خلاصہ
جب آپ ایک بھرپور صنعت میں کام کرتے ہیں جہاں مقابلہ کرنے والے متعدد ہیں، تو آپ کو اپنی کامیابی پر رفتار بنانے اور برقرار رہنے کے لئے تیزی سے نو آیا کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ ہمارا کور کمپیٹنسی تجزیہ ڈیک آپ کو اپنی تنظیم کے سب سے منفرد اور حکمت عملی قیمت والے وسائل کی شناخت میں مدد کرتا ہے۔ ان کا استعمال کریں تاکہ مستقل مقابلہ کے فوائد پیدا کریں اور وہ کام کریں جس میں آپ اچھے ہیں۔
سلائیڈ کی خصوصیات
کور کمپیٹنسیز ایک بنیاد پیدا کرتی ہیں جس کا استعمال نئے نمو کے علاقوں کی شناخت اور ایسے مصنوعات بنانے کے لئے کیا جا سکتا ہے جو تنظیمی طاقتوں کے مطابق ہوں۔(سلائیڈ 5)
ایک کور کمپیٹنسی چیک لسٹ یقینی بناتی ہے کہ منتخب کمپیٹنسیز تنظیمی اقدار کے مطابق ہیں اور گاہکوں کو منفرد قیمت کا تصور فراہم کرتی ہیں۔ (سلائیڈ 7)
ایک میز تجزیہ آپ کی کور کمپیٹنسیز کو ایک دوسرے کے مقابلے میں درجہ بندی کرنے میں مدد کرتا ہے تاکہ ان کی اہمیت، دفاعیت، اور طاقتوں کا موازنہ کیا جا سکے۔(سلائیڈ 20)
نتیجہ
اپنی تنظیم کو اپنے مقابلہ کرنے والوں سے الگ کرنے والے منفرد وسائل پر تعمیر کریں۔ان موجودہ یا ممکنہ کور کمپیٹنسیز کی شناخت کریں جن میں سرمایہ کاری کرنے، بہتر بنانے یا نوآوری کرنے کی ضرورت ہو۔
کور کمپیٹنسی تجزیہ آپ کو نئے بازاروں میں توسیع کرنے، نئی صنعتوں کی خدمت کرنے، یا زیادہ نوآورانہ حل تیار کرنے میں مدد کر سکتا ہے۔ ان قوتوں میں سرمایہ کاری گاہکوں کو وہ چیزیں دے سکتی ہے جن کی انہیں حتیٰ کہ خبر بھی نہ ہو — اور جو مقابلہ کرنے والے فراہم نہ کر سکے۔
اطلاق
تعارف
کور کمپیٹنسیز ایک ایسا مجموعہ ہوتی ہیں جو وسائل اور مہارتوں کا تعارف کراتی ہیں جو ایک کاروبار کو اس کے متعلقہ بازار میں ممتاز بناتی ہیں۔ یہ ایک تنظیم کی مہارتوں اور علم کی بنیاد، منیجریل سسٹمز، یا تکنیکی سسٹمز ہو سکتے ہیں جو ایک سلسلہ اقدار اور اصولوں کا حصہ بنتے ہیں۔ کور کمپیٹنسی نظریہ مکڈونلڈز، والمارٹ، ایپل، اور ایکیا جیسے گھریلو ناموں کی کامیابی کی وضاحت کرتا ہے۔ یہ چار برانڈوں نے اپنی کور کمپیٹنسیز کی مہارت کو یہاں تک مکمل کیا ہے کہ وہ اپنے آپ کو مستقل طور پر ایک نئے انداز میں پیش کرتے ہیں جبکہ وہ اپنے آپ کو بہتر بنانے پر توجہ دیتے ہیں۔(سلائیڈ 2)
کور کمپیٹنسیز عموماً موافق حالات ہوتی ہیں جو ایک کمپنی کی مقابلتی صلاحیت کی بنیاد بناتی ہیں۔یہ مقابلہ جوان مزید فوائد سے مختلف ہیں، جو ایک کمپنی کو متعدد مارکیٹوں میں موجودگی حاصل کرنے کی اجازت دیتی ہیں۔ دونوں کو ملا دیں، اور آپ کے پاس طویل مدتی کامیابی کا فارمولا ہوتا ہے۔(سلائیڈ 3)
