Sposób Startupu

Streszczenie

Aby przetrwać w nadchodzącym stuleciu, każda organizacja musi mieć możliwość szybkiego eksperymentowania z nowymi produktami i modelami biznesowymi; umożliwić swoim najbardziej kreatywnym ludziom wykorzystanie ich potencjału i angażować się wielokrotnie w proces innowacji, aby odkryć nowe źródła wzrostu i produktywności. Nowoczesna firma musi dać każdemu pracownikowi szansę na bycie przedsiębiorcą, uznając przedsiębiorczość jako kluczową dyscyplinę. Lekcje ruchu lean startup z Doliny Krzemowej są podstawą Sposób Startupu, serii narzędzi i technik, które uwolnią ten przedsiębiorczy podejście w każdej organizacji. Rdzeniem podejścia jest mały, wewnętrzny zespół startupowy, grupa o różnych funkcjach, która skupia się na testowaniu założeń na temat potencjalnych nowych produktów za pomocą minimalnie żywotnych produktów. Cykl powtarzalnych testów prowadzi do procesu iteracyjnego, w którym porażka staje się kluczowym elementem weryfikowanego uczenia się. Korzystając z tablic wzrostu i finansowania mierzalnego, zespoły uczą się, jak zmieniać kierunek lub wytrwać w każdym projekcie. Włączenie funkcji przedsiębiorczej w strukturę organizacyjną, tworzenie ścieżek kariery i procesów oceny, które cenią innowacje, oraz korzystanie z rachunkowości innowacyjnej, ostatecznie prowadzi do organizacji, która uosabia koncepcję ciągłej transformacji.

Przedmowa

Sposób Startupu — wydany na początku października 2017 roku — jest kontynuacją nagradzanej książki Lean Startup, obie napisane przez Erica Riesa. Lean Startup wprowadził techniki "chudej produkcji" do społeczności innowacyjnej i przypisuje mu się zasługę za instytucjonalizację "metodologii zwinnych," "chudych procesów," oraz "testowania A/B."

Sposób Startupu rozwija te same tematy i wprowadza nowe techniki identyfikacji i rozwijania nowatorskich produktów w dużych organizacjach. Książka wprowadza: model "Metered Funding" do dodawania zasobów i finansowania udanych pilotów, model tworzenia kultury przedsiębiorczości w organizacji opartej na zasługach, wśród innych technik. Te techniki przesuną kulturę Twojej organizacji w kierunku skupienia na innowacjach i pozytywnych wynikach finansowych.

Podsumowanie

Pięć zasad

Zasady zarządzania przedsiębiorczego opisane w "Lean Startup" (wydane w 2011 roku) mogą być stosowane w każdej branży, rozmiarze firmy czy sektorze gospodarki. Niezależnie od tego, czy jest to duża, ugruntowana firma jak GE, czy startup technologiczny doświadczający hiper-wzrostu, który chce skalować poza swoją pierwszą, udaną innowację, każda organizacja może podążać za tym samym zestawem zasad, aby znaleźć nowe źródła zrównoważonego wzrostu.

"Sposób Startupu" to system zarządzania oparty na pięciu zasadach:

1. Ciągła innowacja, która nieustannie odkrywa nowe przełomy.
2. Startup jako atomowa jednostka pracy.
3. Przedsiębiorczość jako brakująca funkcja w organizacji.
4. Uwalnianie przedsiębiorczości jako rodzaj drugiego założenia.
5. Ciągła transformacja, która przepisuje DNA firmy.

Tworzenie nowoczesnej firmy

Aby przetrwać w nadchodzącym stuleciu, każda organizacja potrzebuje zdolności do szybkiego eksperymentowania z nowymi produktami i nowymi modelami biznesowymi; do zasilenia swoich najbardziej kreatywnych ludzi; oraz do wielokrotnego zaangażowania się w proces innowacji, aby odblokować nowe źródła wzrostu i produktywności.

1. Staromodne vs. nowoczesne firmy

Świat stał się niesamowicie nieprzewidywalnym miejscem i dzisiaj wszystkie organizacje działają na rynku niepewności. Często liderzy biznesowi i menedżerowie wyrażają obawy dotyczące nowej globalnej konkurencji, szybkości, z jaką automatyzacja i technologia informacyjna czynią produkty i procesy przestarzałymi, oraz naporu potencjalnych startupów o wysokim wzroście wpływających na każdą branżę. Oprócz tych zewnętrznych źródeł niepewności, dzisiejsi menedżerowie stają również przed presją konieczności ciągłego wprowadzania nowych produktów, poszukiwania nowych źródeł wzrostu lub wejścia na nowe rynki.

Jednocześnie większość organizacji działa w systemie odpowiedzialności, który został zaprojektowany w zupełnie innym czasie i kontekście, z celem produkcji wysokiej jakości produktów na czas, zgodnie z budżetem i na dużą skalę. Modne były takie terminy jak "standaryzacja," "produkcja masowa," i "chuda produkcja." W tym starym systemie uważano za ważne spełnienie wcześniej ustalonej prognozy, a porażka nie była opcją. W rzeczywistości, porażkę można było uniknąć dzięki starannemu planowaniu i właściwemu wykonaniu.

Nowoczesna firma musi jednak mieć zarówno zdolność do produkcji jakościowych i niezawodnych produktów, jak i zdolność do odkrywania, jakie nowe produkty produkować. Musi dać każdemu pracownikowi możliwość bycia przedsiębiorcą.

