스타트업 웨이

시놉시스

다가오는 세기에서 번창하기 위해서는, 모든 조직이 새로운 제품과 새로운 비즈니스 모델에 대해 빠르게 실험할 수 있는 능력이 필요하며; 가장 창의적인 사람들을 권한을 부여하고, 성장과 생산성의 새로운 원천을 해제하기 위해 지속적으로 혁신 과정에 참여해야 합니다. 현대 기업은 모든 직원에게 기업가가 될 기회를 제공해야 하며, 기업가 정신을 핵심 학문으로 인식해야 합니다. 실리콘 밸리의 린 스타트업 운동의 교훈은 스타트업 웨이의 기초이며, 이는 어떤 조직에서든 이 기업가적 접근법을 펼칠 수 있는 도구와 기법의 시리즈입니다. 이 접근법의 핵심은 작은 내부 스타트업 팀으로, 잠재적인 새로운 제품에 대한 믿음의 도약을 테스트하는데 집중하는 기능 간 팀입니다. 테스트의 반복적인 주기는 실패가 검증된 학습의 핵심 구성 요소가 되는 반복적인 과정으로 이어집니다. 성장 보드와 미터링된 자금을 활용하여, 팀은 각 프로젝트에서 피벗하거나 고집하는 방법을 배웁니다. 기업가 기능을 조직 구조에 내장하고, 혁신을 중요시하는 경력 경로와 평가 과정을 만들며, 혁신 회계를 활용하면, 결국 지속적인 변화의 개념을 실현하는 조직이 됩니다.

서문

스타트업 웨이 — 2017년 초에 출시된 —는 에릭 리스가 쓴 수상 경력이 있는 The Lean Startup의 연속입니다. The Lean Startup은 "린 제조법"을 혁신 커뮤니티에 도입하고 "민첩한 방법론," "린 프로세스," 그리고 "A/B 테스팅"을 제도화하는 데 공로를 인정받았습니다.

스타트업 웨이은 같은 주제를 계속 다루고 대형 조직 내에서 최첨단 제품을 식별하고 개발하는 새로운 기법을 소개합니다. 이 책에서는 성공적인 시범 프로젝트에 자원과 자금을 추가하는 "Metered Funding" 모델, 조직 내에서 업적에 기반한 창업 문화를 만드는 모델 등을 소개합니다. 이러한 기법들은 귀하의 조직 문화를 혁신과 긍정적인 재정 결과에 초점을 맞춘 문화로 바꿀 것입니다.

요약

다섯 가지 원칙

2011년에 출판된 "The Lean Startup"에서 설명된 창업 관리의 원칙은 어떤 산업, 회사 크기, 또는 경제 부문에서도 적용될 수 있습니다. GE와 같은 대형 확립된 회사이든, 초고속 성장을 경험하는 기술 스타트업이 첫 번째 성공적인 혁신을 넘어서 확장하려는 회사이든, 어떤 조직이든 같은 원칙을 따라 지속 가능한 성장의 새로운 원천을 찾을 수 있습니다.

"스타트업 웨이"는 다음 다섯 가지 원칙에 기반한 관리 시스템입니다:

1. 지속적인 혁신을 통해 새로운 돌파구를 반복적으로 찾아내는 것.
2. 작업의 원자 단위로서의 스타트업.
3. 조직에서 누락된 기능으로서의 창업.
4. 창업을 통해 두 번째 창립을 이끌어내는 것.
5. 회사의 DNA를 재작성하는 지속적인 변화.

현대적인 회사 만들기

다가오는 세기에서 번창하기 위해서는, 모든 조직이 새로운 제품과 새로운 비즈니스 모델에 대해 빠르게 실험할 능력이 필요하며; 그들의 가장 창의적인 사람들을 권한을 부여하고; 성장과 생산성의 새로운 원천을 해제하기 위해 지속적으로 혁신 과정에 참여할 수 있어야 합니다.

1. 구식 vs. 현대적인 회사

세상은 놀랍도록 예측 불가능한 곳이 되었고, 오늘날 모든 조직은 불확실성의 시장에서 운영하고 있습니다. 비즈니스 리더들과 관리자들은 새로운 글로벌 경쟁, 자동화와 정보 기술이 제품과 프로세스를 빠르게 노후화시키는 속도, 모든 산업에 영향을 미치는 잠재적인 고성장 스타트업의 급격한 공격에 대해 걱정을 표현하고 있습니다. 이러한 외부적인 불확실성 원천 외에도, 오늘날의 관리자들은 새로운 제품을 지속적으로 출시하고, 새로운 성장 원천을 찾아내고, 새로운 시장에 진입해야 하는 압박을 느끼고 있습니다.

동시에, 대부분의 조직은 매우 다른 시간과 맥락에서 설계된 책임 시스템을 운영하고 있습니다. 이 시스템의 목표는 시간, 예산, 규모에 맞게 고품질의 제품을 생산하는 것이었습니다. 주요 키워드는 "표준화," "대량 생산," 그리고 "리언 제조법"과 같은 것들이었습니다. 이 오래된 시스템에서는 사전에 결정된 예측을 충족하는 것이 중요하다고 여겨졌고, 실패는 선택사항이 아니었습니다. 실제로, 신중한 계획과 적절한 실행으로 실패를 피할 수 있었습니다.

그러나 현대의 회사는 품질과 신뢰성 있는 제품을 생산하는 능력과 새로운 제품을 찾아내는 능력을 모두 갖추어야 합니다. 모든 직원에게 창업자가 될 기회를 제공해야 합니다.