مشن اور ویژن کا جائزہ
شروعات میں، آپ کی کمپنی کا کور مشن اور ویژن بیانیہ شناخت کریں۔ تمام فعال کرداروں کا ملازمتی تجزیہ مکمل کریں اور ملازمین کا سروے کریں تاکہ آپ کی کمپنی کو سمجھ سکیں۔ ایسی داخلی صلاحیتوں کی تعریف کریں جو استریٹیجک طور پر مستقر ہیں تاکہ وہ مستقبل کی قدرت پیدا کر سکیں۔ تنظیم بھر میں کور کمپیٹنسی کا جائزہ لیں اور اس کی طاقتوں اور کمزوریوں کا تشخیص کریں۔ دیگر کمپنیوں کے ساتھ موازنہ کریں جن کی صلاحیتیں مشابہ ہوں تاکہ یقینی بنایا جا سکے کہ کلیدی کمپیٹنسیوں کی ترقی کا ہدف ہے۔
ممکنہ کمپیٹنسیوں کا مسودہ تیار کریں اور تنظیم کے لئے اہداف تعمیر کرنے کے لئے روڈ میپ قائم کریں۔ ترقی کے لئے تمام شامل حصہ کی حمایت کریں اور ان کمپیٹنسیوں کی تصدیق کریں جو ٹیم کے رکنوں، سرمایہ کاروں یا صارفین جیسے حصہ داروں سے رائے لینے کے بعد ہوتی ہیں۔آخر کار، صلاحیتوں کا پرچار کریں تاکہ یہ تنظیم بھر میں عمومی عمل بن جائیں۔(سلائیڈ 7)
مناظر
مرکزی صلاحیت کا تجزیہ تین مختلف مناظر میں کیا جا سکتا ہے: یا تو مرکزی صلاحیتوں کے پہلے سے مقرر ہونے کے ساتھ، ممکنہ صلاحیتوں کی تعریف کرنے کے ساتھ، یا کوئی موجودہ یا ممکنہ صلاحیتوں کے بغیر۔
منظر نما ایک میں، کارروائی یہ ہوتی ہے کہ ہر موجودہ مرکزی صلاحیت کو کیسے ترقی دی جائے اور بہتر بنایا جائے تاکہ بازار کا حصہ بڑھایا جا سکے اور اس کی مقابلتی حیثیت کو زیادہ صنعتی منظر نما میں مضبوط کیا جا سکے۔
منظر نما دو میں، کوئی موجودہ مرکزی صلاحیتیں مقرر نہیں کی گئیں تھیں لیکن ممکنہ صلاحیتیں تعین کی گئی ہیں۔ اس صورت میں، یہ تعین کریں کہ کس میں سب سے زیادہ سرمایہ کاری اور مزید ترقی کرنا مناسب ہوگا۔
منظر نما تین میں، کوئی موجودہ یا ممکنہ مرکزی صلاحیت نہ ہونے کی صورت میں، زیادہ حصہ داروں کو دریافتی عمل میں شامل کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ اس منظر نما میں کارروائی یہ ہو سکتی ہے کہ گاہکوں کا سروے کیا جائے یا بیرونی مددگاروں جیسے کہ شریک تنظیم یا مشاورتی کو شامل کیا جائے۔(سلائیڈ 9)
مہارت کے علاقے
انتظامیہ، ٹیکنیکی اور تنظیمی مہارتیں سب ہی علاقے ہیں جن میں کور کمپیٹنسی کے طور پر سرمایہ کاری کی جا سکتی ہے۔ رسک مینیجمنٹ، کاروباری علم اور کاروباری خصوصیات بھی وہ علاقے ہیں جن کی ترقی کی جا سکتی ہے۔