Firma o staromodnym podejściu opiera się na stałym wzroście, ma ekspertów w specjalistycznych silosach funkcjonalnych i prowadzi ogromne programy. Wykorzystuje wewnętrzne funkcje, takie jak prawo, IT i finanse, aby zminimalizować ryzyko poprzez zgodność z szczegółowymi procedurami. Firma o staromodnym podejściu priorytetyzuje wszystkie projekty na podstawie zwrotu z inwestycji, tradycyjnej księgowości i udziału w rynku. Jest pełna wielozadaniowości i spotkań, z dużą ilością średniego szczebla menedżerów i hierarchią menedżerów i podwładnych. Firma ma tendencję do realizacji dużych projektów, wszyscy są cały czas zajęci, a "porażka nie jest opcją." Bariery wejścia chronią firmę o staromodnym podejściu przed konkurencją.

Nowoczesna firma opiera się na trwałym wpływie poprzez ciągłą innowację i prowadzi szybkie eksperymenty. Wykorzystuje wewnętrzne funkcje, takie jak prawo, IT i finanse, aby pomóc swoim pracownikom w realizacji celów związanych z obsługą klientów. Nowoczesna firma stara się maksymalizować prawdopodobieństwo i skalę swojego przyszłego wpływu, korzystając z rachunkowości innowacji. Wykorzystuje wewnętrzny startup, gdzie niewielka grupa zapalonych zwolenników poświęca się jednemu projektowi na raz, i jest zorganizowana wokół liderów i przedsiębiorców, których oni upoważniają. Firma realizuje portfolio inteligentnych eksperymentów, gdzie efektywność oznacza znalezienie właściwego rozwiązania dla klientów, a "produktywne porażki" są nagradzane. Nowoczesna firma zostawia konkurentów w tyle dzięki ciągłej innowacji.

2. Funkcja przedsiębiorcza

Ustanowione organizacje zazwyczaj nie mają zdolności do działania na nowych pomysłach, obciążone warstwami biurokracji, które narosły przez wiele lat, a nawet dekady. Nikt nie jest wyraźnie odpowiedzialny za radzenie sobie z niepewnością. Nawet startupy o hiper-wzroście mogą skończyć z dużymi strukturami firmowymi. Zamiast tego, nowoczesna firma powinna uznawać przedsiębiorczość jako podstawową dyscyplinę.

Podstawowa jednostka pracy

Nie wszystko, z czym zmierza się nowoczesna firma, może być zarządzane przez wewnętrzną jednostkę startupową, ale jest to najlepszy sposób na reagowanie na niepewność.Te wewnętrzne jednostki łączą elementy badań i rozwoju, sprzedaży i marketingu oraz inżynierii; nie mają logicznego miejsca w tradycyjnym schemacie organizacyjnym. Odpowiedzialność funkcji przedsiębiorczej polega na nadzorowaniu tych wewnętrznych startupów.

Podstawową jednostką startupu jest dedykowany zespół, który nieustannie dąży do nowych pomysłów, pozostaje wierny eksperymentowi i jest na tyle elastyczny, aby dokonać zmiany kierunku, gdy jest to potrzebne.

Nowy styl przywództwa

Funkcja przedsiębiorcza wspiera również inne funkcje w organizacji w efektywnym wykonywaniu ich pracy. Tradycyjne narzędzia zarządzania skupiają się na planowaniu i prognozowaniu. Identyfikacja i zarządzanie przedsiębiorcami wymaga nowego stylu przywództwa. Szczególnie ważne jest zrozumienie, że 'przedsiębiorczość' nie jest jakąś specjalną cechą posiadana tylko przez nielicznych. W rzeczywistości nigdy nie wiadomo, kto okaże się przedsiębiorcą; a nawet osoby niebędące przedsiębiorcami skorzystają z tego nowego sposobu pracy.

Aby wykorzystać swój ukryty potencjał przedsiębiorczy, organizacja musi uświadomić całej bazie pracowników możliwości wyboru przedsiębiorczości jako ścieżki kariery. Oznacza to sprostanie serii wyzwań:

1. Tworzenie przestrzeni do eksperymentów, ale z ograniczeniami odpowiedzialności.
2. Nauka inwestowania na podstawie dowodów, eksperymentów i wizji, a nie tylko prognoz ROI.
3. Tworzenie kamieni milowych, które mogą działać nawet wtedy, gdy nie ma dokładnej prognozy.
4. Zapewnienie profesjonalnego rozwoju i coachingu, aby pomóc ludziom lepiej radzić sobie jako przedsiębiorcy.
5. Zapewnienie wewnętrznych i zewnętrznych sieci, aby ludzie wiedzieli, co oznacza stwierdzenie, "Jestem przedsiębiorcą."
6. Uznanie, że projekty o wysokim ryzyku i niepewności wymagają oddzielnej i racjonalnej drogi do przyciągania talentów.
7. Tworzenie nowych systemów motywacyjnych i awansu.

To są znaczne wyzwania. Na szczęście, struktury i systemy Doliny Krzemowej mogą dostarczyć odpowiedzi.

3. Lekcje z Doliny Krzemowej

Dolinę Krzemową najlepiej opisać jako stan umysłu - wspólny zestaw przekonań i wartości, które zyskały popularność w dziesiątkach startupów na całym świecie. Wierzenia, systemy i struktury ruchu startupowego mogą być replikowane w innych organizacjach.

