Nowa Odważna Praca

Streszczenie

Co powstrzymuje Cię przed wykonaniem najlepszej pracy? Czy jesteś ciągle sfrustrowany działaniami w silosach, nadmiarem spotkań i wolnym podejmowaniem decyzji? To nie Twoja strategia ani model biznesowy są problemem - to Twój System Operacyjny.

Twoja dziedziczna organizacja może stać się mądrzejszą, zdrowszą i bardziej dynamiczną organizacją ewolucyjną, gdy poprawisz lub nawet zrewidujesz swój obecny System Operacyjny. Przeczytaj to streszczenie Nowa Odważna Praca, aby dowiedzieć się, jak skupić się na samowystarczalnych zespołach, które eksperymentują, innowują i ostatecznie pozwalają Twojej organizacji prowadzić się samodzielnie.

Top 20 spostrzeżeń

1. Pracownicy w USA poświęcają 16% swojego czasu pracy na wewnętrzne działania związane z zgodnością, takie jak planowanie i budżetowanie. Zasady Taylora opracowane 100 lat temu przekształciły się w duszącą biurokrację, pozostawiając nas z ciężarem długu organizacyjnego, czyli struktur i polityk, które już nie służą organizacji.
2. Najczęściej używane systemy niekoniecznie są najlepszej jakości. Na przykład, w USA na każde 1,118 sygnalizowanych skrzyżowań przypada tylko jeden rondo. Ale ronda są w rzeczywistości bezpieczniejsze, przepuszczają ruch szybciej, są tańsze w budowie i utrzymaniu, a także działają, gdy zanika prąd.
3. Wiele firm próbuje być zwinne, [EDQ] zwinność, przyjmując metody, ale nie teorię za nimi.Certyfikowanie menedżerów projektów w Scrumie nie eliminuje biurokracji. Agile to sposób myślenia, a nie zestaw narzędzi.
4. Działania organizacji mogą być skomplikowane - jak silnik samochodowy, coś, co można kontrolować i rozwiązywać jego problemy. Jednak sama organizacja jest złożona - jak ruch drogowy, możemy jedynie dokonywać świadomych przypuszczeń na temat jej zachowania na podstawie relacji pomiędzy jej składnikami, a nie samymi składnikami.
5. Fuzje i przejęcia tworzą mega-firmy [EDQ]zbyt duże, aby upaść[EDQ], nawet gdy badania McKinsey'a pokazują, że prawie 70% fuzji nie przynosi obiecanych synergii przychodów. W odpowiedzi firmy obcinają koszty badań i rozwoju, zlecają prace na zewnątrz i zwalniają pracowników.
6. Stoletni szwedzki bank Svenska Handelsbanken rozdziela swoje zasoby wokół idei, że [EDQ]Oddział to bank.[EDQ] Każdy z ponad 800 oddziałów ma prawo podejmować własne decyzje dotyczące alokacji zasobów, w tym decyzje dotyczące kredytów, marketingu i usług.
7. Psycholodzy Maslow i Rogers pokazali, że ludzie są naturalnie zmotywowani i zdolni do samokierowania. Podobnie, Teoria Samostanowienia Deci i Ryana stwierdza, że ludzie mają wrodzone potrzeby psychologiczne dotyczące autonomii, kompetencji i powiązań.
8. Email to bezkontekstowy czarny dziur informacji. Przeciętny pracownik sprawdza swoją skrzynkę e-mail 36 razy na godzinę i otrzymuje 304 e-maile tygodniowo.Zakazuj wewnętrzne e-maile na rzecz aplikacji do komunikacji, takiej jak Slack.
9. Spotify zapewnia, że zespoły są [EDQ]luźno powiązane, ale ściśle zintegrowane.[EDQ] Podejście firmy do przepływu pracy przypomina regatę motorówek zmierzających w tym samym ogólnym kierunku, a nie jeden masywny transatlantyk próbujący przedrzeć się przez serię funkcji.
10. Zadbaj o to, aby organizacja stawała się z czasem coraz bardziej interesująca. Niedawne badanie McKinsey'a wykazało, że firmy z pierwszego kwartyla pod względem różnorodności płci i etnicznej są odpowiednio o 15% i 35% bardziej skłonne do przewyższania tych z dolnego kwartyla.
11. Przeciętny pracownik uczestniczy w 62 spotkaniach miesięcznie i uważa, że ponad połowa z nich to strata czasu. Dla amerykańskich firm oznacza to wydatki na wynagrodzenia w wysokości 37 miliardów dolarów na niepotrzebne spotkania. Anuluj wszystkie spotkania na dwa tygodnie, aby dowiedzieć się, które z nich naprawdę są potrzebne.
12. Porzuć marnotrawne spotkania z aktualizacją statusu na rzecz miesięcznego spotkania zarządzającego, na którym każdy wyraża swoje obawy i proponuje zmiany. Organizuj okresowe spotkania retrospektywne, na których ludzie mogą podzielić się swoimi spostrzeżeniami na temat tego, co się wydarzyło i czego się nauczyli.
13. Przeciętny menedżer spędza do 210 godzin na przygotowywaniu i przeprowadzaniu rocznych ocen, proces, który sprawia, że pracownicy są widzami swojego rozwoju. Zamiast tego pozwól im samodzielnie zasięgać opinii i kierować własnymi informacjami zwrotnymi, z okresowymi aktualizacjami i uwagami od członków zespołu.
14. Odejdź od tradycyjnego procesu budżetowania, który jest niewrażliwy na zmieniające się warunki. Porzuć stałe cele na rzecz względnych, od firmy do firmy, od zespołu do zespołu.
15. Wyższe wynagrodzenie zmniejsza niezadowolenie z pracy, ale nie zwiększa znacząco satysfakcji. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe i hojne na tyle, aby nie miało znaczenia. Wykorzystaj podział zysków, aby połączyć wszystkich z sukcesem organizacji. Wyeliminuj premie i zamiast tego płacą powyżej rynku za najlepszy talent, jaki możesz znaleźć.
16. Innowacje często zdarzają się niezamierzenie. Play-Doh miał być produktem do czyszczenia tapet, dopóki dzieci nie zaczęły go źle używać. Pozwól na innowacje w całej organizacji. Ludzie są z natury kreatywni, więc zaufaj im, że zauważą i wykorzystają okazje.
17. Kultury nie można zaprojektować; musi ona wyłonić się. Nie można zmienić serc i umysłów haiku. Zamiast tego musimy skupić się na zmianie systemu i musimy zrozumieć, że zmiana nie jest skończoną podróżą.
18. Sześć wzorców tworzy warunki dla zmiany: zaangażowanie liderów; wyznaczanie granic; przygotowanie zespołu katalizatora; praktykowanie pętli; rozpoznawanie krytyczności; i umożliwianie i ochrona ciągłości.
19. Pętla to ciągły proces trzech etapów, w którym zmiana jest zdecentralizowana, a samozarządzanie zaczyna się: identyfikacja napięć; proponowanie praktyk; i przeprowadzanie eksperymentów.
20. Największą przeszkodą dla zmian jest lider. Przywództwo musi dostrzec znaczenie stworzenia przestrzeni dla zmian, a następnie ustąpić z drogi.