오래된 스타일의 회사는 안정적인 성장을 기반으로 하며, 전문화된 기능 분야의 전문가들을 보유하고 있고, 대규모 프로그램을 운영합니다. 법률, IT, 재무 등의 내부 기능을 사용하여 상세한 절차를 준수함으로써 위험을 완화합니다. 오래된 스타일의 회사는 투자 수익률, 전통적인 회계, 시장 점유율을 기반으로 모든 프로젝트를 우선 순위에 두고 있습니다. 이 회사는 다중 작업과 회의가 많으며, 중간 관리자가 많고, 관리자와 부하 직원의 계층 구조가 있습니다. 회사는 큰 프로젝트를 추구하며, 모두가 항상 바쁘고, "실패는 선택사항이 아닙니다." 진입 장벽은 오래된 스타일의 회사를 경쟁으로부터 보호합니다.

현대적인 회사는 지속적인 영향력을 통한 연속적인 혁신에 기반을 두고 있으며, 빠른 실험을 진행합니다. 법률, IT, 재무 등의 내부 기능을 사용하여 직원들이 고객을 서비스하는 목표를 달성할 수 있도록 돕습니다. 현대적인 회사는 미래 영향력의 확률과 규모를 최대화하려고 하며, 이를 위해 혁신 회계를 사용합니다. 내부 스타트업을 활용하여, 한 번에 하나의 프로젝트에 전념하는 소수의 열정적인 신봉자들이 모여 있으며, 리더와 그들이 권한을 부여하는 창업자들을 중심으로 조직화되어 있습니다. 회사는 스마트 실험의 포트폴리오를 추구하며, 효율성은 고객을 위한 올바른 일을 파악하는 것을 의미하며, "생산적인 실패"는 보상받습니다. 현대적인 회사는 지속적인 혁신을 통해 경쟁자들을 뒤로 한참 떨어뜨립니다.

2. 창업자의 기능

기존 조직들은 대개 새로운 아이디어에 대응하는 능력이 부족하며, 수년이나 수십 년에 걸쳐 쌓인 관료제의 층을 가지고 있습니다. 불확실성에 대처하는 것이 명확하게 담당하는 사람이 없습니다. 심지어 초고속 성장하는 스타트업조차도 대형 회사의 구조를 가질 수 있습니다. 대신, 현대적인 회사는 창업을 핵심 학문으로 인식해야 합니다.

작업의 원자 단위

현대적인 회사가 직면하는 모든 것을 내부 스타트업 단위로 관리할 수는 없지만, 불확실성에 대응하는 가장 좋은 방법입니다.이 내부 단위들은 연구 및 개발, 판매 및 마케팅, 엔지니어링의 요소를 혼합하며, 전통적인 조직도에서는 논리적인 위치를 찾기 어렵습니다. 창업 기능의 책임은 이러한 내부 스타트업을 감독하는 것입니다.

원자 스타트업 단위는 새로운 아이디어를 끊임없이 추구하고, 실험에 충실하며, 필요할 때 피벗할 수 있는 유연성을 가진 전담 팀입니다.

새로운 스타일의 리더십

창업 기능은 또한 조직 내의 다른 기능들이 그들의 작업을 더 효과적으로 수행할 수 있도록 지원합니다. 전통적인 관리 도구는 계획 및 예측에 중점을 두고 있습니다. 창업자를 식별하고 관리하는 것은 새로운 스타일의 리더십을 필요로 합니다. '창업'이라는 것이 몇몇 사람들만이 가진 특별한 품질이 아니라는 것을 인식하는 것이 특히 중요합니다. 사실, 창업자가 누구일지는 알 수 없으며, 비창업자들조차도 이 새로운 작업 방식에서 이익을 얻을 것입니다.

조직이 잠재적인 창업자 인재 풀을 활용하려면, 전체 직원 기반에게 창업을 직업 경로로서의 가능성을 알리는 것이 필요합니다. 이는 다음과 같은 일련의 도전을 의미합니다:

1. 실험을 위한 공간을 만들되, 책임 제약 조건을 가지고 있어야 합니다.
2. ROI 예측뿐만 아니라 증거, 실험, 비전을 기반으로 투자를 결정하는 방법을 배워야 합니다.
3. 정확한 예측이 없어도 작동할 수 있는 마일스톤을 설정합니다.
4. 사람들이 창업자로서 더 나아지는 데 도움이 될 수 있도록 전문적인 개발과 코칭을 제공합니다.
5. 사람들이 "나는 창업자입니다."라고 말하는 것이 무슨 의미인지 알 수 있도록 내부 및 외부 네트워크를 제공합니다.
6. 높은 위험과 불확실성을 가진 프로젝트는 인재를 끌어들이는 별도의 합리적인 방법이 필요하다는 것을 인식합니다.
7. 새로운 인센티브 및 진급 시스템을 만듭니다.

이들은 중요한 도전 과제입니다. 다행히, 실리콘 밸리의 구조와 시스템이 해답을 제공할 수 있습니다.

3. 실리콘 밸리에서 배운 교훈

실리콘 밸리는 가장 잘 정신 상태로 설명될 수 있습니다 - 세계 각지의 수많은 스타트업에서 받아들여진 공유된 신념과 가치의 집합입니다. 스타트업 운동의 신념, 시스템, 구조는 다른 조직에서 복제될 수 있습니다.

팀의 중요성

실리콘 밸리의 투자자들은 그들의 결정을 대부분 팀의 품질에 기반하여 내립니다. 그들은 먼저 사람들을 보고 그 다음 아이디어를 봅니다. 그들은 팀이 좋은 계획을 세우는 능력을 미래의 성공의 지표로 보며, 계획 자체가 변경되더라도 그것이 중요합니다. 중요한 것은 팀의 실행 능력입니다.

