الطريقة الناشئة

ملخص

للنجاح في القرن القادم، يحتاج كل منظمة إلى القدرة على التجربة بسرعة مع منتجات جديدة ونماذج أعمال جديدة؛ لتمكين أكثر الأشخاص إبداعًا لديهم، وللمشاركة مرارًا وتكرارًا في عملية الابتكار لفتح مصادر جديدة للنمو والإنتاجية. يجب أن تعطي الشركة الحديثة كل موظف الفرصة لأن يكون رائد أعمال، معترفة بريادة الأعمال كمجال أساسي. دروس حركة الشركات الناشئة الرشيقة في وادي السيليكون هي أساس الطريقة الناشئة، سلسلة من الأدوات والتقنيات التي ستطلق هذا النهج الريادي في أي منظمة. جوهر النهج هو فريق الشركة الناشئة الداخلي الصغير، وهو مجموعة عابرة للوظائف تركز على اختبار الافتراضات القفزة الإيمانية حول المنتجات الجديدة المحتملة باستخدام المنتجات القابلة للتطبيق الأدنى. يؤدي دورة الاختبار المتكررة إلى عملية تكرارية حيث يصبح الفشل مكونًا رئيسيًا في التعلم المُصادق عليه. من خلال استخدام لوحات النمو والتمويل المقياس، يتعلم الفرق كيفية التحول أو الاستمرار في كل مشروع. تضمين وظيفة الريادة في هيكل المنظمة، وإنشاء مسارات وظيفية وعمليات تقييم تقدر الابتكار، واستخدام المحاسبة الابتكارية، في النهاية يؤدي إلى منظمة تجسد مفهوم التحول المستمر.

المقدمة

الطريقة الناشئة - صدر في أوائل أكتوبر 2017 - هو استمرار لكتاب The Lean Startup الحائز على جوائز والذي كتبه أيضا إريك ريس. The Lean Startup قدم تقنيات "التصنيع الرشيق" إلى مجتمع الابتكار ويُنسب إليه تأسيس "منهجيات الرشاقة،" "العمليات الرشيقة،" و "اختبار A/B."

الطريقة الناشئة يبني على نفس المواضيع ويقدم تقنيات جديدة لتحديد وتطوير المنتجات الرائدة داخل المنظمات الكبيرة. يقدم الكتاب: نموذج "التمويل المقياس" لإضافة الموارد والتمويل للمشاريع التجريبية الناجحة، نموذج لخلق ثقافة ريادية داخل المنظمة تعتمد على الاستحقاق، بين تقنيات أخرى. ستحول هذه التقنيات ثقافة منظمتك نحو واحدة تركز على الابتكار والنتائج المالية الإيجابية.

الملخص

المبادئ الخمسة

يمكن تطبيق مبادئ الإدارة الريادية الموصوفة في "The Lean Startup" (التي نشرت في عام 2011) في أي صناعة، حجم الشركة، أو قطاع من الاقتصاد. سواء كانت شركة كبيرة ومستقرة مثل GE أو شركة ناشئة في مجال التكنولوجيا تعاني من النمو السريع وترغب في التوسع بعد نجاحها الأول، يمكن لأي منظمة اتباع نفس مجموعة المبادئ للعثور على مصادر جديدة للنمو المستدام.

طريقة "الشركة الناشئة" هي نظام إداري يعتمد على خمسة مبادئ:

1. الابتكار المستمر الذي يجد باستمرار اختراقات جديدة.
2. الشركة الناشئة كوحدة عمل أتومية.
3. ريادة الأعمال كوظيفة مفقودة في المنظمة.
4. إطلاق ريادة الأعمال كنوع من التأسيس الثاني.
5. التحول المستمر الذي يعيد كتابة DNA الشركة.

إنشاء شركة حديثة

للنجاح في القرن القادم، تحتاج كل منظمة إلى القدرة على التجربة بسرعة مع منتجات جديدة ونماذج أعمال جديدة؛ لتمكين أكثر الأشخاص إبداعًا لديهم؛ والمشاركة مرارًا وتكرارًا في عملية الابتكار لفتح مصادر جديدة للنمو والإنتاجية.

1. الشركات القديمة مقابل الشركات الحديثة

أصبح العالم مكانًا غير متوقع للغاية واليوم تعمل جميع المنظمات في سوق مليئة بالغموض. مرارًا وتكرارًا، يعبر قادة الأعمال والمديرون عن مخاوفهم من المنافسة العالمية الجديدة، والسرعة التي تجعل التكنولوجيا الآلية وتكنولوجيا المعلومات المنتجات والعمليات قديمة، وهجوم الشركات الناشئة ذات النمو العالي المحتمل الذي يؤثر على كل صناعة. بالإضافة إلى هذه المصادر الخارجية للغموض، يواجه مديرو اليوم أيضًا ضغطًا من الحاجة إلى إطلاق منتجات جديدة باستمرار، والبحث عن مصادر جديدة للنمو، أو الدخول في أسواق جديدة.

في الوقت نفسه، تعمل معظم المنظمات بنظام مسؤولية تم تصميمه في زمن وسياق مختلفين، بهدف إنتاج منتجات عالية الجودة في الوقت المحدد، وفقًا للميزانية، وعلى نطاق واسع. كانت الكلمات الدلالية مثل "التوحيد،" "الإنتاج الضخم،" و "التصنيع الرشيق." في هذا النظام القديم، كان يعتبر من الأهمية بمكان الوفاء بتوقعات محددة مسبقًا وكان الفشل ليس خيارًا. في الواقع، يمكن تجنب الفشل من خلال التخطيط الدقيق والتنفيذ السليم.

ومع ذلك، يجب أن تمتلك الشركة الحديثة كل من القدرة على إنتاج منتجات ذات جودة وموثوقية والقدرة على اكتشاف أي المنتجات الجديدة يجب إنتاجها. يجب أن تمنح كل موظف الفرصة ليكون رائد أعمال.

