سٹارٹ اپ کا طریقہ

خلاصہ

آنے والے صدی میں زندہ رہنے کے لئے، ہر تنظیم کو نئے مصنوعات اور نئے کاروباری ماڈلز کے ساتھ تیزی سے تجربہ کرنے کی صلاحیت کی ضرورت ہوتی ہے؛ اپنے سب سے تخلیقی لوگوں کو اختیار دینے کی ضرورت ہوتی ہے، اور بار بار نویدرانہ عمل میں مشغول ہونے کی ضرورت ہوتی ہے تاکہ نئے بڑھتے ہوئے مصادر اور پیداوار کو آزاد کیا جا سکے۔ ایک جدید کمپنی کو ہر ملازم کو مہروکار بننے کا موقع دینا چاہئے، کاروباری تربیت کو ایک مرکزی مضمون مانتے ہوئے۔ سلیکن ویلی کی لین سٹارٹ اپ تحریک کے سبق سٹارٹ اپ کا طریقہ کی بنیاد ہیں، جو ایک سلسلہ آلات اور تکنیکوں ہیں جو اس کاروباری رویہ کو کسی بھی تنظیم میں آزاد کریں گے۔ اس تربیت کا مرکزی حصہ چھوٹی، اندرونی سٹارٹ اپ ٹیم ہے، جو ایک متقاطع فعال گروہ ہے جو ممکنہ طور پر نئے مصنوعات کے بارے میں ایمانی فرضیات کی تجربہ گاہی پر توجہ مرکوز کرتی ہے، کم سے کم قابل مصنوعات کی استعمال کرتی ہے۔ تجربہ گاہی کا بار بار چکر لگانے سے ایک تکراری عمل پیدا ہوتا ہے جہاں ناکامی تصدیق شدہ سیکھنے کا ایک اہم جزو بن جاتی ہے۔ بڑھتے ہوئے بورڈز اور میٹرڈ فنڈنگ کا استعمال کرتے ہوئے، ٹیمیں ہر منصوبے پر پائوٹ یا استقامت کرنے کا طریقہ سیکھتی ہیں۔ کاروباری کام کو تنظیمی ڈھانچے میں شامل کرنا، کیریئر راستے اور تشخیصی عملیات بنانا جو نویدرانہ کو قدر دیں، اور نویدرانہ حساب کتاب کا استعمال کرنا، آخر کار ایک تنظیم کو پیدا کرتا ہے جو مسلسل تبدیلی کے تصور کو جسم دیتی ہے۔

تعارف

سٹارٹ اپ کا طریقہ — جو 2017 کے شروعاتی اکتوبر میں جاری ہوا — یہ ایوارڈ یافتہ The Lean Startup کا جاری رکھا ہوا ہے — دونوں ہی ایرک رائس نے لکھے ہیں۔ The Lean Startup نے "lean manufacturing" تکنیکوں کو نواں ترین برادری میں متعارف کروایا اور اس کا شریک ہونے کا اعتراف کیا گیا ہے "agile methodologies," "lean processes," اور "A/B testing."

سٹارٹ اپ کا طریقہ اسی موضوعات پر تعمیر کرتا ہے اور بڑے تنظیمات میں جدید مصنوعات کی شناخت اور ترقی کی نئی تکنیکوں کا تعارف کراتا ہے۔ کتاب میں شامل ہیں: "Metered Funding" ماڈل کامیاب پائلٹس کو وسائل اور فنڈنگ شامل کرنے کے لئے، ایک ماڈل جو میرٹوکریسی پر مبنی ایک کاروباری ثقافت بنانے کے لئے، ساتھ ہی دیگر تکنیکوں میں۔ یہ تکنیکیں آپ کی تنظیم کی ثقافت کو نواں ترین اور مثبت مالی نتائج کی طرف منتقل کریں گی۔

خلاصہ

پانچ اصول

کاروباری انتظام کے اصول جو "The Lean Startup" میں بیان کیے گئے ہیں (2011 میں شائع ہوا) کسی بھی صنعت، کمپنی کے حجم، یا معیشت کے شعبے میں لاگو کیے جا سکتے ہیں۔ چاہے یہ GE جیسی بڑی، مستحکم کمپنی ہو یا ایک ٹیک اسٹارٹ اپ جو اپنی پہلی، کامیاب نواں ترین سے زیادہ پیمانے پر بڑھنا چاہتی ہو، کوئی بھی تنظیم اسی سیٹ کے اصولوں کا پیروی کرکے مستدام نمو کے نئے ذرائع تلاش کر سکتی ہے۔

"سٹارٹ اپ راستہ" ایک انتظامی نظام ہے جو پانچ اصولوں پر مبنی ہے:

1. مسلسل نوآوری جو بار بار نئے کامیابیوں کو تلاش کرتی ہے.
2. سٹارٹ اپ کو کام کی ایٹمی یونٹ کے طور پر.
3. تنظیم میں کمی کا فنکشن کے طور پر کاروبار.
4. کاروبار کو دوسرے بنیادی طور پر چھوڑنے کے طور پر.
5. مسلسل تبدیلی جو کمپنی کی ڈی این اے کو دوبارہ لکھتی ہے.