Znaczenie zespołu

Inwestorzy z Doliny Krzemowej podejmują swoje decyzje głównie na podstawie jakości zespołu, patrząc najpierw na ludzi, a potem na pomysł. Widzą zdolność zespołu do stworzenia dobrego planu jako wskaźnik przyszłego sukcesu, nawet jeśli sam plan ulegnie zmianie. Liczy się zdolność zespołu do realizacji.

Ponadto, najpotężniejsze są małe zespoły, w których członkowie tworzą intensywną więź i łatwo komunikują się ze sobą.Zespół jest elastyczny; niemal niemożliwe jest, aby biurokracja przejęła kontrolę, gdy zespół liczy tylko kilka osób. I, niemal z definicji, mały zespół oznacza brak zasobów, co zmusza wszystkich do skupienia.

Na koniec, małe zespoły tworzące startupy są z natury interdyscyplinarne. Każdy musi włożyć swoją cegiełkę i rozwiązać napotkane problemy.

Zacznij od klienta

Zespół musi zacząć od sformułowania problemu do rozwiązania z punktu widzenia klienta. Klientom nie zależy na udziale w rynku, chcą po prostu czegoś, co ułatwi im życie. Dolina Krzemowa wie, że kluczowe słowo to "lepsze." Nie wystarczy tylko dać klientom rozwiązanie ich problemu; celem jest zachwycenie klientów znaczącą poprawą.

Daj pracownikom udział

Startupy to zazwyczaj firmy dążące do zysku. Niemniej jednak, ważnym elementem etosu Doliny Krzemowej jest dawanie każdemu pracownikowi udziału w firmie poprzez oferowanie im udziałów. Daje to pracownikom bezpośrednią motywację do nauki; to nie jest premia pieniężna, to miara tego, czego startup nauczył się o swoich przyszłych zyskach.

Skup się na wskaźnikach wiodących

Pojęcia takie jak zysk brutto, ROI (zwrot z inwestycji) i udział w rynku są wskaźnikami opóźnionymi.W przeciwieństwie do tego, wskaźniki wiodące przewidują przyszły sukces i obejmują zaangażowanie klientów, ekonomikę jednostkową i powtarzalne korzystanie.

Mierzony finansowanie od inwestorów

W Dolinie Krzemowej, jakiekolwiek pieniądze, które zespół startupowy zbiera, są do ich dyspozycji, jak uznają za stosowne, z minimalnym nadzorem. Jednak bez postępów nie będzie kolejnej rundy finansowania. Wiedząc, że zarząd lub grupa inwestorów w pewnym momencie będzie potrzebować raportu o postępach. Ten raport daje zespołowi odpowiedzialność, jednocześnie pozwalając im na swobodne dążenie do celu. Związane z tym jest zadanie zarządu, który oczekuje raportu nie według ustalonego harmonogramu, ale kiedy jest coś do podzielenia.

Meritokracja

Jednym z najbardziej rozpowszechnionych przekonań w Dolinie Krzemowej jest to, że dobre pomysły mogą pochodzić z dowolnego miejsca, a ludzie powinni otrzymywać zasoby na podstawie swoich talentów, a nie pochodzenia. Związane z tym jest przekonanie, że w przeciwieństwie do tradycyjnej firmy, w startupie nie wszystko musi być "rozwiązane" zanim można kontynuować.

Eksperyment

Mały zespół, działający na zasadach meritokratycznych i wspierany mierzonym finansowaniem, może tworzyć eksperymenty, aby wypróbować różne rzeczy, nie narażając na finansową ruinę większej organizacji. Kultura, która toleruje porażki, pozwala organizacji na realizację różnorodnych pomysłów. Wiele z nich może być okropnych, ale kilka z nich będzie naprawdę przełomowych.

Napędzani misją

Dolina Krzemowa pełna jest wizjonerskich założycieli; są oni niezbędnym elementem każdego startupu. To wizja daje zespołowi kierunek i cel, dostarczając głębokie poczucie motywacji i energii. Co kluczowe, pozwala również zespołowi na pivot - zmianę strategii bez zmiany ogólnej wizji.

Przedsiębiorczość jako kariera

'Mentalność założyciela' jest ceniona w Dolinie Krzemowej; wczesni pracownicy udanych startupów są poszukiwani w innych organizacjach i otrzymują możliwości szybkiego awansu, których zazwyczaj nie znajduje się gdzie indziej. Przedsiębiorca jest uznawany za osobę, która potrafi działać w różnych sytuacjach.

Te lekcje z Doliny Krzemowej dają nam wspólny język do rozmowy o praktykach zarządzania, które są podstawą nowoczesnej firmy. Z ustalonym językiem i słownictwem możemy teraz rozmawiać o metodach, które są podstawą sposobu pracy startupu.

4. Narzędzia i procesy Lean Startup

Jakie są podstawy metody Lean Startup?

Założenia oparte na wierzeniach

Zidentyfikuj przekonania o tym, co musi być prawdą, aby startup odniósł sukces. W tradycyjnym biznesie, te założenia są przypuszczeniami firmy, jak jej strategia zrealizuje jej wizję.W startupie te założenia muszą być wyraźnie określone, ale zachowaj prostotę; wymień tylko te założenia, które mają największy wpływ na sukces lub porażkę planu biznesowego.

Każdy startup będzie miał dwie szczególne założenia, które muszą być przetestowane: hipoteza wartości (czy produkt lub usługa naprawdę zachwyca klientów, gdy zaczynają z niej korzystać;) oraz hipoteza wzrostu (czy po zdobyciu pewnej liczby klientów, produkt będzie w stanie zdobyć ich więcej).