또한, 작은 팀이 가장 강력하며, 팀원들이 강한 유대를 형성하고 쉽게 의사소통합니다.팀은 유연하며, 팀원이 소수일 때 관료주의가 차지하는 것은 거의 불가능합니다. 그리고 거의 정의적으로, 소규모 팀은 자원의 부족을 의미하며, 이는 모든 사람이 집중하도록 강요합니다.

마지막으로, 스타트업을 창출하는 소규모 팀은 본질적으로 크로스 펑셔널합니다. 모든 사람이 나타나는 문제를 해결하기 위해 도움을 줘야 합니다.

고객부터 시작하다

팀은 고객의 관점에서 해결해야 할 문제를 명확히 설명하기로 시작해야 합니다. 고객들은 시장 점유율에 대해 신경 쓰지 않고, 그들의 삶을 개선하는 무언가를 원합니다. 실리콘 밸리는 여기서 핵심 단어가 "개선"이라는 것을 알고 있습니다. 고객에게 그들의 문제에 대한 해결책을 제공하는 것만으로는 충분하지 않습니다; 목표는 고객을 극적인 개선으로 기쁘게 하는 것입니다.

직원에게 지분을 주다

스타트업은 대체로 이윤을 추구하는 회사입니다. 그럼에도 불구하고, 실리콘 밸리의 정신 중 중요한 부분은 모든 직원에게 자본 지분을 제공함으로써 회사에 지분을 주는 것입니다. 이는 직원에게 직접적인 학습 동기를 제공합니다; 이는 현금 보너스가 아니라, 스타트업이 미래 이익에 대해 배운 것의 측정입니다.

선행 지표에 초점을 맞추다

총 이익, ROI (투자 수익률), 시장 점유율과 같은 개념들은 후행 지표입니다.반면에, 선도 지표는 미래의 성공을 예측하며 고객 참여, 단위 경제학, 그리고 반복적인 사용을 포함합니다.

투자자로부터의 계량화된 자금 제공

실리콘 밸리에서는 스타트업 팀이 모은 돈은 그들이 적절하게 사용할 수 있으며, 감독은 최소한으로 이루어집니다. 그러나, 진전이 없다면 다음 라운드의 자금 조달은 없을 것입니다. 이는 어느 시점에 이사회나 투자자 그룹에게 진척 상황을 보고해야 한다는 것을 알고 있습니다. 이 보고서는 팀에 책임감을 부여하면서도 그들이 목표를 추구할 수 있는 자유를 제공합니다. 이와 연결된 것이 이사회의 역할로, 고정된 일정에 따른 보고가 아니라 공유할 것이 있을 때 보고를 기대합니다.

실력주의

실리콘 밸리에서 가장 널리 받아들여진 믿음 중 하나는 좋은 아이디어는 어디서든 나올 수 있으며, 사람들은 그들의 계보가 아닌 그들의 재능에 따라 자원을 제공받아야 한다는 것입니다. 이와 관련하여, 전통적인 회사와 달리, 스타트업에서는 진행하기 전에 모든 것을 "파악해야 한다는" 개념이 없습니다.

실험

실력주의적인 기반 위에서 운영되는 작은 팀이 계량화된 자금 지원을 받아, 큰 조직에 재정적인 파산을 초래하지 않으면서도 시도해 볼 수 있는 실험을 만들 수 있습니다. 실패를 용인하는 문화는 조직이 다양한 아이디어를 추구할 수 있게 합니다. 많은 것들이 끔찍할 수 있지만, 몇 가지는 진정으로 혁신적일 것입니다.

미션에 주도되는

실리콘 밸리는 위대한 비전을 가진 창업자들로 가득 차 있습니다; 그들은 모든 스타트업에서 필수적인 요소입니다. 비전은 팀에 지휘하는 빛과 목적을 제공하며, 깊은 동기부여와 에너지를 제공합니다. 중요하게도, 이는 팀이 전략을 변경하면서도 전체 비전을 변경하지 않는 피벗을 가능하게 합니다.

창업가로서의 경력

'창업자 정신'은 실리콘 밸리에서 칭찬받으며, 성공적인 스타트업에서 초기 직원들은 다른 조직에서 찾아지며, 일반적으로 다른 곳에서 찾을 수 없는 빠른 승진의 기회를 제공받습니다. 창업가는 다양한 상황에서 일을 이루어낼 수 있는 사람으로 인식됩니다.

실리콘 밸리에서 얻은 이러한 교훈들은 우리에게 현대 회사의 기반을 이루는 관리 방법에 대해 이야기하는 공통 언어를 제공합니다. 언어와 어휘가 확립되면, 이제 우리는 스타트업 방식의 작업을 기반으로 하는 방법에 대해 이야기할 수 있습니다.

4. 린 스타트업 도구와 프로세스

린 스타트업 방법의 기본은 무엇인가요?

믿음의 도약 가정

스타트업이 성공하기 위해 반드시 참이어야 하는 것에 대한 믿음을 식별합니다. 전통적인 비즈니스에서, 이러한 가정은 회사가 그 비전을 실현시키는 방법에 대한 추측입니다.스타트업에서는 이러한 가정들을 명시적으로 해야하지만, 단순하게 유지하십시오; 사업 계획의 성공 또는 실패에 가장 큰 영향을 미칠 믿음의 도약 가정만 나열하십시오.

모든 스타트업은 테스트해야 할 두 가지 특정한 믿음의 도약 가정을 가지고 있을 것입니다: 가치 가설 (제품이나 서비스가 고객들이 사용하기 시작하면 정말로 그들을 기쁘게 하는지) 그리고 성장 가설 (제품이 일부 고객을 가지고 있으면 더 많은 고객을 얻을 수 있을지).