ایک جدید کمپنی بنانا

آنے والے صدی میں ہر تنظیم کو نئے مصنوعات اور نئے کاروباری ماڈلز کے ساتھ تیزی سے تجربہ کرنے، اپنے سب سے تخلیقی لوگوں کو قوت دینے، اور نئے بڑھتے ہوئے ذرائع کو کھولنے کے لئے بار بار نوآوری عمل میں شرکت کرنے کی صلاحیت کی ضرورت ہوتی ہے.

1. پرانے فیشن بنام جدید کمپنیاں

دنیا ایک ناقابل یقین جگہ بن گئی ہے اور آج تمام تنظیمیں ایک غیر یقینی بازار میں کام کرتی ہیں۔ بار بار، کاروباری رہنماوں اور منیجرز نئی عالمی مقابلہ، خودکاری اور معلوماتی ٹیکنالوجی کی تیزی سے مصنوعات اور عملیات کو متروک کرنے، اور ہر صنعت پر اثر انداز ہونے والے ممکنہ بڑھتے ہوئے سٹارٹ اپس کے حملے کے بارے میں فکرمند ہوتے ہیں۔ ان بیرونی غیر یقینی ذرائع کے علاوہ، آج کے منیجرز کو مسلسل طور پر نئے مصنوعات کو لانچ کرنے، نئے بڑھتے ہوئے ذرائع کی تلاش کرنے، یا نئے بازاروں میں داخل ہونے کا دباؤ بھی ہوتا ہے.

اسی وقت میں، زیادہ تر تنظیمیں ایک احساب داری کا نظام چلا رہی ہوتی ہیں جو ایک بہت مختلف وقت اور ماحول میں تیار کیا گیا تھا، اس کا مقصد وقت پر، بجٹ پر اور پیمانے پر اعلی معیار کی مصنوعات پیدا کرنا تھا۔ بز ورڈز میں "معیاریت"، "بڑی پیمانے پر تیاری" اور "لین تیاری" جیسی چیزیں تھیں۔ اس پرانے نظام میں، یہ سمجھا جاتا تھا کہ پہلے سے فیصلہ شدہ پیشگوئی کو پورا کرنا ضروری ہے اور ناکامی کوئی اختیار نہیں تھی۔ دراصل، ناکامی کو سوچ بچار اور مناسب عمل کے ساتھ طے کیا جا سکتا تھا۔

ایک جدید کمپنی کو باوجود اس کے کہ وہ معیاری اور معتبر مصنوعات پیدا کرنے کی صلاحیت رکھتی ہے، نئی مصنوعات کی تلاش کرنے کی صلاحیت بھی ہونی چاہیے۔ یہ ہر ملازم کو کاروباری بننے کا موقع دینا چاہیے۔

ایک پرانی فیشن کمپنی مستحکم نمو پر مبنی ہوتی ہے، اس میں ماہرین کی خصوصی فنکشنل سائلوز ہوتی ہیں، اور یہ بڑے پروگرام چلاتی ہے۔ یہ قانونی، آئی ٹی، اور مالیاتی اندرونی فنکشنز کا استعمال کرتی ہے تاکہ تفصیلی طریقہ کار کی پیروی کے ذریعے خطرے کو کم کر سکے۔ ایک پرانی فیشن کمپنی سرمایہ کاری کی واپسی، روایتی اکاؤنٹنگ، اور بازار کی حصص پر مبنی تمام منصوبوں کو ترجیح دیتی ہے۔ یہ میٹنگوں اور ملٹی ٹاسکنگ سے بھری ہوتی ہے، اس میں بہت سے مڈل منیجرز ہوتے ہیں، اور منیجرز اور ماتحتوں کی ترتیب ہوتی ہے۔ کمپنی عموماً بڑے منصوبوں کی تعاقب کرتی ہے، ہر کوئی ہمیشہ مصروف رہتا ہے، اور "ناکامی کوئی اختیار نہیں ہے۔" داخلہ کی رکاوٹیں ایک پرانی فیشن کمپنی کو مقابلہ سے محفوظ رکھتی ہیں۔