تأسست الشركة القديمة على النمو المستقر، ولديها خبراء في أقسام وظيفية متخصصة، وتدير برامج ضخمة. تستخدم الوظائف الداخلية مثل القانون، وتكنولوجيا المعلومات، والمالية للتخفيف من المخاطر من خلال الامتثال للإجراءات التفصيلية. تعتبر الشركة القديمة جميع المشاريع بناءً على العائد على الاستثمار، والمحاسبة التقليدية، وحصة السوق. إنها مليئة بالمهام المتعددة والاجتماعات، مع الكثير من المديرين المتوسطين، وهرمية من المديرين والمرؤوسين. تميل الشركة إلى متابعة المشاريع الكبيرة، الجميع مشغول طوال الوقت، و "الفشل ليس خيارًا." الحواجز المانعة للدخول تحمي الشركة القديمة من المنافسة.

تأسس الشركة الحديثة على التأثير المستمر من خلال الابتكار المستمر، وتعمل على تنفيذ التجارب بسرعة. تستخدم الوظائف الداخلية مثل القانون، وتكنولوجيا المعلومات، والمالية لمساعدة موظفيها على تحقيق أهدافهم في خدمة العملاء. تحاول الشركة الحديثة تعظيم احتمال ومقياس تأثيرها المستقبلي وتستخدم المحاسبة الابتكارية. تستخدم الشركة الناشئة الداخلية، حيث يكرس عدد صغير من المؤمنين بشغف لمشروع واحد في كل مرة، وتنظم حول القادة والرياديين الذين يمكنهم. تسعى الشركة إلى مجموعة من التجارب الذكية، حيث تعني الكفاءة معرفة الشيء الصحيح للقيام به للعملاء، ويتم مكافأة "الأخطاء الإنتاجية". تترك الشركة الحديثة المنافسين في الغبار من خلال الابتكار المستمر.

2. الوظيفة الريادية

عادة ما تفتقر المنظمات المؤسسة للقدرة على التصرف بناءً على الأفكار الجديدة، معوقة بطبقات من البيروقراطية التي تم بناؤها على مر السنين أو حتى العقود. لا أحد مسؤول صراحة عن التعامل مع الغموض. حتى الشركات الناشئة ذات النمو الفائق يمكن أن تنتهي ببنى شركات كبيرة. بدلاً من ذلك، يجب أن تعترف الشركة الحديثة بالريادة كمادة أساسية.

الوحدة الذرية للعمل

ليس كل ما تواجهه الشركة الحديثة يمكن إدارته بواسطة وحدة الشركة الناشئة الداخلية، ولكنها الطريقة الأفضل للتعامل مع الغموض.تمزج هذه الوحدات الداخلية عناصر البحث والتطوير، والمبيعات والتسويق، والهندسة؛ ليس لها مكان منطقي في الرسم البياني للمنظمة التقليدية. مسؤولية الوظيفة الريادية هي الإشراف على هذه الشركات الناشئة الداخلية.

الوحدة الأساسية للشركة الناشئة هي فريق مكرس يسعى بلا هوادة للأفكار الجديدة، يبقى وفياً للتجربة، ومرن بما يكفي للتحول عند الحاجة.

أسلوب جديد في القيادة

تدعم الوظيفة الريادية أيضاً الوظائف الأخرى في المنظمة في أداء عملهم بشكل أكثر فعالية. تركز أدوات الإدارة التقليدية على التخطيط والتنبؤ. تحديد وإدارة الرياديين يتطلب أسلوب جديد في القيادة. من المهم بشكل خاص أن ندرك أن 'الريادة' ليست نوعية خاصة تمتلكها فقط بعض الأشخاص. في الواقع، أنت لا تعرف من سيكون الرياديون؛ وحتى الأشخاص الغير رياديين سيستفيدون من هذه الطريقة الجديدة في العمل.

للاستفادة من مجموعتها الكامنة من المواهب الريادية، يجب على المنظمة أن تجعل كل قاعدة الموظفين على علم بإمكانيات الريادة كمسار مهني. هذا يعني مواجهة سلسلة من التحديات:

1. خلق مساحة للتجارب ولكن مع قيود المسؤولية.
2. تعلم كيفية القيام بالاستثمارات على أساس الأدلة، والتجربة، والرؤية، وليس فقط توقعات العائد على الاستثمار.
3. إنشاء أهداف يمكن أن تعمل حتى عندما لا يوجد توقع دقيق.
4. تقديم التطوير المهني والتدريب لمساعدة الأشخاص على التحسن في كونهم رواد أعمال.
5. توفير شبكات داخلية وخارجية حتى يعرف الناس ماذا يعني أن يقولوا، "أنا رائد أعمال."
6. الاعتراف بأن المشاريع عالية المخاطر وغير المؤكدة تحتاج إلى طريقة منفصلة وعقلانية لجذب المواهب.
7. إنشاء نظم جديدة للحوافز والتقدم.

هذه تحديات كبيرة. لحسن الحظ، يمكن أن توفر هياكل وأنظمة وادي السيليكون الإجابات.

3. الدروس من وادي السيليكون

يمكن أن يتم وصف وادي السيليكون على أنه حالة ذهنية - مجموعة مشتركة من المعتقدات والقيم التي انتشرت في العديد من الشركات الناشئة حول العالم. يمكن تكرار معتقدات وأنظمة وهياكل حركة الشركات الناشئة في المنظمات الأخرى.

أهمية الفريق

يتخذ المستثمرون في وادي السيليكون قراراتهم بناءً على جودة الفريق، ينظرون أولاً إلى الأشخاص ثم إلى الفكرة. يرون قدرة الفريق على وضع خطة جيدة كمؤشر على النجاح المستقبلي، حتى لو تغيرت الخطة نفسها. ما يهم هو قدرة الفريق على التنفيذ.