Podsumowanie

Organizacje dziedziczące dźwigają ciężar organizacyjnego długu, który nie służy potrzebom złożonej organizacji próbującej poradzić sobie w szybko zmieniającym się świecie. Przejście do organizacji ewolucyjnej wymaga od nas kwestionowania i reinwentowania naszego podejścia w dwunastu domenach, które tworzą system operacyjny organizacji.

Organizacja potrzebuje silnego poczucia wspólnego celu, zdecentralizowanej władzy i dynamicznej sieci małych, samowystarczalnych zespołów, których członkowie mogą swobodnie organizować się wokół projektów i programów. Każdy zespół powinien być w stanie uczyć się i zmieniać kurs, mieć kontrolę nad swoimi zasobami i innowować za pomocą lokalnych metod i narzędzi. Zminimalizuj spotkania i upewnij się, że wszystkie informacje są łatwo dostępne dla wszystkich uczestników. Pozwól zespołom na ciągłe reinwentowanie siebie i uczenie się od siebie nawzajem. Zacznij od małej grupy i daj jej przestrzeń do praktykowania pętli: identyfikuj napięcia, proponuj praktyki i przeprowadzaj eksperymenty. Zacznij od mniejszych, krótszych eksperymentów i stopniowo rozszerzaj na szerszą organizację. W końcu zmiana osiąga punkt krytyczny, w którym możesz skupić się na podtrzymaniu bardziej autonomicznej i ewolucyjnej organizacji.