최소 기능 제품

믿음의 도약 가정을 가능한 한 빠르고 저렴하게 테스트하는 실험을 만드십시오. 이 최소 기능 제품 또는 MVP는 고객의 행동에 의해 놀랄 기회를 최대화하는 실제 제품이어야 하며, 이를 통해 팀은 검증된 학습을 수집할 수 있습니다. 목표는 아이디어를 빠르게 실제로 변환하는 것이며, 비록 불완전하더라도 학습을 위한 것입니다. 이는 확장을 위한 첫 단계가 아닙니다.

MVP는 테스트하려는 아이디어에 따라 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 이는 고객의 반응을 유도하기 위해 설계된 온라인 랜딩 페이지만큼 간단할 수 있으며, 이는 마케팅 메시지를 테스트하거나 고객이 잠재적인 새로운 제품 기능에 어떻게 반응할지 테스트하는 데 사용될 수 있습니다.팝업 스토어는 MVP의 또 다른 형태입니다; 직접 잠재 고객과 상호 작용할 수 있는 물리적인 매장이나 부스입니다. 그러나 주어진 프로젝트에 대해 여러 MVP를 브레인스토밍하는 것이 매우 중요합니다.

검증된 학습

과학자처럼 생각하세요. 각 실험을 작동하는 것과 작동하지 않는 것을 배울 수 있는 기회로 취급하세요. 각 MVP에서 얻은 데이터는 세 가지 구성 요소를 가진 보고서로 이어져야 합니다.

1. 행동 가능해야 합니다: 제품 자체의 변화와 관련된 명확한 원인과 결과를 보여줘야 합니다.
2. 접근 가능해야 합니다: 프로젝트에 참여하는 모든 사람이 보고서에 접근하고 이해할 수 있어야 합니다.
3. 감사 가능해야 합니다: 다시 말해, 데이터는 신뢰할 수 있어야 합니다.

빌드-측정-학습

이제, 각 실험에서 배운 것을 가져와서 루프를 다시 시작하세요. MVP를 구축하는 것은 일회성 이벤트가 아닙니다. 완료되면 데이터는 아이디어가 어디에서 트랙션을 얻고 어디에서 얻지 못하는지를 보여줄 것입니다. 이 정보를 손에 들고 다음 MVP를 구축하고 계속 배우세요. 이런 식으로, 완벽을 추구하는 대신 원래의 아이디어를 실험하고 적응하는 데 중점을 두게 되어, 결국 더 나은 제품을 만들 수 있게 됩니다.

피벗 또는 지속

가정을 테스트하고 MVP로부터 배우는 것은 스타트업 과정의 핵심 마지막 단계를 위한 기반을 마련합니다. 정기적으로 전략을 변경할지 – 피벗 – 아니면 계속 진행할지 – 지속 –에 대한 결정을 내립니다. 피벗을 결정하는 것은 제품에 대한 다른 시장을 목표로 하거나 제품의 다른 기능을 개발하는 것을 의미할 수 있지만, 제품에 대한 전반적인 비전은 변경하지 않습니다. 각 피벗은 테스트할 새로운 가정 세트를 만들어, 과정을 다시 시작합니다. 피벗 또는 지속 결정 회의를 사전에 예정하는 것이 중요하며, 예를 들어 6주마다 한 번씩, 모든 사람이 "현재의 전략이 우리의 비전에 가까워지고 있는가?"라는 질문에 집중하도록 합니다.

거의 모든 성공적인 스타트업은 어딘가에서 피벗했지만, 스타트업만이 피벗할 수 있는 것은 아닙니다. Netflix는 DVD 우편 대여 서비스에서 스트리밍 콘텐츠로 전환했습니다. PayPal은 팜 파일럿용 송금 메커니즘으로 시작하여 이제는 전 세계 웹 기반 결제 시스템이 되었습니다.

5. 혁신을 위한 관리

기업가적 관리는 전통적인 관리를 대체하는 것이 아니라, 21세기의 불확실성에 대응하기 위해 설계된 리더십 프레임워크입니다. 혁신은 분산되어 있고 예측할 수 없지만, 여전히 관리할 수 있습니다.이를 달성하기 위해서는 전통적인 환경에서 찾을 수 있는 것과는 다른 도구와 보호 장치가 필요합니다.

책임, 프로세스, 문화, 사람들

직원들을 동기부여하는 시스템, 보상, 그리고 인센티브가 조직의 책임성을 구성합니다; 다시 말해, 직원들이 어떤 것에 대해 보상받고, 보상받고, 칭찬받는 것인가요? 기업가 정신은 인정받고 보상받아야 합니다.

프로세스는 직원들이 매일 작업을 수행하기 위해 사용하는 도구와 관행을 의미합니다. 이러한 습관과 작업 방식이 조직의 문화, 즉 기관의 근육 기억이 됩니다. 그리고, 그 문화는 특정한 종류의 사람을 끌어들입니다.

변혁의 결과

이러한 도구들이 조직 전체에서 사용되기 시작하면, 여러 가지 변화가 일어날 것입니다. 작은 스타트업 팀의 존재는 리더십에 대한 더 많은 기회를 만들고, 혁신적인 사람들이 회사 내에 머무를 가능성이 더 높아집니다. 관리진이 무엇을 만드는 것이 최선인지 미리 파악함으로써 시간과 에너지의 낭비가 줄어들고, 상당한 자원을 죽은 끝 프로젝트에 투자하는 것 없이 더 빨리 중단할 수 있습니다. 한 번 실패하는 것이 기술로 인식되면, 이러한 '실패한' 프로젝트는 미래의 성공을 위한 기반으로 취급될 수 있습니다.