بالإضافة إلى ذلك، الفرق الصغيرة هي الأكثر قوة، حيث يشكل أعضاؤها رابطة مكثفة ويتواصلون بسهولة.الفريق قابل للتكيف؛ من الصعب تقريبًا أن تسيطر البيروقراطية عندما يتألف الفريق من عدد قليل فقط من الأعضاء. و، تقريبًا بالتعريف، فإن الفريق الصغير يعني نقص في الموارد، مما يجبر الجميع على التركيز.

وأخيرًا، الفرق الصغيرة التي تنشئ الشركات الناشئة هي عبارة عن وظائف متعددة الوظائف بشكل طبيعي. يجب على الجميع المساهمة وحل المشكلات التي تظهر.

ابدأ بالعميل

يجب أن يبدأ الفريق بتوضيح المشكلة التي يجب حلها من وجهة نظر العميل. العملاء لا يهتمون بحصة السوق، فهم يريدون فقط شيئًا يجعل حياتهم أفضل. تعرف وادي السيليكون أن الكلمة الرئيسية هنا هي "أفضل." لا يكفي فقط أن تعطي العملاء حلاً لمشكلتهم؛ الهدف هو إسعاد العملاء بتحسين كبير.

منح الموظفين حصة

الشركات الناشئة عادة ما تكون شركات تجارية للربح. ومع ذلك، فإن مكونًا مهمًا من أخلاقيات وادي السيليكون هو منح كل موظف حصة في الشركة عن طريق تقديم ملكية الأسهم لهم. هذا يعطي الموظفين حافزًا مباشرًا للتعلم؛ إنه ليس مكافأة نقدية، بل هو قياس لما تعلمته الشركة الناشئة عن أرباحها المستقبلية.

ركز على المؤشرات الرائدة

المفاهيم مثل الربح الإجمالي، والعائد على الاستثمار (ROI)، وحصة السوق هي مؤشرات متأخرة.على النقيض من ذلك، تتنبأ المؤشرات الرائدة بالنجاح المستقبلي وتتضمن التفاعل مع العملاء، والاقتصاد الوحدات، والاستخدام المتكرر.

تمويل مقياس من المستثمرين

في وادي السيليكون، أي مال يجمعه فريق الشركة الناشئة هو لهم لاستخدامه كما يرون مناسبًا، مع الحد الأدنى من الإشراف. ولكن، بدون تقدم لن يكون هناك جولة أخرى من التمويل. مع العلم أن مجلس الإدارة أو مجموعة من المستثمرين سوف يحتاجون في نقطة ما إلى تقرير عن التقدم. يمنح هذا التقرير الفريق المسؤولية في حين يسمح لهم أيضًا بحرية متابعة هدفهم. مرتبطة بهذا هو دور مجلس الإدارة، الذي يتوقع تقريرًا ليس على جدول زمني ثابت، ولكن عندما يكون هناك شيء لمشاركته.

الميريتوقراطية

واحدة من المعتقدات الأكثر انتشارًا في وادي السيليكون هي أن الأفكار الجيدة يمكن أن تأتي من أي مكان، وأن الناس يجب أن يتم منحهم الموارد بناءً على مواهبهم، وليس على أصولهم. يتعلق الأمر بالفكرة التي تقول أنه، على عكس الشركة التقليدية، في الشركة الناشئة ليس كل شيء يجب أن يكون "محسوبًا" قبل أن تتمكن من المتابعة.

التجربة

يمكن لفريق صغير، يعمل على أساس ميريتوقراطي ومدعوم بتمويل مقياس، إنشاء تجارب لتجربة الأشياء، دون أن يسبب الإفلاس المالي للمنظمة الأكبر. تسمح ثقافة تتسامح مع الفشل للمنظمة بمتابعة مجموعة متنوعة من الأفكار. قد يكون العديد منها فظيعًا، ولكن القليل منها سيكون حقًا ثوريًا.

مدفوع بالمهمة

تعج وادي السيليكون بالمؤسسين الرواد الرؤوفين؛ فهم عنصر أساسي في أي شركة ناشئة. إن الرؤية هي التي تعطي الفريق ضوءه الرائد والغرض منه، مما يوفر شعورًا عميقًا بالحافز والطاقة. وبشكل حاسم، يسمح أيضًا للفريق بالتحول - لتغيير الاستراتيجية دون تغيير الرؤية العامة.

ريادة الأعمال كمهنة

يتم تمجيد 'عقلية المؤسس' في وادي السيليكون؛ يتم البحث عن الموظفين في الشركات الناشئة الناجحة في المنظمات الأخرى ويتم منحهم فرص التقدم السريع التي لا توجد عادة في أماكن أخرى. يتم الاعتراف بالرائد كشخص يمكنه تحقيق الأمور في مجموعة من الحالات.

تعطينا هذه الدروس من وادي السيليكون لغة مشتركة للحديث عن الممارسات الإدارية التي تشكل أساس الشركة الحديثة. مع تأسيس اللغة والمفردات، يمكننا الآن الحديث عن الأساليب التي تشكل أساس طريقة العمل في الشركات الناشئة.

4. أدوات وعمليات الشركات الناشئة الرشيقة

ما هي أساسيات طريقة الشركة الناشئة الرشيقة؟

افتراضات القفزة الإيمانية

تحديد المعتقدات حول ما يجب أن يكون صحيحًا من أجل نجاح الشركة الناشئة. في الأعمال التقليدية، هذه الافتراضات هي تخمين الشركة لكيفية تنفيذ استراتيجيتها على رؤيتها.في الشركات الناشئة، يجب أن تكون هذه الافتراضات واضحة، ولكن يجب أن تبقى بسيطة؛ قم بإدراج الافتراضات القفزة الإيمانية فقط التي ستكون لها أكبر تأثير على نجاح أو فشل خطة العمل.

أي شركة ناشئة ستكون لديها افتراضين خاصين بالقفزة الإيمانية تحتاج إلى اختبارهما: فرضية القيمة (هل المنتج أو الخدمة يسعد العملاء حقًا بمجرد أن يبدأوا في استخدامها؛) وفرضيات النمو (بمجرد أن يكون للمنتج بعض العملاء، هل سيتمكن من الحصول على المزيد).