Minimalny Produkt Wystarczający

Stwórz eksperyment, aby jak najszybciej i najtaniej przetestować założenia. Ten Minimalny Produkt Wystarczający, czyli MVP, musi być prawdziwym produktem, który daje maksymalną możliwość zaskoczenia zachowaniem klienta i pozwala zespołowi na zebranie potwierdzonych informacji. Celem jest szybkie przekształcenie pomysłu w coś realnego, nawet jeśli jest niedoskonałe, aby się nauczyć. To nie jest pierwszy krok w kierunku skalowania.

MVP może przyjmować wiele form, w zależności od pomysłu, który chcesz przetestować. Może to być coś tak prostego jak strona docelowa w Internecie, zaprojektowana tak, aby wywołać reakcję klienta; może to testować komunikaty marketingowe lub służyć do sprawdzenia, jak klienci zareagują na potencjalne nowe funkcje produktu.Pop-up shop to kolejna forma MVP; fizyczny sklep lub stoisko, które pozwala na bezpośrednią interakcję z potencjalnymi klientami. Jednak bardzo ważne jest przeprowadzenie burzy mózgów na temat wielu MVP dla każdego danego projektu.

Uczenie się zatwierdzone

Myśl jak naukowiec. Traktuj każdy eksperyment jako okazję do nauczenia się, co działa, a co nie. Dane uzyskane z każdego MVP powinny prowadzić do raportu, który składa się z trzech komponentów.

1. Powinien być działający: pokazać jasną przyczynę i skutek, które są związane ze zmianami w samym produkcie.
2. Powinien być dostępny: każda osoba zaangażowana w projekt powinna mieć dostęp do raportu i być w stanie go zrozumieć.
3. Powinien być możliwy do zaudytowania: innymi słowy, dane powinny być wiarygodne.

Buduj-Mierz-Ucz się

Teraz, weź to, czego nauczyłeś się z każdego eksperymentu i zacznij pętlę od nowa. Budowanie MVP to nie jest jednorazowe wydarzenie. Po zakończeniu dane pokażą, gdzie pomysł ma przyczepność, a gdzie nie. Mając te informacje, zbuduj kolejne MVP i kontynuuj naukę. W ten sposób, zamiast dążenia do perfekcji, skupienie przenosi się na gotowość do eksperymentowania i dostosowywania pierwotnego pomysłu, co ostatecznie prowadzi do lepszego produktu.

Zmienić strategię czy wytrwać

Testowanie założeń i uczenie się z MVP stanowią podstawę dla kluczowego, ostatniego kroku w procesie startupu. W regularnych odstępach czasu, podejmij decyzję, czy dokonać zmiany strategii - zmienić strategię - czy trwać przy obecnej - wytrwać. Decyzja o zmianie strategii może oznaczać celowanie w inny rynek dla produktu, lub rozwijanie innej cechy produktu, ale nie zmienia to ogólnej wizji produktu. Każda zmiana strategii tworzy nowy zestaw założeń do przetestowania, odnawiając cały proces od nowa. Ważne jest, aby zaplanować spotkanie dotyczące decyzji o zmianie strategii lub wytrwaniu z wyprzedzeniem, powiedzmy co sześć tygodni, aby wszyscy skupili się na pytaniu, "Czy nasza obecna strategia zbliża nas do naszej wizji?"

Prawie każdy udany startup zmienił strategię gdzieś po drodze, ale nie tylko startupy mogą zmieniać strategię. Netflix przeszedł od ugruntowanej usługi wynajmu DVD przez pocztę do strumieniowego przesyłania treści. PayPal zaczynał jako mechanizm transferu pieniędzy dla palm pilotów i jest teraz światowym systemem płatności opartym na sieci web.

5. Zarządzanie dla innowacji

Zarządzanie przedsiębiorcze nie zastępuje tradycyjnego zarządzania; raczej jest to ramy przywództwa zaprojektowane dla niepewności XXI wieku. Chociaż innowacja jest zdecentralizowana i nieprzewidywalna, nadal można nią zarządzać.Wymaga to tylko innych narzędzi i zabezpieczeń niż te, które można znaleźć w tradycyjnym środowisku.

Odpowiedzialność, Proces, Kultura, Ludzie

Systemy, nagrody i zachęty, które motywują pracowników, tworzą odpowiedzialność organizacji; innymi słowy, za co pracownicy są wynagradzani, nagradzani i celebrowani? Przedsiębiorcza mentalność musi być rozpoznawana i nagradzana.

Proces oznacza narzędzia i praktyki, które pracownicy używają każdego dnia do wykonania swojej pracy. Te nawyki i sposoby pracy stają się kulturą organizacji, jej instytucjonalną pamięcią mięśni. A ta kultura z kolei przyciąga określony rodzaj osób.

Wyniki transformacji

Gdy te narzędzia zaczynają być używane w całej organizacji, nastąpi szereg zmian. Istnienie małych zespołów startupowych tworzy więcej możliwości dla liderów, a innowacyjni ludzie będą bardziej skłonni pozostać w firmie. Mniej marnuje się czasu i energii, gdy zarządzanie z góry decyduje, co najlepiej budować, nie wydając znacznych zasobów na projekty bez perspektyw, które można szybciej zakończyć. Kiedy porażka z honorem jest postrzegana jako umiejętność, takie 'nieudane' projekty mogą być traktowane jako podstawa do przyszłych sukcesów.

Gdy zdolność do eksperymentowania, uczenia się i zmiany kierunku jest wpisana w kulturę firmy, problemy mogą być rozwiązywane szybciej i efektywniej.Ostatecznie, wszystko to przyczyni się do zwiększenia zysków firmy.