실험하고, 배우고, 피벗하는 능력이 회사 문화에 내재되어 있을 때, 문제들도 더 빠르고 효율적으로 해결할 수 있습니다.결국, 이 모든 것은 회사의 이익을 더욱 증가시킬 것입니다.

전통적인 회사의 패러다임을 현대적인 회사의 창업적 접근법으로 변환하는 방법이 다음 섹션의 초점입니다.

회사를 변환하는 방법

회사 변환에는 세 단계가 있습니다: 기반을 마련하고 중요한 질량을 만드는 것; 빠른 확장과 배포; 그리고 기업의 깊은 시스템을 다루는 것. 이러한 각 단계는 조직의 다른 수준에서 펼쳐집니다: 팀, 부서, 그리고 궁극적으로는 전체 기업.

단계 하나: 중요한 질량

단계 하나에서는 전체적인 목표는 충분한 중요한 질량을 구축하여 고위 경영진이 회사 전체에 접근 방식을 적용하는 것에 동의하도록 만드는 것입니다. 팀 수준에서는 이것이 특정 조직에 대해 무엇이 작동하고 무엇이 작동하지 않는지를 파악하는 것을 의미합니다. 부서 수준에서는 필요에 따라 회사 정책에 예외를 만드는 고위 경영진 '챔피언'의 소규모 팀을 모집하는 것을 의미합니다. 기업 수준에서 중요한 질량을 구축하는 것은 가장 고위의 리더들과 성공이 어떤 것인지에 대한 합의를 얻는 것을 의미합니다; 선행 지표에 초점을 맞추는 것; 그리고 단계 두로 이동하기 위한 기준을 설정하는 것입니다.

제한된 수의 프로젝트로 시작하고 거기에서 발전시키십시오.이런 시범 프로젝트를 수행하기 위해 전담, 크로스 펑셔널 팀을 구성하고, 제시된 프로젝트에 대해 빠르고 명확한 결정을 내릴 수 있는 성장 보드 시스템을 만드십시오. 이 팀들에게 스타트업 실험을 어떻게 설계하고 결과를 어떻게 측정하는지 가르치십시오. 마지막으로, 이 새로운 개념들을 회사 특유의 언어와 도구로 번역하십시오.

작게 시작하라

프로그램의 규모는 회사의 크기에 따라 달라질 것이지만, 제한된 수의 작은 팀으로 시작하여 점진적으로 확장할 수 있는 반복적인 프로세스를 만드는 것이 중요합니다.

전담 크로스 펑셔널 팀

크로스 펑셔널 팀은 조직 내 다양한 학문 분야의 에너지를 활용할 것입니다. 이 기능적 다양성이 시간이 지남에 따라 성장하도록 허용하여 팀 멤버들이 자신의 역할을 다른 팀 멤버들이 이해할 수 있는 용어로 설명할 수 있는 '기능적 대사'가 되게 하십시오.

황금의 검

황금의 검을 휘두르는 것은 고위 리더들이 한 번에 관료제를 통과하는 역할을 묘사하는 또 다른 방법입니다. 이것은 팀 멤버들이 진행을 위해 정말 필요한 것을 요청하도록 격려하며, 대개는 보호와 장애물을 제거하는 형태로 나타납니다.

좋은 실험

좋은 실험을 설계하는 것이 핵심입니다.다음과 같아야 합니다:

• 명확하고, 검증 가능한 가설
• 분명한 다음 행동
• 엄격한 위험 제어
• 측정되는 것과 적어도 하나의 믿음의 도약 가정 사이의 연결

새로운 측정법

팀이 성공하고 있다는 것을 알기 위해서, 첫 번째 단계는 검증된 학습을 측정하는 선행 지표의 새로운 측정법의 개발을 필요로 합니다. 선행 지표는 여러 형태로 나타나지만, 그들의 공통적인 목적은 팀 수준에서 프로세스가 작동하고 있는지의 징후를 추적하는 것입니다. 이는 더 빠른 주기 시간의 개발이나, 증가된 고객 만족도 및 참여를 보여줄 수 있습니다.

이러한 지표를 측정하기 위해 새로운 지표가 필요할 것입니다; 여기서 핵심은 지표를 단순하고 검증된 학습에 초점을 맞추는 것입니다. IT 부서에서 가져온 한 예는, 새 프로젝트의 성공을 측정하기 위해 단지 네 가지 지표를 가질 수 있습니다:

• 팀이 새로운 작업을 얼마나 빨리 완료할 수 있는가?
• 팀이 한 작업 주기 동안 얼마나 많은 작업을 완료할 수 있는가?
• 생산 대기열에서 뽑아낸 작업이 다시 생산에 들어가는 데 얼마나 걸리는가?
• 작업이 대기열에 얼마나 오래 머무르는가?

스폰서

모든 스타트업 팀에는 스폰서가 필요합니다, 팀이 마주칠 어려운 문제를 해결하고 장애물을 제거할 수 있는 회사 리더십의 누군가가 필요합니다.스폰서는 일반적인 관행과 정책에 대한 예외를 만들고, 충돌과 시스템의 충돌로 진행이 방해받지 않도록 할 수 있습니다. 스폰서가 있으면 팀 구성원과 중간 관리자들이 시도하려는 변화에 대해 불안해할 수 있으므로 안심이 됩니다.

과정을 소유하라

조직을 변화시키려는 외부인은 실패에 처하게 됩니다. 대신, 변혁 초기에 회사는 과정을 자신의 것으로 만들어야 합니다. 이는 조직 내부의 사람이 변화를 주도하도록 하는 것을 의미합니다. 또한 여기서 설명된 도구와 기법을 특정 회사에 맞게 적용하고, 스타트업의 작업 방식을 조직에게 의미 있는 용어로 번역하는 방법을 찾는 것을 의미합니다.