المنتج الأدنى القابل للتطبيق

قم بإنشاء تجربة لاختبار افتراضات القفزة الإيمانية بأسرع وأرخص طريقة ممكنة. يجب أن يكون هذا المنتج الأدنى القابل للتطبيق أو MVP منتجًا حقيقيًا يخلق أقصى فرصة للدهشة من سلوك العملاء وبالتالي يسمح للفريق بجمع التعلم المتحقق. الهدف هو تحويل الفكرة بسرعة إلى شيء حقيقي، حتى لو كان غير مثالي، من أجل التعلم. إنه ليس خطوة أولى نحو التوسع.

يمكن أن تأخذ MVPs العديد من الأشكال، اعتمادًا على الفكرة التي ترغب في اختبارها. قد يكون بسيطًا مثل صفحة هبوط على الإنترنت مصممة لإثارة رد فعل العملاء؛ يمكن أن يختبر هذا الرسائل التسويقية أو يمكن استخدامه لاختبار كيف سيستجيب العملاء لميزات المنتج الجديدة المحتملة.متجر البيع المؤقت هو شكل آخر من أشكال MVP؛ متجر أو كشك مادي يتيح لك التفاعل المباشر مع العملاء المحتملين. ومع ذلك، من المهم جداً إجراء عملية تفكير جماعية لعدة MVPs لأي مشروع معين.

التعلم المُصادق عليه

فكر كالعالم. اعتبر كل تجربة فرصة للتعرف على ما يعمل وما لا يعمل. يجب أن تؤدي البيانات المستخرجة من كل MVP إلى تقرير يتألف من ثلاثة مكونات.

1. يجب أن يكون قابلاً للتنفيذ: يوضح سبباً ونتيجة واضحة تتعلق بالتغييرات في المنتج نفسه.
2. يجب أن يكون متاحاً: يجب أن يكون لدى كل شخص مشارك في المشروع الوصول إلى التقرير والقدرة على فهمه.
3. يجب أن يكون قابلاً للتدقيق: بمعنى آخر، يجب أن تكون البيانات موثوقة.

بناء-قياس-تعلم

الآن، خذ ما تم تعلمه من كل تجربة وابدأ الحلقة من جديد. بناء MVP ليس حدثاً مرة واحدة. بمجرد الانتهاء، ستظهر البيانات أين تكمن الفكرة وأين لا تكمن. مع هذه المعلومات في اليد، قم ببناء الـ MVP التالي واستمر في التعلم. بهذه الطريقة، بدلاً من السعي للكمال، يتحول التركيز إلى الاستعداد للتجربة وتكييف الفكرة الأصلية، والتي في النهاية ستؤدي إلى منتج أفضل.

التحول أو الاستمرار

تجربة الافتراضات والتعلم من المنتجات الأدنى القابلة للتطبيق تضع الأساس للخطوة النهائية الرئيسية في عملية الشركة الناشئة. على جدول زمني منتظم، اتخذ قرارًا حول ما إذا كان سيتم إجراء تغيير في الاستراتيجية - التحول - أو البقاء على المسار - الاستمرار. قد يعني القرار بالتحول استهداف سوق مختلفة للمنتج، أو تطوير ميزة مختلفة من المنتج، لكنه لا يغير الرؤية العامة للمنتج. يخلق كل تحول مجموعة جديدة من الافتراضات لاختبارها، مجددًا العملية من جديد. من المهم جدولة اجتماع قرار التحول أو الاستمرار مقدمًا، قل مرة كل ستة أسابيع، حتى يكون الجميع مركزًا على طرح السؤال لأنفسهم، "هل تقربنا استراتيجيتنا الحالية من رؤيتنا؟"

لقد قامت تقريبًا كل شركة ناشئة ناجحة بالتحول في مكان ما على طول الطريق، ولكن ليس فقط الشركات الناشئة يمكنها التحول. تحولت Netflix من خدمة تأجير الأقراص المدمجة عبر البريد إلى بث المحتوى. بدأت PayPal حياتها كآلية لنقل الأموال لأجهزة الكمبيوتر اللوحية وهي الآن نظام دفع على الويب على مستوى العالم.

5. الإدارة للابتكار

الإدارة الريادية لا تحل محل الإدارة التقليدية؛ بل هي إطار قيادة مصمم للقرن الحادي والعشرين غير المؤكد. على الرغم من أن الابتكار موزع وغير متوقع، يمكن إدارته بعد ذلك.القيام بذلك يتطلب فقط أدوات وضمانات مختلفة عن تلك الموجودة في الإعداد التقليدي.

المساءلة، العملية، الثقافة، الأشخاص

تشكل الأنظمة والمكافآت والحوافز التي تحرك الموظفين مساءلة المنظمة؛ بمعنى آخر، ما الذي يتم تعويض الموظفين عليه، وما الذي يتم مكافأتهم عليه، وما الذي يتم الاحتفال به؟ يجب أن يتم التعرف على العقلية الريادية ومكافأتها.

تعني العملية الأدوات والممارسات التي يستخدمها الموظفون كل يوم لإنجاز أعمالهم. تصبح هذه العادات وطرق العمل ثقافة المنظمة، أو بمعنى آخر، ذاكرتها المؤسسية. وبدورها، تجذب هذه الثقافة نوعًا معينًا من الأشخاص.

نتائج التحول

مع استخدام هذه الأدوات في جميع أنحاء المنظمة، ستحدث العديد من التغييرات. وجود فرق الشركات الناشئة الصغيرة يخلق المزيد من الفرص للقيادة، وسيكون من المرجح أن يبقى الأشخاص المبتكرون داخل الشركة. هناك أقل من الهدر في الوقت والطاقة حيث يتمكن الإدارة من معرفة ما هو الأفضل لبنائه مقدما، دون إنفاق موارد كبيرة على المشاريع الميتة التي يمكن التخلص منها بسرعة أكبر. بمجرد أن يُنظر إلى الفشل بشرف كمهارة، يمكن معالجة مثل هذه المشاريع 'الفاشلة' كأساس للنجاحات المستقبلية.