Dziedzictwo organizacji

Wszędzie liderzy i zespoły są sfrustrowani. Skala i biurokracja naszych organizacji są obciążeniem w dobie ciągłych zmian. Ludzie upierają się przy robieniu wszystkiego przez kanały, odsyłają wszystko do komitetów, czy targują się o precyzyjne sformułowanie komunikatów i protokołów. W obliczu szybkich zmian, proszą o ostrożność, organizują konferencje i dodają więcej procedur i zezwoleń. Wszystko to dzieje się, ponieważ w naszych organizacjach istnieje ukryty zestaw dziedziczonych założeń, w zasadzie system operacyjny działający niezauważenie w tle.

Sygnalizacja świetlna kontra ronda

Rozważmy dwa sposoby kontrolowania ruchu tam, gdzie krzyżują się dwie drogi: skrzyżowanie z sygnalizacją świetlną i rondo. W USA na każde 1,118 skrzyżowań ze światłami przypada tylko jedno rondo. Chociaż skrzyżowania ze światłami są niezwykle popularne, to jednak ronda są bezpieczniejsze, przepuszczają ruch szybciej, są tańsze w budowie i utrzymaniu, a także nadal funkcjonują, gdy zanika zasilanie. Pokazuje to, że tylko dlatego, że jeden system jest bardziej powszechnie używany, nie oznacza to, że jest lepszej jakości.

Organizacje dziedzictwa są jak skrzyżowania ze światłami, domyślne ustawienie, którego wszyscy używają, ponieważ wszyscy inni go używali.Ronda są podobne do ewolucyjnych organizacji, lepszego sposobu robienia rzeczy, który wymaga przyjęcia zmiany mentalności i nowego systemu operacyjnego.

Jak tu dotarliśmy

System operacyjny organizacji dziedzictwa zaczął się na podłogach fabryk podczas rewolucji przemysłowej ponad 100 lat temu, kiedy F. W. Taylor podzielił pracę na najmniejsze możliwe komponenty i znalazł najlepszy sposób na wykonanie każdego kroku. Jego książka z 1911 roku Zasady zarządzania naukowego oddzieliła myślenie od działania i stała się podstawowym tekstem dla systemu operacyjnego fabryki. Mniej więcej w tym samym czasie Henry Gantt stworzył wykres Gantta, który ilustruje zależności w skomplikowanych procesach i projektach. Z biegiem czasu, spełnienie kroków planu stało się celem, zamiast środkiem do celu.

Dzisiaj, organizacja dziedzictwa oddziela myślenie od działania, wymaga szczegółowych planów przed każdą inicjatywą, skupia się na łańcuchu dowodzenia i pracuje wokół niezłomnego budżetu. Amerykańscy pracownicy spędzają 16% swojego czasu pracy na wewnętrznych działaniach związanych z zgodnością, takich jak planowanie i budżetowanie. Zasady Taylora przekształciły się w duszącą biurokrację, pozostawiając nas z ciężarem długu organizacyjnego - struktur i polityk, które już nie służą organizacji.

Ograniczenia dziedzictwa

Długowieczność korporacji spadła - średni czas życia wszystkich firm wynosi teraz zaledwie 10,5 roku - a średni czas trzymania akcji spadł z 8 lat do 5 dni. Korporacje stają się większe, ale ich zwrot z aktywów, czyli stosunek zysków do tego, co posiadają i co są winne, systematycznie maleje. Fuzje i przejęcia tworzą megafirmy [EDQ]zbyt duże, aby upaść[EDQ], podczas gdy badania McKinsey'a pokazały, że prawie 70% fuzji nie przynosi obiecanych synergii przychodów. W odpowiedzi firmy obcinają koszty badań i rozwoju, korzystają z outsourcingu i zwalniają pracowników. Wzrost produktywności pracy stał się negatywny w ostatnich latach, podczas gdy stosunek płac między dyrektorami generalnymi a pracownikami wzrósł z 22: 3,1 w 1973 roku do 271:1 w 2016 roku. Tymczasem innowacje pochodzą z innych źródeł; małe firmy, na przykład, teraz produkują 16 razy więcej patentów niż duże.