Jak dokładnie przekształcić paradygmat tradycyjnej firmy w podejście przedsiębiorcze nowoczesnej firmy, jest tematem następnej sekcji.

Jak przekształcić firmę

Transformacja firmy przebiega w trzech fazach: tworzenie podstaw i masy krytycznej; szybka skalowanie i wdrażanie; oraz radzenie sobie z głębokimi systemami korporacji. Każda z tych faz odgrywa rolę na różnych poziomach organizacji: zespół, dział i ostatecznie całe przedsiębiorstwo.

Faza pierwsza: masa krytyczna

W fazie pierwszej, głównym celem jest zbudowanie wystarczającej masy krytycznej, aby skłonić kierownictwo do wdrożenia podejścia na całą firmę. Na poziomie zespołu oznacza to wypracowanie tego, co działa i co nie działa dla Twojej konkretnej organizacji. Na poziomie działu oznacza to zwerbowanie małego zespołu 'mistrzów' z kierownictwa, którzy będą podejmować wyjątki od polityki firmy, jeśli będzie to konieczne. Na poziomie przedsiębiorstwa, budowanie masy krytycznej oznacza uzyskanie porozumienia z najwyższymi liderami na temat tego, jak wygląda sukces; skupienie się na wskaznikach wiodących; i ustalenie kryteriów przejścia do fazy drugiej.

Zacznij od ograniczonej liczby projektów i rozwijaj stamtąd.Stwórz dedykowane, wielofunkcyjne zespoły do realizacji tych projektów pilotażowych i system zarządzania wzrostem, który pozwoli na szybkie i jasne decyzje dotyczące prezentowanych im projektów. Naucz te zespoły, jak projektować eksperymenty startupowe i jak mierzyć ich wyniki. Na koniec, przetłumacz te nowe koncepcje na język i narzędzia specyficzne dla Twojej firmy.

Zacznij od małego

Skala programu zależy od wielkości firmy, ale ważne jest, aby zacząć od ograniczonej liczby małych zespołów, aby stworzyć proces iteracyjny, który będzie stopniowo się rozszerzał.

Dedykowane zespoły wielofunkcyjne

Zespół wielofunkcyjny wykorzysta energię z różnych dyscyplin w organizacji. Pozwól tej funkcjonalnej różnorodności rosnąć z czasem, tak aby członkowie zespołu stali się 'ambasadorami funkcjonalnymi', którzy mogą wyjaśnić swoją rolę w terminach, które inni członkowie zespołu mogą zrozumieć.

Złoty miecz

Posługiwaniem się Złotym Mieczem jest inny sposób opisania roli starszych liderów w przecinaniu biurokracji jednym cięciem. Zachęca to członków zespołu do pytania o to, czego naprawdę potrzebują do pójścia naprzód; zazwyczaj w formie wsparcia i usuwania przeszkód.

Dobry eksperyment

Projektowanie dobrego eksperymentu jest kluczowe.Powinno to zawierać:

• Jasną, falsyfikowalną hipotezę
• Oczywiste następne działanie
• Surowe ograniczenie ryzyka
• Związek między tym, co jest mierzone, a co najmniej jednym założeniem opartym na skoku wiary

Nowe pomiary

Aby zespoły wiedziały, że odnoszą sukcesy, Faza Pierwsza wymaga opracowania nowych form pomiaru, wykorzystujących wskaźniki wiodące, które mierzą zweryfikowane nauki. Wskaźniki wiodące przyjmują wiele form, ale ich wspólnym celem jest śledzenie znaków, że proces działa na poziomie zespołu. Mogłoby to obejmować pokazanie rozwoju szybszego cyklu czasu, lub zwiększonej satysfakcji i zaangażowania klienta.

Potrzebne będą nowe metryki do pomiaru tych wskaźników; kluczem tutaj jest utrzymanie metryk prostych i skoncentrowanych na zweryfikowanej nauce. Jeden przykład, zaczerpnięty z działu IT, mógłby mieć tylko cztery metryki do mierzenia sukcesu nowego projektu:

• Jak szybko zespół może wykonać nowe zadanie?
• Ile zadań może zespół zakończyć w ciągu jednego cyklu pracy?
• Jak długo trwa zadanie wyjęte z produkcji, aby wrócić do produkcji?
• Jak długo zadanie siedzi w backlogu?

Sponsorzy

Każdy zespół startupowy potrzebuje sponsora, czyli kogoś z kierownictwa firmy, kto może rozwiązać trudne problemy, na które napotka zespół i usunąć przeszkody.Sponsor może wprowadzać wyjątki od zwykłej praktyki i polityki, zapewniając, że postęp nie jest hamowany przez konflikty i zderzenie systemów. Posiadanie sponsora daje również poczucie bezpieczeństwa członkom zespołu i średnim menedżerom, którzy mogą być zdenerwowani zmianami, które próbują wprowadzić.

Posiadaj proces

Osoba z zewnątrz, próbująca zmusić organizację do zmiany, jest skazana na porażkę. Zamiast tego, na wczesnym etapie transformacji, firma musi uczynić proces swoim własnym. Oznacza to upewnienie się, że osoba z wewnątrz organizacji prowadzi zmianę. Oznacza to również znalezienie sposobów na dostosowanie narzędzi i technik opisanych tutaj do konkretnego przedsiębiorstwa, przekładając sposób pracy startupu na terminy, które mają sens dla organizacji.