두 번째 단계: 확장

두 번째 단계의 목표는 조직적인 영향력을 구축하여 세 번째 단계에서 발생할 어려운 문제를 해결하는 것입니다. 팀 수준에서는 팀 수를 늘리고, 필요에 따라 프로그램과 가속기를 구축하고, 모든 부서, 기능, 지역을 포함시켜야 합니다. 부서 수준에서는 모든 고위 리더를 훈련시키고, 심지어 창업 기능에 직접 책임이 없는 사람들도 새로운 접근법에 대해 숙지하도록 해야 합니다. 기업 수준에서의 확장은 코치, 회사 특정 플레이북, 새로운 재무 및 책임 도구를 개발하는 것을 의미합니다.

확장은 각 조직마다 다르게 보이지만, 이 단계와 함께하는 일반적인 패턴과 작업들이 있습니다.

도전 과제 식별

1단계 팀과 프로젝트가 직면한 모든 도전 과제를 검토하고 식별합니다. 이에는 팀이 프로젝트를 시작하기 위해 만들어야 했던 모든 예외 사항을 나열하고, 일부 프로젝트가 실패한 이유에 대한 자세한 정보를 포함합니다.

널리 전개

2단계에서는 새로운 방식으로 작업하는 시스템을 개발하고 구현합니다. 회사 전체에 시스템을 전개합니다. 조직 전체에 새로운 방법에 대한 정보를 공유하는 것이 중요합니다.

임원급 챔피언

임원급 챔피언을 식별하고 사용하여 새로운 방법을 강화합니다. 코치나 스폰서와는 다르게, 임원급 챔피언의 주요 기능은 스타트업 방식의 작업이 조직 전체에 퍼짐에 따라 팀에 대한 장애물을 제거하는 것이며, 이 방식의 작업을 대중적이고 효과적으로 옹호합니다. 명확한 임원권한과 지원은 전통적인 프로세스와 절차의 붕괴처럼 보이는 것을 두려워하는 중간 관리자들을 격려할 것입니다.

내부 기능의 대표자 교육

내부 기능을 변혁 과정에 포함시키기 위해 새로운 작업 방식에 대해 사람들을 교육합니다.현실은 반발이 있을 것이라는 것입니다; 모든 내부 기능이 훈련 프로그램에 참여하도록 하고, 이러한 반발을 최소화하기 위해 경영진 참여를 포함시키십시오.

내부 코칭

내부 코칭 프로그램을 만들어, 새로운 사고 방식으로 전환하는 데 도움이 될 수 있는 일련의 개인들을 만드십시오. 이는 변혁에 대한 내부 지원을 구축하는 좋은 방법입니다. 코칭 프로그램의 세부 사항이 무엇이든, 코치들이 단지 가끔 참여하는 것 이상이며, 철저한 훈련을 받고, 코칭이 회사 내에서 중요한 위치를 차지하도록 하십시오.

성장 보드와 미터링 펀딩

프로젝트를 자금 조달하는 전통적인 방법은 '권리 펀딩'입니다. 프로젝트가 승인되면 현금 수도꼭지는 항상 켜져 있으며, 프로젝트가 계속해서 매년 자금을 조달할 것이라는 가정이 있습니다. 팀이 자금 조달에 대한 권리를 느낄 때, 그들은 에너지나 초점을 가지고 운영할 가능성이 적습니다; 새 제품의 출시를 늦추는 것이 실패의 가능성이 없도록 하는 것이 더 쉬워집니다.

반면에, 미터링 펀딩은 팀에게 돈을 쓸 자유를 주며, 더 많은 것을 해제해야 하는 엄격한 기준과 검증된 학습에 대한 강조를 제공합니다. 이는 부족한 마인드셋을 강화하며, 기능 간 협업에 유리하며, 중간 관리 간섭을 줄입니다.가장 효과적인 방법은, 계량화된 자금을 성장 위원회와 결합하는 것입니다 - 팀이 책임을 지고 다음 자금 라운드에 서명하는 사람들의 그룹입니다. 이것은 프로젝트의 자금 조달과 그 진행 사항 사이에 직접적인 관계를 만듭니다.

성장 위원회는 스타트업 보드의 내부 버전입니다: 팀의 진행 상황을 듣고 자금 결정을 내리기 위해 정기적으로 만나는 그룹입니다. 이것은 팀원들이 그들의 진행 상황에 대해 생각하고, 그들이 정말로 검증된 학습을 달성했는지 의문을 제기하도록 하는 단일 책임점입니다. 또한, 이것은 회사의 나머지 부분에 대한 스타트업에 대한 정보의 청산소로 작용하며, 프로젝트에 대한 계량화된 자금을 제공합니다.

이러한 변화에 지속력을 부여하는 유일한 방법은 초기의 성공을 이용하여 회사의 깊은 제도적 시스템을 다루는 것입니다. 세 번째 단계에서, 조직은 그것의 인센티브 구조, 사람들이 어떻게 책임을 지는지, 그리고 자원이 어떻게 할당되는지에 대해 고민합니다.

세 번째 단계: 깊은 시스템

세 번째 단계에서, 전체 목표는 지속적인 변화를 할 수 있는 조직을 구축하는 것입니다. 팀 수준에서, "이것이 우리가 하는 방법" 도구와 교육이 조직 전체에서 사용할 수 있도록 제공되며, 높은 불확실성 프로젝트에 참여하는 사람들만이 아닙니다.부서 수준에서 창업에 대한 깊은 시스템을 만드는 것은 성장 보드, 혁신 회계, 모든 고위 리더들이 자원을 변화에 할당하는 엄격한 책임을 설정하는 것을 의미합니다. 기업 수준에서, 3단계는 회사의 가장 어려운 깊은 시스템을 다루는 것을 의미합니다: 보상 및 승진; 재무; 자원 할당; 공급 체인; 그리고 법적인 부분.