Dziedzictwo organizacji traktuje swoich pracowników mechanicznie, widząc ich jako motywowanych nagrodami i karami oraz potrzebujących precyzyjnych instrukcji. Jednak prace psychologów Maslowa i Rogersa pokazały, że ludzie są naturalnie zmotywowani i zdolni do samokierowania. Podobnie prace Deci i Ryana wykazały, że ludzie mają wrodzoną psychologiczną potrzebę autonomii, kompetencji i powiązań.

Złożoność kontra skomplikowanie

Zakładamy, że złożoność i skomplikowanie to to samo, kiedy w rzeczywistości nie są.Skomplikowany system to coś na kształt silnika samochodowego: podlega prawom przyczynowo-skutkowym, wszelkie problemy mają rozwiązania i mogą być naprawione, a także można go kontrolować. Złożony system, z drugiej strony, jest bardziej jak ruch drogowy: jest dyspozycyjny, co oznacza, że możemy tylko robić świadome przypuszczenia na temat jego zachowania, składa się z dużej liczby komponentów, których interakcje mogą cię zaskoczyć, i opiera się na relacjach pomiędzy jego komponentami, a nie samymi komponentami.

Podczas gdy działania organizacji mogą być skomplikowane, sama organizacja jest złożona. Stojąc w obliczu tej złożoności, tradycyjna organizacja widzi wydajność jako funkcję zgodności: spraw, aby wszyscy robili to, co mówimy, a na pewno osiągniemy nasze cele. Organizacja ewolucyjna rozpoznaje, że wydajność jest wynikiem zbiorowej inteligencji i samoregulacji: jeśli stworzymy odpowiednie warunki, wszyscy będą ciągle szukać sposobów na osiągnięcie celów.

Następna sekcja opisuje zasady i praktyki organizacji ewolucyjnej.

Organizacja ewolucyjna

System operacyjny organizacji składa się z 12 domen. Musimy kwestionować i reinwentować nasze podejście w każdej domenie, aby stać się organizacją pozytywnie nastawioną do ludzi i świadomą złożoności.

1. Cel

Każda organizacja lub zespół potrzebuje celu.Misja, która definiuje sukces jako osiągnięcie zysku, nie posiada inspirującego celu. [EDQ]Odżywiaj ludzi i planetę[EDQ] firmy Wholefoods jest znacznie bardziej społecznie pozytywna.

Cel organizacji musi być widoczny na każdym poziomie, a wszelkie metryki powinny służyć jako wytyczne do dążenia do tego celu. Każdy zespół lub jednostka powinien mieć silne poczucie swojego zbiorowego celu.

2. Władza

Tradycyjne organizacje zakładają, że musisz otrzymać pozwolenie na wykonanie czegoś; ewolucyjne organizacje zapewniają, że każdy ma autonomię do robienia czegokolwiek, co służy celowi organizacji, chyba że jest to wyraźnie zabronione. Ludzie powinni mieć wolność do popełniania błędów, aby zespoły i jednostki mogły się uczyć i rozwijać.

Scentralizowana władza jest zbyt wolna w reagowaniu w szybko zmieniającym się świecie. Przenieś władzę na skraj organizacji, tam gdzie jest informacja.

3. Struktura

Ewolucyjne organizacje powinny być dynamicznymi sieciami, w których członkowie mają swobodę organizowania się wokół projektów i programów. Twórz samowystarczalne jednostki lub komórki liczące od 10 do 150 osób. Stwórz proste zasady dotyczące tworzenia lub zmieniania zespołów, a następnie pozwól ludziom iść tam, gdzie prowadzą ich umiejętności i energia.

Zapewnij, że organizacja jest napędzana przez zespoły, które mają kontakt z rynkiem, a nie te w centrum.