Faza druga: skalowanie

Celem Fazy Drugiej jest zbudowanie wpływów organizacyjnych, aby sprostać trudnym problemom, które pojawią się w Fazie Trzeciej. Na poziomie zespołu zwiększ liczbę zespołów, buduj programy i akceleratory w razie potrzeby, upewnij się, że obejmują one wszystkie działy, funkcje i regiony. Na poziomie dywizji szkol wszystkich starszych liderów, nawet tych, którzy nie są bezpośrednio odpowiedzialni za funkcję przedsiębiorczą, aby byli obeznani z nowym podejściem. Skalowanie na poziomie przedsiębiorstwa oznacza rozwijanie trenerów, specyficzny dla firmy podręcznik i nowe narzędzia finansowe i odpowiedzialności.

Skalowanie wygląda inaczej dla każdej organizacji, ale istnieją pewne wspólne wzorce i zadania, które pojawiają się w tej fazie.

Zidentyfikuj wyzwania

Przejrzyj i zidentyfikuj wszystkie wyzwania, z którymi borykały się zespoły i projekty z Fazy Pierwszej. Obejmuje to wylistowanie wszystkich wyjątków, które musiały zostać zrobione, aby zespoły mogły rozpocząć swoje projekty, wraz ze szczegółowymi informacjami na temat tego, dlaczego niektóre projekty nie powiodły się.

Szeroko zakrojone wdrożenie

W Fazie Drugiej opracuj i wdroż system pracy w nowy sposób. Wdroż system w całej firmie. Kluczowe jest udostępnianie informacji o nowych metodach w całej organizacji.

Mistrzowie na poziomie wykonawczym

Zidentyfikuj i wykorzystaj mistrzów na poziomie wykonawczym do wzmocnienia nowych metod. Inaczej niż trener czy sponsor wykonawczy, główną funkcją mistrza na poziomie wykonawczym jest usuwanie przeszkód, które pojawiają się dla zespołów, gdy sposób pracy startupu rozprzestrzenia się po organizacji, skutecznie i publicznie popierając ten sposób pracy. Jasne wsparcie i autorytet na poziomie wykonawczym zachęcą średnich menedżerów, którzy mogą obawiać się tego, co wydaje się być załamaniem tradycyjnych procesów i procedur.

Szkolenie przedstawicieli funkcji wewnętrznych

Włącz funkcje wewnętrzne do procesu transformacji, szkoląc ludzi w nowym sposobie pracy.Rzeczywistość jest taka, że pojawi się opór; upewnij się, że każda funkcja wewnętrzna jest zaangażowana w program szkoleniowy, a udział na szczeblu kierowniczym minimalizuje ten opór.

Coaching wewnętrzny

Stwórz wewnętrzny program coachingowy, grupę osób, które mogą pomóc zespołom w mentalnym przejściu do nowego sposobu myślenia. To doskonały sposób na budowanie wewnętrznego wsparcia dla transformacji. Bez względu na szczegóły twojego programu coachingowego, upewnij się, że trenerzy są więcej niż tylko okazjonalnymi uczestnikami, że otrzymują rygorystyczne szkolenie, a coaching jest podnoszony do kluczowej pozycji w firmie.

Komisje wzrostu i finansowanie mierzone

Tradycyjny sposób finansowania projektów to 'finansowanie uprzywilejowane'. Gdy projekt zostaje zatwierdzony, kran z gotówką jest zawsze otwarty, z założeniem, że projekty będą kontynuowane rok po roku. Kiedy zespoły czują się uprzywilejowane do finansowania, mało prawdopodobne jest, że będą działać z energią lub skupieniem; łatwiej jest opóźnić wprowadzenie nowego produktu, aby upewnić się, że nie ma szans na porażkę.

W przeciwieństwie do tego, finansowanie mierzone daje zespołom swobodę wydawania pieniędzy, z surowymi kryteriami, które muszą być spełnione, aby odblokować więcej, i naciskiem na potwierdzone nauki. Wprowadza ono mentalność niedostatku, sprzyja współpracy międzyfunkcyjnej i redukuje ingerencję średniego szczebla zarządzania.Aby być najbardziej efektywnym, finansowanie mierzone powinno być połączone z radami wzrostu - grupami osób, do których zespoły są odpowiedzialne i które zatwierdzają następną rundę finansowania. Tworzy to bezpośredni związek między finansowaniem projektu a jego postępem.

Rada wzrostu to wewnętrzna wersja rady startupu: grupa, która spotyka się regularnie, aby usłyszeć od zespołu o jego postępach i podjąć decyzje o finansowaniu. Jest to pojedynczy punkt odpowiedzialności, który zmusza członków zespołu do zastanowienia się nad swoim postępem i zastanowienia się, czy naprawdę osiągnęli potwierdzone nauki. Działa również jako centrala informacji o starcie dla reszty korporacji i zapewnia mierzone finansowanie projektu.

Jedynym sposobem na utrzymanie tych zmian jest wykorzystanie wczesnych sukcesów do zmierzenia się z głębokimi systemami instytucjonalnymi firmy. W fazie trzeciej organizacja zmaga się ze swoją strukturą motywacyjną, sposobem pociągania ludzi do odpowiedzialności i sposobem alokacji zasobów.