모든 회사와 조직이 독특하기 때문에, 모든 깊은 시스템 변형은 다르며 패턴은 그리 흔하지 않습니다. 다음 이야기들은 3단계가 어떻게 보일 수 있는지를 보여줍니다.

항상 건설 중: Airbnb

Airbnb는 Trips 제품의 출시와 함께 두 번째 창립을 가졌습니다; 그러나 출시는 즉시 이루어지지 않았습니다. 회사는 다음 큰 아이디어를 찾았지만 프로젝트는 디자이너, 제품 인력, 엔지니어로 구성된 작은 팀이 뉴욕에 가서 3개월간의 내부 인큐베이터 프로그램을 실행할 때까지 지연되었습니다. 그들은 수많은 아이디어를 테스트하고 제안서와 함께 샌프란시스코 본사로 돌아갔습니다. 회사는 프로젝트에 참여할 팀을 구성하였고, 팀원들은 고객들에게 질문을 하기 위해 Fisherman's Wharf에 머물렀습니다. 팀은 여행 기술을 성장시키는 데 2년을 보냈습니다.

이 접근법은 회사가 Samara라는 내부 혁신 및 디자인 스튜디오를 출시하게 만들었을 정도로 성공적이었습니다. 이 스튜디오는 디자이너와 엔지니어로 구성되어 있으며, 회사의 지속적인 성장과 발전을 보장하는 데 도움이 될 것입니다.

인사 관리: GE의 직원 관리 시스템

GE의 한 팀은 새로운 제품을 시장에 출시하는 데 있어 빠른 진전을 이루고 있었지만, 직원 관리 시스템(EMS)이라는 벽에 부딪혔습니다. EMS 하에서는 모든 엔지니어가 특정 직위에 대한 기능 행렬을 기반으로 EMS에서 평가되는 연간 목표를 설정해야 했습니다. 새로운 프로젝트는 재작업이 늘어나는 것을 의미했는데, 이는 EMS에서 부정적으로 평가되는 요소였습니다. 또한, EMS는 연간 검토 주기를 기반으로 하고 있었는데, 이는 실험과 검증된 학습의 새로운 접근법과는 상충되는 부분이었습니다. 기존의 인사 시스템은 극도의 불확실성을 수반하는 작업 방식을 위해 설계되지 않았습니다.

따라서, GE는 새로운 평가 프로그램을 시작하였고, 이는 MVP 테스트와 검증된 학습을 통해 이루어졌습니다. 초기 가정은 직원들이 관리자에게, 동료에게 피드백을 주고 싶어할 것이라는 것이었습니다. 그러나 테스트 결과 실제로는 그들이 그렇게 하는 것에 불편함을 느꼈습니다. 새로운 프로그램을 만드는 데 임무를 맡은 팀은 피벗하여 새로운 평가 시스템이 작동하게 하기 위해 필요한 행동과 문화에 초점을 맞추었습니다. 팀은 두 해 동안 성과 관리 시스템을 지시적이고 공식적인 연간 프로세스에서 팀이 운영할 수 있는 프레임워크를 제공하는 접근법으로 바꾸었습니다.현재 강조되는 것은 학습, 정직, 그리고 성공의 척도로서의 결과입니다. 그들은 HR이 스타트업처럼 작동하도록 만들 수 있었습니다.

회사 전체의 혁신: Intuit

대규모 조직에서의 혁신 프로젝트는 높은 사망률을 가질 수 있지만, 살아남는 프로젝트들은 극적인 영향을 미칠 수 있습니다. 2013년에 Intuit의 CEO는 연례 미국 심장협회 기금 모금 행사의 주최자였습니다. 그는 두 명의 디자이너, 엔지니어, 제품 관리자, 그리고 혁신 리더로 구성된 소규모 팀을 구성하고, 그들에게 AHA가 지금까지 가진 가장 성공적인 기금 모금 행사를 주최하는 데 도움을 청했습니다.

팀은 이벤트에서 자원봉사자들이 돈이 어떻게 들어오는지를 모두 추적할 수 있는 모바일 앱을 개발했습니다. 이 앱은 총 모금액을 보여주는 메인룸에 프로젝트된 화면에 연결되어 있었습니다. 누군가가 돈을 기부하면, 화면의 숫자는 실시간으로 올라갔습니다. 이 이벤트의 목표는 100만 달러를 모으는 것이었습니다. 이벤트가 끝나갈 때 총액이 947,000달러에 머물렀을 때, 경매인은 목표에 도달하기 위해 사람들에게 더 기부하도록 촉구할 수 있었습니다 - 사람들은 그들의 약속이 차이를 만들고 있다는 것을 볼 수 있었습니다. 그날 밤이 끝날 때까지, 이 이벤트는 1,170,000달러를 모았습니다 - AHA에게 가장 성공적인 기금 모금 행사였습니다. AHA는 이 앱을 모든 지역 혜택에 채택하였고, Intuit 팀은 이 기술을 자체 서비스로 만들어 어떤 조직이든 무료로 사용할 수 있도록 했습니다.

혁신 회계

전통적인 회사들은 관리자들이 예측치를 충족하거나 초과하도록 요구함으로써 책임성을 확보합니다. 이것은 실험, 반복적인 실패, 그리고 검증된 학습을 기반으로 하는 시스템에서는 효과가 없습니다. 대신, 회사들은 혁신 회계라는 시스템을 채택해야 합니다 - 수익, ROI, 시장 점유율과 같은 지표가 사실상 제로일 때 진척 상황을 평가하는 방법입니다.