4.Strategia

Wykazuj dyskrecję podczas korzystania z metryk, takich jak Cele i Kluczowe Wyniki, jako formy kontroli z góry, gdzie ludzie skupiają się na osiągnięciu OKR, a nie na zrozumieniu, co jest najlepsze dla organizacji. Używaj planowania scenariuszy, aby myśleć o tym, co może się zdarzyć, a nie co musi się zdarzyć.

Co około 90 dni, zbierz zespół, aby wygenerować kilka stwierdzeń strategicznych i ustalić, co priorytetyzować. W obszarach szybkich zmian, twoja strategia jest tak dobra, jak twoja zdolność do nauki i korekty kursu.

5. Zasoby

Ludzie mogą kierować swoim czasem i uwagą tam, gdzie przynoszą najwięcej wartości. 100-letni szwedzki bank Svenska Handelsbanken wykorzystuje swoje różne zasoby - kapitał, energię, przestrzeń itp. - wokół idei, że [EDQ]Oddział to bank.[EDQ] Każdy z ponad 800 oddziałów ma prawo podejmować własne decyzje dotyczące alokacji zasobów, w tym decyzje dotyczące pożyczek, marketingu, usług itp.

Odejdź od tradycyjnego procesu budżetowania, który nie reaguje na zmieniające się warunki. Porzuć stałe cele na rzecz względnych, od firmy do firmy, od zespołu do zespołu. Nie możesz przewidzieć przyszłości, więc tam, gdzie to odpowiednie, zminimalizuj długoterminowe zobowiązania wydatkowe na rzecz funduszy dyskrecjonalnych. Przydzielaj zasoby na podstawie informacji w czasie rzeczywistym, a nie rocznych cykli budżetowych.

[text] Innowacje zazwyczaj zachodzą, gdy rzeczy są używane w sposób, którego nie zamierzaliśmy. Play-Doh miał być produktem do czyszczenia tapet, dopóki dzieci nie zaczęły go [EDQ]niewłaściwie używać[EDQ]. Zamiast traktować wydatki na badania i rozwój jako osobną pozycję w rachunkach, pozwól na innowacje w całej organizacji. Ludzie są z natury kreatywni, więc zaufaj im, że dostrzegą i wykorzystają okazje.

Unikaj standardów, które mówią [EDQ]Musisz używać tego narzędzia, w ten sposób[EDQ] na rzecz domyślnych ustawień, które mówią, [EDQ]Jeśli nie wiesz jak, to spróbuj tego, ale jeśli widzisz lepszy sposób, zrób to![EDQ]

7. Przepływ pracy

Podejście Spotify do przepływu pracy zapewnia, że zespoły są [EDQ]luźno powiązane, ale ściśle zintegrowane,[EDQ] maksymalizując strategiczne dopasowanie, minimalizując jednocześnie zależności i biurokrację między zespołami. Jego przepływ pracy wygląda jak regata motorówek płynących w tym samym ogólnym kierunku, a nie jeden masywny transatlantyk próbujący przedrzeć się przez serię funkcji.

Traktuj wszystko jako projekt, rozpoczynając, zatrzymując lub rozwijając działania z intencją. Rozważ prowadzenie każdego projektu jako serii jedno- lub dwutygodniowych sprintów. Pozwól lokalnym metodom i narzędziom rozkwitać. Zapewnij, że każdy zespół ma zdolność do wykonywania pracy i do poprawy sposobu, w jaki to robi.

8. Spotkania

Przeciętny pracownik uczestniczy w 62 spotkaniach miesięcznie i uważa, że więcej niż połowa z nich to strata czasu. Dla U.S.firmy, co przekłada się na 37 miliardów dolarów wydatków na pensje przeznaczonych na niepotrzebne spotkania. Ale wspólna świadomość i dynamiczne sieci oznaczają, że czasami musimy się spotykać.

Unikaj aktualizacji statusów. Stają się one marnotrawnymi produkcjami teatralnymi, które niczego nie przesuwają do przodu. Zamiast tego, zachęcaj każdy zespół do miesięcznego spotkania zarządzania, na którym każdy może wyrazić swoje obawy i zaproponować zmiany. Organizuj okresowe spotkania retrospektywne, na których ludzie mogą podzielić się swoimi spostrzeżeniami na temat tego, co się wydarzyło i czego się nauczyli. Spróbuj odwołać wszystkie spotkania na dwa tygodnie, aby odkryć, które z nich naprawdę są potrzebne.