عندما يتم تضمين القدرة على التجريب والتعلم والتحول في ثقافة الشركة، يمكن حل المشكلات بشكل أسرع وأكثر كفاءة أيضًا.في النهاية، كل هذا سيتراكم ليزيد من أرباح الشركة.

كيف بالضبط، لتحويل نموذج الشركة التقليدية إلى النهج الريادي للشركة الحديثة هو محور القسم التالي.

كيفية تحويل الشركة

هناك ثلاث مراحل لتحويل الشركة: وضع الأساس وخلق الكتلة الحرجة؛ التوسع السريع والتنفيذ؛ والتعامل مع الأنظمة العميقة للشركة. كل من هذه المراحل تتجلى عبر المستويات المختلفة للمنظمة: الفريق، القسم، وفي النهاية المؤسسة ككل.

المرحلة الأولى: الكتلة الحرجة

في المرحلة الأولى، الهدف العام هو بناء كتلة حرجة كافية لجعل القيادة العليا تشتري في فكرة تطبيق النهج على مستوى الشركة بأكملها. على مستوى الفريق، سيعني هذا معرفة ما يعمل وما لا يعمل لمنظمتك بشكل خاص. على مستوى القسم، سيعني ذلك تجنيد فريق صغير من 'الأبطال' الإداريين الكبار لجعل الاستثناءات للسياسة الشركة حسب الحاجة. على مستوى المؤسسة، بناء الكتلة الحرجة يعني الحصول على اتفاق مع القادة الأكثر أقدمية على ما يبدو النجاح؛ التركيز على المؤشرات الرائدة؛ وتحديد المعايير للانتقال إلى المرحلة الثانية.

ابدأ بعدد محدود من المشاريع وبناء من هناك.قم بإنشاء فرق متخصصة ومتعددة الوظائف للقيام بهذه المشاريع التجريبية، ونظام لوحة النمو لاتخاذ قرارات سريعة وواضحة حول المشاريع المقدمة لهم. علم هذه الفرق كيفية تصميم تجارب الشركات الناشئة وكيفية قياس النتائج. أخيرًا، قم بترجمة هذه المفاهيم الجديدة إلى لغة وأدوات محددة للشركة.

ابدأ بالصغير

سيعتمد حجم البرنامج على حجم الشركة، ولكن من المهم البدء بعدد محدود من الفرق الصغيرة، لإنشاء عملية تكرارية ستتوسع تدريجياً.

فرق متعددة الوظائف متخصصة

سيستفيد الفريق المتعدد الوظائف من الطاقة المنبثقة من مختلف التخصصات داخل المنظمة. السماح لهذا التنوع الوظيفي بالنمو مع مرور الوقت حتى يصبح أعضاء الفريق 'سفراء وظيفيين' يمكنهم شرح دورهم بمصطلحات يمكن أن يفهمها أعضاء الفريق الآخرين.

السيف الذهبي

تمثل حمل السيف الذهبي طريقة أخرى لوصف دور القادة الكبار في قطع البيروقراطية بضربة واحدة. يشجع أعضاء الفريق على طلب ما يحتاجونه حقًا للمضي قدمًا؛ عادة، في شكل غطاء وإزالة العقبات.

تجربة جيدة

تصميم تجربة جيدة هو العنصر الأساسي.يجب أن يكون لديه:

• فرضية واضحة، قابلة للتفنيد
• خطوة تالية واضحة
• الحد الصارم للمخاطر
• رابط بين ما يتم قياسه وعلى الأقل افتراض واحد يتطلب القفز بالإيمان

قياسات جديدة

لكي يعرف الفرق أنهم ينجحون، تتطلب المرحلة الأولى تطوير أشكال جديدة من القياس، باستخدام المؤشرات الرائدة التي تقيس التعلم المُصادق عليه. تأتي المؤشرات الرائدة بأشكال متعددة ولكن الغرض المشترك لها هو تتبع العلامات التي تشير إلى أن العملية تعمل على مستوى الفريق. قد يشمل ذلك إظهار تطوير دورة أسرع، أو زيادة رضا العملاء والتفاعل.

سيكون هناك حاجة إلى مقاييس جديدة لقياس هذه المؤشرات؛ المفتاح هنا هو الحفاظ على المقاييس بسيطة ومركزة على التعلم المُصادق عليه. مثال واحد، مأخوذ من قسم تكنولوجيا المعلومات، قد يكون لديه فقط أربعة مقاييس لقياس نجاح مشروع جديد:

• كم من الوقت يمكن للفريق أن ينجز مهمة جديدة؟
• كم عدد المهام التي يمكن للفريق إكمالها في دورة عمل واحدة؟
• كم من الوقت يستغرق مهمة مستخرجة من الإنتاج للعودة إلى الإنتاج؟
• كم من الوقت تبقى المهمة في الإنتاج؟

الرعاة

كل فريق ناشئ يحتاج إلى راعٍ، شخص من قيادة الشركة يمكنه حل المشكلات الصعبة التي سيواجهها الفريق وإزالة العقبات.يمكن للراعي أن يجعل استثناءات للممارسة والسياسات المعتادة، والتأكد من أن التقدم لا يتعطل بسبب الصراع وتصادم الأنظمة. وجود راعي أيضا مطمئن لأعضاء الفريق والمديرين المتوسطين الذين قد يكونون متوترين بشأن التغييرات التي يحاولون تنفيذها.

تملك العملية

الشخص الخارجي الذي يدفع المنظمة للتغيير محكوم عليه بالفشل. بدلا من ذلك، في وقت مبكر من التحول، يجب على الشركة أن تجعل العملية خاصة بها. هذا يعني التأكد من أن شخصا من داخل المنظمة يقود التغيير. كما يعني العثور على طرق لتكييف الأدوات والتقنيات الموصوفة هنا لتناسب الشركة المحددة، لترجمة طريقة العمل الناشئة إلى مصطلحات تناسب المنظمة.