مثال کے طور پر، آئیے کہیں کہ آپ ایک سائبر سیکیورٹی کمپنی میں ایک ایگزیکٹو ہیں جسے سائبر سیکیورٹی سروسز میں موجودہ بوم کو پورا کرنے کے لئے نئی مصنوعات اور خدمات تیار کرنے کا حکم دیا گیا ہے۔ آپ نئے مصنوعات کی ترقی میں غوطہ مارنے سے پہلے ایک کور کمپیٹنسی تجزیہ کرنے کا فیصلہ کرتے ہیں۔
جبکہ آپ کی کمپنی کا استراتیجیک نقطہ نظر، تعلقات کی ترقی اور فیصلہ سازی اہم طاقتوں اور مقابلہ جو مزید فوائد ہیں، وہ مقابلہ سے ممیز نہیں ہونے کے بجائے کافی یکساں ہیں۔ لہذا، انہیں کور کمپیٹنسیز کے طور پر نہیں سمجھا جاتا۔
آپ کی تحقیق اور تجزیہ، ڈیٹا تشریح، اور معلوماتی نظاموں میں تکنیکی مہارتیں سب ضروری طاقتیں ہیں۔لیکن ایک بار پھر، آپ چاہتے ہیں کہ مرکزی صلاحیت کچھ ایسی ہو جسے دوسرے نقل نہ کر سکیں، اور آپ کی تکنیکی مہارتیں آپ کی صنعت کے باقی حصے کے مطابق کم از کم داخلہ کی رکاوٹ ہیں۔
اس کے باوجود، آپ کی تنظیم کی خطرہ مینیجمنٹ کی مہارتیں منفرد ہو سکتی ہیں۔ خاص طور پر، آپ کے معیارات اور فریم ورکس، تربیتی تراکیب، اور عمل اور حل آپ کو زمینی کارروائی کے اعتبار سے آگے لے جاتے ہیں۔ آپ کی کلاؤڈ سیکیورٹی حلوں میں ذیلی تخصص بھی صنعت کا ایک بڑھتا ہوا حصہ بن گیا ہے۔ لہذا، جب آپ اگلے سلسلے کے مصنوعات کو تیار کرتے ہیں تو انہیں مرکزی صلاحیتوں پر توجہ دیں۔ (سلائیڈ 11)
دیگر لوگوں کے ساتھ موازنہ
اس تصویر میں، صلاحیتوں کو بازار کے حصے کے مقابلے میں متعدد کمپنیوں کے خلاف موازنہ کیا جا سکتا ہے، ان کمپنیوں کے مرکزی اور آخری مصنوعات کے ساتھ۔
ہمارے مثال میں، آپ نے خطرہ مینیجمنٹ کی مہارتوں کو ایک مرکزی صلاحیت قرار دیا ہے۔ خاص طور پر، اندرونی اور صارفین کے خطرے کو کم کرنے کی صلاحیت، معیاری فریم ورکس، قابل ترمیم اور لچکدار عملیات، اور کلاؤڈ بیسڈ سیکیورٹی حلوں میں ذیلی تخصص۔
آپ کی مرکزی مصنوعات زیرو-ٹرسٹ سیکورٹی ایپلیکیشن کی انفراسٹرکچر ہیں، جس کی ضرورت ہوتی ہے کہ صارفین اپنے موجودہ کلاؤڈ نیٹ ورک سے آپ کی خدمت میں تبدیل ہوں۔
نئے اختتامی مصنوعات، آپ کے مرکزی صلاحیت کے تجزیے کی بنیاد پر، ایک کلاؤڈ سیکورٹی تیاری خدمت ہو سکتی ہے جو کم خرچ میں کسی کلائنٹ کے ممکنہ خطرے کا تشخیص کرتی ہے۔ یہ ایک کسٹم پلان بھی تیار کرتی ہے تاکہ سرورز کو شناخت اور رسائی کے انتظام کے ساتھ اپ گریڈ کیا جا سکے، ساتھ ہی محفوظیت کی صلاحیتوں کے لئے ڈیٹا تحفظ کی صلاحیتوں کو شامل کرنے اور کسٹمرز کے موجودہ کلاؤڈ سرور کی انفراسٹرکچر میں کام کرنے کے لئے۔(Slides 12-14)
ترقی کی پیش رفت