혁신 회계는 장기 성장과 R&D를 세 가지 레벨의 시스템으로 연결시켜 혁신에 대한 자금 조달 과정을 명확하게 제공합니다.

레벨 원: 간단한 대시보드

첫 번째 레벨은 팀이 중요하다고 동의하는 지표의 대시보드입니다. 대시보드는 다음과 같은 핵심 질문에 답해야 합니다:

• 실행: 우리가 할 것이라고 말한 것을 했나요?
• 행동 변화: 우리 사람들이 다르게 일하고 있나요?
• 고객 영향: 고객(내부 또는 외부)이 개선 사항을 인지하나요?
• 재무 영향: 우리는 새로운 성장의 원천을 해제하고 있나요?

대시보드는 무엇이 작동하고 무엇이 작동하지 않는지에 대한 기본적인 감각을 제공합니다.

레벨 투: 비즈니스 케이스

혁신 회계의 레벨 투는 비즈니스 케이스에 초점을 맞추고, 고객과의 완전한 상호작용을 나타내는 더 상세한 대시보드를 구축하는 것을 요구합니다. 이는 고객이 제품에 대해 처음 듣는 순간부터 실제로 사용하거나 구매하는 순간까지를 포함합니다.레벨 투 대시보드는 가치 가설 - 특정 고객의 행동이 제품에 대한 만족을 나타내는 것은 무엇인가? - 그리고 성장 가설 - 어떤 특정 고객의 행동이 우리가 더 많은 고객을 획득하게 만들 것인가? -를 포함해야 합니다.

레벨 쓰리: 순현재 가치

혁신 회계의 최종 단계에서의 목표는 학습을 달러로 변환하는 것으로, 각 새로운 데이터 포인트 이후에 전체 비즈니스 케이스를 다시 실행합니다. 특정 고객 행동이 시간이 지남에 따라 어떻게 집계되고 미래에 긍정적인 영향을 미치는지 보여주는 기본 비즈니스 모델 스프레드시트를 가져옵니다. 그런 다음 실험에서 배운 새로운 숫자로 초기 스프레드시트를 다시 실행하고 변화하는 상황을 확인합니다. 스프레드시트의 각 새로운 실행은 새로운 그래프와 표준 재무 도구를 사용하여 순현재 가치(NPV) 용어로 번역할 수 있는 새로운 예측 세트를 생성합니다.

글로벌 뷰

이러한 도구와 기법의 모든 목표는 조직을 지속적인 혁신의 상태에서 지속적인 변형의 상태로 이동시키는 것입니다; 프로젝트나 팀뿐만 아니라 기업의 구조 자체를 변형시키는 지속적인 변화의 주기입니다.

모든 조직은 새로운 조직 형태와 방법에 대한 활발한 실험 프로그램을 가져야 하며, 이는 다음 회사 전체 변혁의 창립자가 될 사람들로 구성되어야 합니다. 이들 사람들은 새로운 스타트업을 처음부터 구축하는 데 필요한 유사한 기술 세트가 필요합니다. 그들은 경력 경로, 책임, 그리고 엄격한 훈련 시스템이 필요합니다. 이 지속적인 변혁의 엔진은 영구적인 조직 능력으로 보아야 하며, 이는 창업 기능에 대한 책임이 있는 것입니다.

공공 정책의 역할

우리는 어떻게 정책 제작 실험을 진행하여 리더들이 다음 세대의 창업자들이 번창할 수 있는 조건을 만드는 데 도움을 줄 수 있을까요? 스타트업 주도 경제 성장을 촉진하기 위해서는, 보수 정치와 관련된 친사업 정책 - 규제 감소, 경쟁 증가, 더 많은 공공-민간 파트너십 - 그리고 정치 왼쪽과 관련된 친노동자 정책 - 직장 보호, 이동 가능한 건강 보험, 그리고 합리적인 이민 - 이 필요합니다. 특허 개혁, 오픈 데이터, 그리고 더욱 반응성 있는 정부와 같은 비당파적 정책을 혼합하면, 창업자 친화적인 공공 정책 입장이 생깁니다.

창업자들은 세상을 더 나은 곳으로 만들고자 하는 욕구에 의해 동기를 부여받습니다. 그들이 목표를 향해 첫걸음을 내딛는 데 도움이 되는 어떤 정책이라도 그 대가를 거두게 될 것입니다.그리고 대부분의 실험들이 실패할 것이라는 점을 감안할 때, 창업률을 높이기 위해 실패의 최악의 결과로부터 사람들을 보호하는 것도 중요합니다. 이는 보험 혜택에 대한 불확실성을 제거하는 더 합리적인 건강보험 시스템을 의미할 수 있고, 학교 교육 과정에 창업 기술을 도입하거나, 이민을 통해 전 세계의 인재를 유치하는 것을 의미할 수 있습니다. 이는 생산성을 증진하는 노동조합 구조를 만들려는 시도를 의미할 수 있고, 실업 보험금을 사업 대출로 전환하여 새로운 회사를 시작하는 데 도움을 주거나, 정부가 운영하는 소액 대출 시스템을 설립하는 것을 의미할 수 있습니다. 또한, 장기적으로 지속 가능한 회사를 자금 조달하기 위해 장기적으로 초점을 맞춘 새로운 주식 거래소를 만드는 것을 포함할 수 있습니다. 결론적으로, 창업을 지원하는 공공정책은 장기적으로 인간 자본을 육성해야 합니다.