Faza trzecia: głębokie systemy

W Fazie Trzeciej głównym celem jest zbudowanie organizacji zdolnej do ciągłej transformacji. Na poziomie zespołu, narzędzia "tak to robimy" i szkolenia są dostępne na całej organizacji, nie tylko dla tych, którzy pracują nad projektami o wysokim stopniu niepewności.Na poziomie podziału, tworzenie głębokich systemów dla przedsiębiorczości oznacza ustanowienie rad wzrostu, rachunkowości innowacji i ścisłej odpowiedzialności wszystkich starszych liderów za alokację zasobów na zmianę. Na poziomie przedsiębiorstwa, Faza Trzy oznacza podjęcie najtrudniejszych głębokich systemów firmy: wynagrodzeń i awansów; finanse; alokacja zasobów; łańcuch dostaw; i prawo.

Ponieważ każda firma i organizacja jest unikalna, każda transformacja głębokiego systemu jest inna i wzorce nie są tak powszechne. Następujące historie ilustrują, jak może wyglądać Faza Trzy.

Zawsze budujący: Airbnb

Airbnb miało drugie założenie z okazji uruchomienia swojego produktu Trips; ale uruchomienie nie było natychmiastowe. Firma wiedziała, że znalazła swój kolejny wielki pomysł, ale projekt utknął, dopóki mały zespół projektantów, ludzi od produktu i inżynierów nie pojechał do Nowego Jorku i nie przeprowadził trzymiesięcznego wewnętrznego programu inkubatora. Przetestowali liczne pomysły i wrócili do siedziby w San Francisco z propozycją. Firma utworzyła zespół wielofunkcyjny do pracy nad projektem, a członkowie zespołu spędzali czas na Fisherman's Wharf, zadając pytania swoim klientom. Zespół spędził dwa lata na rozwijaniu technologii wycieczek.

Podejście okazało się tak skuteczne, że firma uruchomiła Samara, wewnętrzne studio innowacji i projektowania składające się z projektantów i inżynierów, które pomogą zapewnić ciągły wzrost i ewolucję firmy.

Zasoby ludzkie: System zarządzania pracownikami w GE

Zespół w GE szybko postępował w kierunku wprowadzenia nowego produktu na rynek, ale projekt napotkał na mur - System Zarządzania Pracownikami (EMS). W ramach EMS każdy inżynier miał roczny cel do realizacji, który był oceniany w EMS na podstawie funkcjonalnej macierzy dla danego stanowiska. Nowy projekt wiązał się ze zwiększoną ilością poprawek, co byłoby oceniane negatywnie w EMS. Co więcej, EMS opierał się na rocznym cyklu przeglądu, co było sprzeczne z nowym podejściem do eksperymentowania i potwierdzonego uczenia się. Ustalony system zarządzania zasobami ludzkimi nie był zaprojektowany dla metody pracy, która wiązała się z ekstremalną niepewnością.

W związku z tym, GE uruchomiło nowy program oceny, a zrobiło to poprzez testowanie MVP i potwierdzanie uczenia się. Początkowe założenie było takie, że pracownicy będą chcieli przekazywać informacje zwrotne do menedżerów i wśród kolegów. Jednak testy wykazały, że w praktyce czuli się z tym niekomfortowo. Zespół odpowiedzialny za tworzenie nowego programu zmienił kierunek i skupił się na zachowaniach i kulturze, które musiałyby być obecne, aby nowy system oceny działał. W ciągu dwóch lat zespół zmienił system zarządzania wydajnością z preskryptywnego, formalnego, rocznego procesu na podejście, które dostarcza ram, w których zespoły mogą działać.Teraz nacisk kładzie się na naukę, szczerość i wyniki jako miary sukcesu. Udało im się sprawić, że HR działał jak startup.

Innowacje na skalę całej firmy: Intuit

Projekty innowacyjne w dużej organizacji mogą mieć wysoką śmiertelność; ale te, które przetrwają, mogą mieć dramatyczny wpływ. W 2013 roku dyrektor generalny Intuit był gospodarzem corocznego benefitu American Heart Association. Zebrał mały zespół dwóch projektantów, inżyniera, menedżera produktu i lidera innowacji, i poprosił ich o pomoc w organizacji najbardziej udanego wydarzenia charytatywnego, jakie kiedykolwiek odbyło się w AHA.

Zespół stworzył mobilną aplikację, której wolontariusze na wydarzeniu mogli używać do śledzenia wszystkich sposobów, w jakie wpływały pieniądze. Aplikacja była połączona z ekranem wyświetlanym w głównej sali, który pokazywał łączną kwotę zebranych środków. Kiedykolwiek ktoś dawał pieniądze, liczby na ekranie rosły w czasie rzeczywistym. Celem wydarzenia było zebranie 1 miliona dolarów. Kiedy pod koniec wydarzenia suma wynosiła 947 000 dolarów, aukcjonariusz mógł zachęcić ludzi do większych wpłat, aby osiągnąć cel - ludzie mogli zobaczyć, jak ich zobowiązania robią różnicę. Do końca nocy, wydarzenie zebrało 1 170 000 dolarów - najbardziej udane zbiórki funduszy dla AHA w historii. AHA zdecydowało się przyjąć aplikację do wszystkich swoich regionalnych benefitów, a zespół Intuit uczynił technologię samobsługową, tak aby mogła być używana przez dowolną organizację bezpłatnie.

Rachunkowość innowacji

Tradycyjne firmy zapewniają odpowiedzialność, wymagając od menedżerów spełnienia (lub przewyższenia) prognozy. To nie działa w systemie opartym na testowaniu, powtarzalnym niepowodzeniu i potwierdzonym uczeniu się. Zamiast tego, firmy będą musiały przyjąć system rachunkowości innowacji - sposób oceny postępów, gdy wskaźniki takie jak przychody, ROI i udział w rynku są praktycznie zerowe.