ٹیم کے رہنما، پروجیکٹ منیجرز اور ایگزیکٹوز کو ترقی کی پیش رفت کا پتہ چلنا چاہیے۔ ترمیم پذیر سلائیڈرز کو فیصد کی تنسیخ کے ساتھ گھسیٹا جا سکتا ہے تاکہ مرکزی صلاحیت کے تجزیے کے عمل میں تنظیم کتنی آگے بڑھ چکی ہے، اس کی نگرانی اور رپورٹ کی جا سکے۔ ہر سلائیڈر کو پیش رفت کو ظاہر کرنے یا ایک صلاحیت سے متعلقہ طاقت کا موازنہ کرنے کے لئے استعمال کیا جا سکتا ہے۔(Slide 15)
قیادت کے سطح
مرکزی صلاحیتیں قیادت کے سطحوں پر تعریف کرنے اور تجزیہ کرنے کے لئے بھی کی جا سکتی ہیں۔مثال کے طور پر، ایگزیکٹوز، منیجرز، سپروائزرز، اور پروجیکٹ لیڈز خود یا کراس تنظیمی تجزیہ کرکے متعلقہ طاقتوں کا تعین کر سکتے ہیں جن پر تعمیر کی جا سکتی ہے۔ (سلائیڈ 16)
صلاحیت کے علاقوں کا تشخیص
لیڈرز ممکنہ صلاحیتوں کو ایک دوسرے کے خلاف ٹیسٹ کر سکتے ہیں۔ اس کے لئے، یہ سوال کریں کہ ہر صلاحیت ایک گاہک کو فائدہ دیتی ہے، نقل کرنا مشکل ہے، اور وسیع طور پر استعمال کی جا سکتی ہے۔
مان لیں کہ صلاحیت 1 آپ کی کلاؤڈ سیکورٹی کمپنی کی رسک مینیجمنٹ مہارتیں ہیں، جبکہ صلاحیت 2 آپ کی کمپنی کی ٹیکنیکل مہارتیں ہیں، اور صلاحیت 3 آپ کی تنظیم کا انتظامی انداز ہے۔
جبکہ آپ کی کمپنی کی ٹیکنیکل مہارتیں گاہکوں کو فائدہ دیتی ہیں، یہ نقل کرنا آسان ہے اور اسے آپ کے ہمراہوں کے مقابلے میں مسابقتی بہتری کے طور پر وسیع طور پر استعمال نہیں کیا جا سکتا۔ متبادل طور پر، آپ کی انتظامی مہارتیں نقل کرنا مشکل ہیں، لیکن واقعی میں گاہکوں کو فائدہ نہیں دیتی ہیں اور انہیں مرکزی صلاحیت کے طور پر وسیع طور پر استعمال نہیں کیا جا سکتا۔آپ کی رسک مینجمنٹ کی مہارتیں، دوسری جانب، نقل کرنا مشکل ہے اور آپ کی مقابلہ میں وسیع طور پر استعمال کی جا سکتی ہیں - لہذا، یہ دوسرے دو اختیارات کے مقابلے میں ترجیح دی جانے کا امتحان پاس کرتی ہے۔[/italic](Slide 18)[/italic]
ہر کمپیٹنسی میں گہرے تجزیے کے لئے، ایک متبادل تصویری زاویہ کا استعمال کیا جا سکتا ہے جس میں ایک ترمیم پذیر سوال نامہ ہوتا ہے جو آپ کے کاروبار کے لئے اہم خطوں کے مطابق ہاں یا نہیں کے جواب کے ساتھ کمپیٹنسیز کی درجہ بندی کر سکتا ہے۔ [/italic](Slide 19)[/italic]
ایک ٹیبل تجزیہ تصویری زاویہ بھی دستیاب ہے تاکہ ہر کمپیٹنسی کی اپنی اہمیت، دفاعیت، اور دوسروں کے مقابلے میں تقابلی طاقت کی درجہ بندی کی جا سکے۔[/italic](Slide 20)[/italic]
مشابہ وسائل کے لئے، ہماری پیش کشوں پر جائیں [related bracelet="comp"] اور [related bracelet="compv2"]. یا مائکل پورٹر کی کتاب سے [related bracelet="competitive"] کے بارے میں مزید جانیں۔