9. Informacje

W tradycyjnych organizacjach, informacje są władzą, gromadzone w celu podniesienia własnego statusu i dzielone na zasadzie "kto musi, ten wie". Ewolucyjne organizacje cenią i praktykują przejrzystość, udostępniając wszystkie informacje wszystkim uczestnikom, ponieważ nikt nie wie, które informacje okażą się kluczowe. Zamiast przekazywać informacje do wszystkich członków, co szybko staje się przytłaczające, pozwól im znaleźć informacje, kiedy ich potrzebują, w sposób dostępny i przeszukiwalny dla każdego, o każdej porze. Pracuj na widoku publicznym i dziel się pracą w toku razem, zamiast wybiórczo udostępniać tylko [EDQ]doskonałe[EDQ] informacje.

Email to bezkontekstowy czarny dziur informacji. Przeciętny pracownik sprawdza swoją skrzynkę pocztową 36 razy na godzinę i otrzymuje 304 wiadomości e-mail na tydzień.Spróbuj zablokować wewnętrzny e-mail na rzecz aplikacji do komunikacji, takiej jak Slack, najszybciej rosnące oprogramowanie do pracy w historii, z narzędziami organizującymi rozmowy w kanałach według tematu.

10. Członkostwo

W skomplikowanym systemie interakcje są ważniejsze niż części. Każdy musi czuć poczucie przynależności do swoich zespołów i szerszej organizacji, ale nie buduj murów między zespołami, tworząc w ten sposób silosy. Granice muszą być na tyle przepuszczalne, aby zespoły mogły ciągle się odnawiać.

Zatrudnianie pod kątem dopasowania do kultury firmy ma sens na początku jej historii, ale później może prowadzić do przytłaczającej jednorodności i faktycznie sprawić, że firmy osiągają gorsze wyniki. Organizacje powinny stawać się z czasem bardziej interesujące i zróżnicowane. Niedawne badanie McKinsey'a wykazało, że firmy w czołowej kwartyle pod względem różnorodności płci i etnicznej były odpowiednio o 15% i 35% bardziej skłonne do przewyższania tych w dolnej kwartyle.

11. Mistrzostwo

Taylorizm traktuje pracę jako miejsce do wykonywania, podczas gdy ewolucyjna organizacja widzi ją jako miejsce do nauki. Witaj w warunkach ciągłego wzrostu, z członkami o różnym poziomie wiedzy i umiejętności pracującymi razem i uczącymi się od siebie.

Przeciętny menedżer spędza do 210 godzin na przygotowywaniu i przeprowadzaniu rocznych ocen, proces, który sprawia, że pracownicy są widzami swojego rozwoju.Zamiast tego, pozwól im zwracać się z prośbą o opinie i kierować nimi, z okresowymi aktualizacjami i uwagami od członków zespołu.

12. Wynagrodzenie

Wyższe wynagrodzenie może zmniejszyć niezadowolenie z pracy, ale nie zwiększy znacząco ani nie utrzyma satysfakcji z pracy. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe i hojne na tyle, aby nie miało znaczenia i wspierało motywację, skupiając się na autonomii, mistrzostwie i celu. Wykorzystaj podział zysków, aby połączyć wszystkich z sukcesem organizacji. Wyeliminuj premie i zamiast tego płac powyżej rynku za najlepsze talenty, które możesz znaleźć.

Jak wprowadzić zmianę

Jak wyzwolić zmianę w kulturze uzależnionej od planowania i kontroli? Jak przekształcić napięcie i frustrację w eksperymenty, które posuwają zespół do przodu? Niedawne badanie McKinsey'a wykazało, że tylko 26% wysiłków transformacyjnych odnosi sukces w oczach osób zaangażowanych, a ten procent spada do 6% wśród pracowników pierwszej linii.

Pierwszym krokiem jest uświadomienie sobie, że kultury nie można zaprojektować, musi ona wyłonić się. Nie można zmienić serc i umysłów haiku. Zamiast tego musimy skupić się na zmianie systemu i na uznaniu, że zmiana nie jest skończoną podróżą.