Rachunkowość innowacji wiąże długoterminowy wzrost i badania i rozwój w system trzech poziomów, zapewniając jasny proces finansowania innowacji.

Poziom pierwszy: prosta tablica

Pierwszy poziom to tablica wskaźników, które zespoły uznają za ważne. Tablica powinna odpowiadać na kluczowe pytania, takie jak:

• Realizacja: czy zrobiliśmy to, co powiedzieliśmy, że zrobimy?
• Zmiana zachowania: czy nasi ludzie pracują inaczej?
• Wpływ na klienta: czy klienci (wewnętrzni lub zewnętrzni) zauważają poprawę?
• Wpływ finansowy: czy odblokowujemy nowe źródła wzrostu?

Tablica daje podstawowe poczucie, co działa, a co nie.

Poziom drugi: biznesplan

Drugi poziom rachunkowości innowacji skupia się na biznesplanie i wymaga stworzenia bardziej szczegółowej tablicy, która reprezentuje pełną interakcję z klientem, od momentu, gdy po raz pierwszy dowiaduje się o produkcie, do momentu, gdy go faktycznie używa lub kupuje.Tablica poziomu drugiego musi obejmować hipotezę wartości - jakie konkretne zachowanie klienta wskazuje na zadowolenie z produktu? - oraz hipotezę wzrostu - jakie konkretne zachowanie klienta spowoduje, że zdobędziemy więcej klientów?

Poziom trzeci: Aktualna wartość netto

Celem na ostatnim poziomie rachunkowości innowacji jest przekształcenie nauki w dolary, poprzez ponowne przeliczenie pełnego biznesplanu po każdym nowym punkcie danych. Weź podstawowy arkusz kalkulacyjny modelu biznesowego, coś, co pokazuje, jak pewne zachowania klientów agregują się w czasie i skutkują pozytywnym wpływem w przyszłości. Następnie ponownie uruchom ten początkowy arkusz kalkulacyjny z nowymi liczbami nauczanymi z eksperymentów i zobacz, jak zmieniają się rzeczy. Każde nowe uruchomienie arkusza kalkulacyjnego daje nowy wykres i nowy zestaw prognoz, które następnie można przeliczyć na warunki aktualnej wartości netto (NPV) za pomocą standardowych narzędzi finansowych.

Globalne spojrzenie

Celem wszystkich tych narzędzi i technik jest przeniesienie organizacji z stanu ciągłej innowacji do stanu ciągłej transformacji; ciągły cykl zmian, który przekształca nie tylko projekt czy zespół, ale także strukturę samej przedsiębiorstwa.

Każda organizacja powinna prowadzić aktywny program eksperymentowania z nowymi formami i metodami organizacyjnymi, z udziałem osób, które staną się założycielami kolejnej transformacji na skalę całej firmy. Te osoby będą potrzebować zestawu umiejętności podobnego do tego, który jest potrzebny do stworzenia nowego startupu od podstaw. Potrzebują ścieżek kariery, odpowiedzialności i rygorystycznego systemu szkoleniowego. Ten silnik ciągłej transformacji powinien być postrzegany jako stała zdolność organizacyjna, jedna z odpowiedzialnością za funkcję przedsiębiorczości.

Rola polityki publicznej

Jak możemy przeprowadzać eksperymenty z tworzeniem polityki, które pomogą liderom stworzyć warunki, w których może rozkwitać kolejne pokolenie przedsiębiorców? Aby stymulować wzrost gospodarczy napędzany przez startupy, potrzebujemy pro-biznesowych polityk zwykle kojarzonych z polityką konserwatywną - mniej regulacji, więcej konkurencji, więcej partnerstwa publiczno-prywatnego - połączonych z rodzajami polityk pro-pracowniczych zwykle kojarzonych z lewicą polityczną - ochrona miejsca pracy, przenośne ubezpieczenie zdrowotne i sensowna polityka imigracyjna. Dodaj do tego mieszanki polityki bezstronnej, takie jak reforma patentowa, otwarte dane i bardziej reagujący rząd, a otrzymasz stanowisko polityki publicznej pro-przedsiębiorczości.

Przedsiębiorcy są motywowani pragnieniem uczynienia świata lepszym miejscem. Każda polityka, która pomaga im zrobić pierwsze kroki w kierunku swoich celów, przyniesie zyski.I biorąc pod uwagę, że większość eksperymentów zakończy się niepowodzeniem, ważne jest również, aby chronić ludzi przed najgorszymi konsekwencjami tego niepowodzenia, aby ogólny wskaźnik przedsiębiorczości mógł wzrosnąć. Mogłoby to oznaczać bardziej racjonalny system ubezpieczeń zdrowotnych, który eliminuje niepewność co do zakresu ochrony; wprowadzenie umiejętności przedsiębiorczych do programu nauczania w szkołach; oraz zachęcanie do napływu globalnego talentu poprzez imigrację. Mogłoby to oznaczać próbę stworzenia struktury związków zawodowych proproduktywnych; umożliwienie ludziom przekształcenia świadczeń z ubezpieczenia na wypadek bezrobocia w pożyczkę na rozpoczęcie nowej firmy; lub ustanowienie rządowego systemu mikropożyczek. Może to również wiązać się z utworzeniem nowej giełdy skoncentrowanej na długoterminowych celach, aby sfinansować firmę, która przetrwa przez pokolenia. Podsumowując, polityka publiczna sprzyjająca przedsiębiorczości powinna pielęgnować kapitał ludzki na długą metę.