المرحلة الثانية: التوسع

الهدف من المرحلة الثانية هو بناء نفوذ المنظمة من أجل مواجهة المشكلات الصعبة التي ستنشأ في المرحلة الثالثة. على مستوى الفريق، قم بتوسيع عدد الفرق، وبناء البرامج والمسرعات حسب الحاجة، وتأكد من تضمين جميع الأقسام والوظائف والمناطق. على مستوى القسم، قم بتدريب جميع القادة الكبار، حتى أولئك الذين ليسوا مسؤولين مباشرة عن الوظيفة الريادية، بحيث يكونون ملمين بالنهج الجديد. التوسع على مستوى المؤسسة يعني تطوير المدربين، وكتاب اللعب الخاص بالشركة، وأدوات المالية والمساءلة الجديدة.

تختلف عملية التوسع لكل منظمة، ولكن هناك بعض الأنماط والمهام الشائعة التي تأتي مع هذه المرحلة.

تحديد التحديات

راجع وحدد جميع التحديات التي واجهتها فرق المرحلة الأولى والمشاريع. يتضمن هذا سرد جميع الاستثناءات التي كان يجب تقديمها للفرق لبدء مشاريعها، بالإضافة إلى معلومات مفصلة حول سبب فشل بعض المشاريع.

التوسع الشامل

في المرحلة الثانية، قم بتطوير وتنفيذ نظام للعمل بالطريقة الجديدة. قم بتطبيق النظام على مستوى الشركة. من الضروري مشاركة المعلومات حول الأساليب الجديدة في جميع أنحاء المنظمة.

الدعم على مستوى الإدارة التنفيذية

حدد واستخدم الدعم على مستوى الإدارة التنفيذية لتعزيز الأساليب الجديدة. يختلف الدعم على مستوى الإدارة التنفيذية عن المدرب أو الراعي التنفيذي، حيث تكون الوظيفة الأساسية للدعم على مستوى الإدارة التنفيذية هي إزالة العقبات التي تظهر للفرق كما تنتشر طريقة العمل الناشئة في المنظمة، والدعوة علنيا وبفعالية لهذه الطريقة من العمل. سيشجع الدعم والسلطة التنفيذية الواضحة المديرين الوسطى الذين قد يخشون ما يبدو أنه انهيار في العمليات والإجراءات التقليدية.

تدريب ممثلي الوظائف الداخلية

أدخل الوظائف الداخلية في عملية التحول من خلال تدريب الأشخاص على الطريقة الجديدة من العمل.الواقع هو أنه سيكون هناك رد فعل سلبي؛ تأكد من أن كل وظيفة داخلية مشاركة في برنامج التدريب، وشمل المشاركة على المستوى التنفيذي، للحد من هذا الرد السلبي.

التدريب داخل المنظمة

قم بإنشاء برنامج تدريب داخلي، مجموعة من الأفراد الذين يمكنهم مساعدة الفرق على القيام بالتحول العقلي إلى الطريقة الجديدة للتفكير. هذه طريقة رائعة لبناء الدعم الداخلي للتحول. مهما كانت تفاصيل برنامج التدريب الخاص بك، تأكد من أن المدربين أكثر من مجرد مشاركين عرضيين، وأنهم يتلقون تدريبًا صارمًا، وأن التدريب يتم رفعه إلى موقع حيوي داخل الشركة.

لوحات النمو والتمويل المقيد

الطريقة التقليدية لتمويل المشاريع هي 'تمويل الاستحقاق'. بمجرد موافقة المشروع، يتم فتح صنبور النقود دائمًا، مع افتراض أن المشاريع ستستمر في الحصول على التمويل سنة بعد سنة. عندما يشعر الفرق بأنهم يستحقون التمويل، فمن غير المرجح أن يعملوا بطاقة أو تركيز؛ يصبح من الأسهل تأجيل إطلاق منتج جديد، للتأكد من عدم وجود فرصة للفشل.

على النقيض من ذلك، يمنح التمويل المقيد الفرق الحرية في إنفاق الأموال، مع معايير صارمة يجب تحقيقها لفتح المزيد، والتركيز على التعلم المؤكد. يفرض عقلية الندرة، ويعزز التعاون بين الوظائف، ويقلل من تدخل الإدارة الوسطى.لتكون الأكثر فعالية، يجب أن يتم تزويد التمويل المقياس مع لوحات النمو - مجموعات من الأشخاص المسؤولين أمام الفرق والذين يوافقون على الجولة التالية من التمويل. هذا يخلق علاقة مباشرة بين تمويل المشروع وتقدمه.

لوحة النمو هي النسخة الداخلية من لوحة الشركة الناشئة: مجموعة تجتمع بشكل منتظم للاستماع من الفريق حول تقدمه واتخاذ قرارات التمويل. إنها نقطة المسؤولية الوحيدة التي تدفع أعضاء الفريق للتفكير في تقدمهم والتساؤل عما إذا كانوا قد حققوا حقا التعلم المصادق عليه. كما أنه يعمل كمركز توزيع للمعلومات حول الشركة الناشئة لبقية الشركة، ويوفر التمويل المقياس للمشروع.

الطريقة الوحيدة لإعطاء هذه التغييرات القوة الدائمة هي استخدام النجاحات المبكرة للتعامل مع الأنظمة المؤسسية العميقة للشركة. في المرحلة الثالثة، تتعامل المنظمة مع هيكلها التحفيزي، كيف يتم محاسبة الأشخاص، وكيف يتم توزيع الموارد.