Szczęśliwe wypadki

Plany zmian mogą stać się dogmatem narzucanym z góry z małym polem do adaptacji w trakcie: nie można wysadzić biurokracji biurokratycznym procesem zmian.Innowacje ludzkie często są wynikiem szczęśliwych wypadków. Zamiast ustalonych planów i celów, bądź gotowy do próbowania nowych rzeczy, do zauważania i wzmacniania pozytywnych wzorców oraz minimalizowania tego, co nie działa. Sześć wzorców pomaga ustawić warunki dla zmian.

1. Zaangażowanie: Ci, którzy mają władzę lub wpływy, muszą być zaangażowani w przekraczanie granic biurokracji. Następnie stwórz zespół [EDQ]przewodników[EDQ], grupę gotową do próbowania nowych rzeczy jako pierwsza.
2. Granice: Stwórz przestrzeń, w której rzeczy będą robione inaczej - zespół, spotkanie, pokój. Następnie stopniowo rozszerzaj granicę, aby obejmowała więcej zespołów lub obszarów.
3. Przygotowanie: Przygotuj swój zespół katalizatorów, wyciągając ich z ich wzorców i wprowadzając do przestrzeni uczenia się, gdzie kilka godzin gier i ćwiczeń może otworzyć ich serca i umysły oraz wywołać olśnienia.
4. Pętla: Pętla to ciągły proces trzech etapów, w którym zmiana jest zdecentralizowana, a samozarządzanie zaczyna się. Trzy etapy to: identyfikacja napięć, proponowanie praktyk i przeprowadzanie eksperymentów. Kiedy ludzie przyznają, że jakiś system lub proces nie działa dobrze, zidentyfikowali napięcie, lukę między tym, jak jest, a jak mogłoby być. Napięcia obejmują takie rzeczy jak wąskie gardła w podejmowaniu decyzji, zbyt wiele spotkań, nie podejmowanie ryzyka, zbyt wiele silosów, niejasne priorytety i tak dalej.Gdy zespół nazwie swoje napięcia, może zbadać praktyki, które mogą coś zmienić, a następnie przeprowadzić eksperymenty, aby zobaczyć, co działa. Zacznij od mniejszych, krótszych eksperymentów, które można przeprowadzić w ciągu tygodnia, docierając ostatecznie do tych, które wymagają pewnego czasu na wdrożenie i kilku tygodni, aby je przeprowadzić.
5. Krytyczność: Krytyczność to punkt zwrotny, w którym wystarczająco dużo osób jest zaangażowanych w ideały samozarządzania, że powrót do poprzedniego stanu rzeczy jest niepraktyczny. Wiesz, że jesteś w tym punkcie, gdy ludzie zaczynają przyjmować nowy język dla sposobów pracy i kultury, a wprowadzane praktyki przekraczają granicę, którą ustaliłeś.
6. Ciągłość: Kiedy ciągła partycypacyjna zmiana staje się stylem życia.

Ciągła partycypacyjna zmiana

Udane ewolucyjne organizacje muszą stworzyć bezpieczne warunki dla ludzi do popełniania błędów. Bezpieczeństwo psychiczne musi odgrywać główną rolę w transformacji Systemu Operacyjnego.

Największą przeszkodą dla zmiany jest lider - kierownictwo musi dostrzec znaczenie stworzenia przestrzeni dla zmiany, a następnie ustąpić. Nie próbuj kontrolować zmiany.

Gdy zespoły stworzą przestrzeń dla zmian, w tym upewnienie się, że wszyscy się zgadzają i mają czas na próby, musisz również utrzymać tę przestrzeń.Pozwól zespołom samodzielnie rozwiązywać problemy i upewnij się, że każdy może się wypowiedzieć, jeśli zauważy coś niebezpiecznego do wypróbowania. Ludzie zmienią się, gdy będzie to dla nich sensowne - więc jeśli spotkasz opór, dowiedz się, co ludzie próbują ci powiedzieć. Ucz się poprzez działanie, nie możesz poprawić swojego zamachu, czytając Golf Digest, musisz wyjść na pole i ćwiczyć.