المرحلة الثالثة: الأنظمة العميقة

في المرحلة الثالثة، الهدف العام هو بناء منظمة قادرة على التحول المستمر. على مستوى الفريق، يتم توفير أدوات "هذا هو الطريقة التي نقوم بها" والتدريب في جميع أنحاء المنظمة، وليس فقط لأولئك الذين يعملون على المشاريع ذات الغموض العالي.على مستوى القسم، يعني إنشاء نظم عميقة لريادة الأعمال إنشاء لوحات نمو، ومحاسبة الابتكار، والمساءلة الصارمة لجميع القادة الكبار لتخصيص الموارد للتغيير. على مستوى المؤسسة، يعني المرحلة الثالثة التعامل مع أصعب النظم العميقة في الشركة: التعويض والترقية؛ المالية؛ تخصيص الموارد؛ سلسلة التوريد؛ والقانون.

لأن كل شركة ومنظمة فريدة من نوعها، فإن كل تحول في النظام العميق مختلف والأنماط ليست شائعة. توضح القصص التالية كيف قد تبدو المرحلة الثالثة.

دائما في بناء: Airbnb

كان لدى Airbnb تأسيس ثاني مع إطلاق منتج Trips الخاص بها؛ لكن الإطلاق لم يكن فوريًا. كانت الشركة تعلم أنها وجدت فكرتها الكبيرة التالية ولكن المشروع توقف حتى ذهب فريق صغير من المصممين وأشخاص المنتج والمهندسين إلى نيويورك وأجروا برنامج حاضنة داخلي لمدة ثلاثة أشهر. اختبروا العديد من الأفكار وعادوا إلى مقر الشركة في سان فرانسيسكو بمقترح. شكلت الشركة فريقًا متعدد الوظائف للعمل على المشروع، حيث كان أعضاء الفريق يتجولون في Fisherman's Wharf لطرح الأسئلة على عملائهم. أمضى الفريق سنتين في تطوير تكنولوجيا الرحلات.

كانت النهج ناجحًا للغاية بحيث أطلقت الشركة Samara، استوديو الابتكار والتصميم الداخلي الذي يتألف من المصممين والمهندسين، والذي سيساعد في ضمان النمو والتطور المستمر للشركة.

الموارد البشرية: نظام إدارة الموظفين في GE

كان فريق في GE يحقق تقدمًا سريعًا في إحضار منتج جديد إلى السوق ولكن المشروع واجه عقبة كبيرة - نظام إدارة الموظفين (EMS). تحت EMS، كان لكل مهندس هدف سنوي يعمل نحو تحقيقه والذي تم تقييمه في EMS بناءً على مصفوفة وظيفية للموقع الخاص. كان المشروع الجديد يتضمن زيادة في الأعمال الإعادية، شيء سيتم تقييمه بشكل سلبي في EMS. علاوة على ذلك، كان EMS يعتمد على دورة مراجعة سنوية، شيء كان يتعارض مع النهج الجديد للتجربة والتعلم المؤكد. لم يكن نظام الموارد البشرية المعتاد مصممًا لطريقة العمل التي تتضمن غموضًا شديدًا.

لذا، أطلقت GE برنامج تقييم جديد، وقامت بذلك من خلال اختبار MVPs والتعلم المؤكد. كانت الافتراض الأولي هو أن الموظفين سيودون تقديم التغذية الراجعة للمديرين وعبر إلى الزملاء. ومع ذلك، أظهر الاختبار أنهم في الواقع كانوا يشعرون بالراحة عند القيام بذلك. قام الفريق المكلف بإنشاء البرنامج الجديد بالتحول وركز بدلاً من ذلك على السلوكيات والثقافة التي ستحتاج إلى أن تكون موجودة لجعل نظام التقييم الجديد يعمل. في غضون سنتين، غير الفريق نظام إدارة الأداء من عملية رسمية، سنوية، إلى نهج يوفر إطارًا داخلي يمكن للفرق العمل ضمنه.التركيز الآن هو على التعلم والصدق والنتائج كمقاييس للنجاح. تمكنوا من جعل قسم الموارد البشرية يعمل مثل الشركات الناشئة.

الابتكار على مستوى الشركة: إنتويت

يمكن أن تكون معدلات الوفيات العالية لمشاريع الابتكار في منظمة كبيرة؛ ولكن، المشاريع التي تبقى قائمة يمكن أن تكون لها تأثير كبير. في عام 2013، كان الرئيس التنفيذي لإنتويت هو المضيف للفائدة السنوية لجمعية القلب الأمريكية. جمع فريقًا صغيرًا من اثنين من المصممين، ومهندس، ومدير المنتج، وقائد الابتكار، وطلب منهم مساعدته في استضافة أكثر حدث لجمع التبرعات نجاحًا قامت به الجمعية الأمريكية للقلب.

جاء الفريق بتطبيق محمول يمكن للمتطوعين في الحدث استخدامه لتتبع جميع الطرق التي كان يتم من خلالها جمع الأموال. كان التطبيق متصلاً بشاشة عرض في الغرفة الرئيسية تظهر المبلغ الإجمالي المرفوع. كلما أعطى أحد الأموال، كانت الأرقام على الشاشة تتزايد في الوقت الفعلي. كان الهدف من الحدث هو جمع مليون دولار. عندما بلغ الإجمالي 947,000 دولار قرب نهاية الحدث، تمكن المزاد العلني من حث الناس على المساهمة بمزيد من الأموال، للوصول إلى الهدف - كان الناس يمكنهم رؤية تعهداتهم تحقق فرقًا. بحلول نهاية الليل، كان الحدث قد جمع 1,170,000 دولار - أكثر حدث ناجح لجمع التبرعات للجمعية الأمريكية للقلب. استمرت الجمعية الأمريكية للقلب في اعتماد التطبيق لجميع فوائدها الإقليمية، وقام فريق إنتويت بجعل التكنولوجيا ذاتية الخدمة، بحيث يمكن استخدامها من قبل أي منظمة مجانًا.

محاسبة الابتكار

تضمن الشركات التقليدية المساءلة من خلال طلب المديرين لتحقيق (أو تجاوز) توقع معين. هذا لا يعمل في نظام يعتمد على الاختبار، والفشل المتكرر، والتعلم المؤكد. بدلاً من ذلك، ستضطر الشركات إلى اعتماد نظام لمحاسبة الابتكار - وهو طريقة لتقييم التقدم عندما تكون المقاييس مثل الإيرادات، وعائد الاستثمار، وحصة السوق تقريباً صفر.

تربط محاسبة الابتكار النمو طويل الأجل والبحث والتطوير في نظام من ثلاث مستويات، مما يوفر عملية واضحة لتمويل الابتكار.

المستوى الأول: لوحة معلومات بسيطة

المستوى الأول هو لوحة المعلومات التي يتفق الفرق على أنها مهمة. يجب أن تجيب لوحة المعلومات على الأسئلة الرئيسية، مثل:

• التنفيذ: هل قمنا بما قلنا أننا سنفعله؟
• تغيير السلوك: هل يعمل أفرادنا بشكل مختلف؟
• تأثير العملاء: هل يلاحظ العملاء (الداخليون أو الخارجيون) تحسناً؟
• التأثير المالي: هل نحن نفتح مصادر جديدة للنمو؟

تعطي لوحة المعلومات إحساساً أساسياً بما يعمل وما لا يعمل.

المستوى الثاني: الحالة التجارية

يتركز المستوى الثاني من محاسبة الابتكار على الحالة التجارية ويدعو إلى بناء لوحة معلومات أكثر تفصيلاً تمثل التفاعل الكامل مع العميل، منذ اللحظة التي يسمع فيها عن المنتج لأول مرة حتى اللحظة التي يستخدم فيها المنتج أو يشتريه.يجب أن يشمل لوحة التحكم المستوى الثاني فرضية القيمة - ما هو السلوك الخاص بالعميل الذي يشير إلى السرور بالمنتج؟ - وفرضية النمو - ما هو السلوك الخاص بالعميل الذي سيجعلنا نكتسب المزيد من العملاء؟

المستوى الثالث: القيمة الحالية الصافية

الهدف في المستوى النهائي للمحاسبة الابتكارية هو ترجمة التعلم إلى دولارات، من خلال إعادة تشغيل الحالة التجارية الكاملة بعد كل نقطة بيانات جديدة. خذ جدول النموذج التجاري الأساسي، شيء يظهر كيف يتجمع سلوك العملاء مع مرور الوقت ويؤدي إلى تأثير مستقبلي إيجابي. ثم أعد تشغيل هذا الجدول الأولي مع أرقام جديدة تم تعلمها من التجارب وراقب كيف تتغير الأمور. كل تشغيل جديد للجدول ينتج عنه رسم بياني جديد ومجموعة جديدة من التوقعات التي يمكن بعد ذلك ترجمتها إلى مصطلحات القيمة الحالية الصافية (NPV) باستخدام أدوات المالية القياسية.

الرؤية العالمية

الهدف من كل هذه الأدوات والتقنيات هو نقل المنظمة من حالة الابتكار المستمر إلى حالة التحول المستمر؛ دورة مستمرة من التغيير التي تحول ليس فقط مشروعًا أو فريقًا ولكن بنية المؤسسة نفسها.

يجب أن يكون لدى كل منظمة برنامج نشط للتجربة في الأشكال التنظيمية الجديدة والأساليب، يتألف من الأشخاص الذين سيصبحون مؤسسي التحول الشامل للشركة في المستقبل. سيحتاج هؤلاء الأشخاص إلى مجموعة من المهارات مشابهة لما يلزم لبناء شركة ناشئة جديدة من الصفر. يحتاجون إلى مسارات وظيفية، ومسؤولية، ونظام تدريب صارم. يجب أن ينظر إلى هذا المحرك للتحول المستمر كقدرة تنظيمية دائمة، واحدة تتحمل مسؤولية وظيفة ريادة الأعمال.

دور السياسة العامة

كيف يمكننا إجراء تجارب صنع السياسات التي ستساعد القادة على خلق الظروف التي يمكن فيها للجيل القادم من رواد الأعمال الازدهار؟ لتعزيز النمو الاقتصادي الذي يقوده الشركات الناشئة، نحتاج إلى السياسات المؤيدة للأعمال التي ترتبط عادة بالسياسات المحافظة - تقليل التنظيم، المزيد من المنافسة، المزيد من الشراكة العامة الخاصة - مقترنة بأنواع السياسات المؤيدة للعمال التي ترتبط عادة باليسار السياسي - حماية مكان العمل، التأمين الصحي المحمول، والهجرة الرشيدة. أضف إلى المزيج السياسات غير الحزبية مثل إصلاح براءات الاختراع، البيانات المفتوحة، والحكومة الأكثر استجابة، ولديك موقف سياسة عامة مؤيد لريادة الأعمال.

يتحفز رواد الأعمال برغبة في جعل العالم مكانًا أفضل. أي سياسة تساعدهم على اتخاذ الخطوات الأولى نحو أهدافهم ستحقق عوائد.وبالنظر إلى أن معظم التجارب ستفشل، فمن المهم أيضًا توفير الحماية للأشخاص من أسوأ العواقب المترتبة على هذا الفشل، بحيث يمكن زيادة معدل ريادة الأعمال بشكل عام. قد يعني هذا نظام تأمين صحي أكثر عقلانية يزيل الشك حول التغطية؛ أو إدخال مهارات ريادة الأعمال في المناهج الدراسية؛ وتشجيع تدفق المواهب العالمية من خلال الهجرة. قد يعني ذلك محاولة إنشاء هيكل لنقابات العمال المؤيدة للإنتاجية؛ أو السماح للأشخاص بتحويل مدفوعات التأمين ضد البطالة إلى قرض تجاري للمساعدة في إطلاق شركة جديدة؛ أو إعداد نظام قروض صغيرة تديره الحكومة. قد يتضمن ذلك أيضًا إنشاء بورصة جديدة تركز على المدى الطويل، من أجل تمويل شركة ستستمر لعدة أجيال. بشكل عام، يجب أن تعزز السياسة العامة المؤيدة لريادة الأعمال رأس المال البشري على المدى الطويل.