ایک جدید کمپنی مستقل اثر کی بنیاد پر قائم ہوتی ہے جو مسلسل نواں سری کے ذریعے ہوتی ہے، اور تیزی سے تجربات کرتی ہے۔ یہ قانونی، آئی ٹی، اور مالیاتی اندرونی فنکشنز کا استعمال کرتی ہے تاکہ اس کے ملازمین اپنے گاہکوں کی خدمت کرنے کے مقاصد پورے کر سکیں۔ ایک جدید کمپنی اپنے مستقبل کے اثر کی امکانیت اور پیمانے کو زیادہ سے زیادہ کرنے کی کوشش کرتی ہے اور نواں سری کی حساب کتاب کا استعمال کرتی ہے۔ یہ اندرونی سٹارٹ اپ کا استعمال کرتی ہے، جہاں ایک چھوٹی تعداد کے شیدائی مومن ایک وقت میں ایک منصوبے کے لئے وقف ہوتے ہیں، اور یہ رہنماؤں اور کاروباری افراد کے گرد منظم ہوتی ہے۔ کمپنی ایک پورٹ فولیو کا تعاقب کرتی ہے جو ہوشیار تجربات کا ہوتا ہے، جہاں کارکردگی کا مطلب گاہکوں کے لئے صحیح کام کرنے کا تعین ہوتا ہے، اور "پیداوار شدہ ناکامیاں" کو انعام دیا جاتا ہے۔ ایک جدید کمپنی مسلسل نواں سری کے ذریعے مقابلین کو خاک میں مل دیتی ہے۔

2. کاروباری فنکشن

مستقر ادارے عموماً نئے افکار پر عمل کرنے کی صلاحیت سے محروم ہوتے ہیں، بہت سالوں یا حتیٰ دہائیوں کے دوران بنے ہوئے بیوروکریسی کی تہوں سے بھرے ہوتے ہیں۔ کوئی بھی صریح طور پر غیر یقینی کے ساتھ کشمکش کرنے کا ذمہ دار نہیں ہوتا۔ حتیٰ کہ ہائپر گروتھ سٹارٹ اپس بھی بڑی کمپنیوں کی ساختوں کے ساتھ ختم ہو سکتے ہیں۔ بجائے اس کے، ایک جدید کمپنی کو کاروباری کے طور پر ایک مرکزی مضمون کو تسلیم کرنا چاہئے۔

کام کی ایٹمک یونٹ

جدید کمپنی کے سامنے آنے والی ہر چیز کو اندرونی سٹارٹ اپ یونٹ کے ذریعے منظم نہیں کیا جا سکتا، لیکن یہ غیر یقینی کا جواب دینے کا بہترین طریقہ ہے۔یہ داخلی اکائیاں تحقیق و توسیع، سیلز اور مارکیٹنگ، اور انجینئرنگ کے عناصر کو مرکب کرتی ہیں؛ ان کا کسی روایتی تنظیمی چارٹ میں منطقی گھر نہیں ہے۔ کاروباری کام کا ذمہ داری یہ ہے کہ وہ ان داخلی سٹارٹ اپس کا نگرانی کریں۔

ایٹمک سٹارٹ اپ یونٹ ایک مخصوص ٹیم ہوتی ہے جو نئے خیالات کی بے رحمانہ تلاش کرتی ہے، تجربے کی وفاداری رکھتی ہے، اور ضرورت پڑنے پر رخ بدلنے کے لئے کافی لچکدار ہوتی ہے۔

ایک نیا قیادت کا انداز

کاروباری کام کا ذمہ داری یہ بھی ہوتا ہے کہ وہ تنظیم میں دیگر کاموں کی مدد کریں تاکہ وہ اپنا کام زیادہ بہتر طریقے سے کر سکیں۔ روایتی مینجمنٹ کے اوزار منصوبہ بندی اور پیش گوئی پر توجہ مرکوز ہوتی ہیں۔ کاروباری افراد کی شناخت اور ان کا انتظام ایک نئے قیادت کے انداز کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ خاص طور پر اہم ہے کہ سمجھا جائے کہ 'کاروبار' کچھ خاص معیار نہیں ہے جو صرف چند لوگوں کے پاس ہوتا ہے۔ دراصل، آپ کبھی نہیں جانتے کہ کاروباری کون ہوں گے؛ اور حتی کہ غیر کاروباری افراد بھی اس نئے کام کرنے کے طریقے سے فائدہ اٹھائیں گے۔

اپنے پوشیدہ کاروباری صلاحیتوں کا فائدہ اٹھانے کے لئے، تنظیم کو پورے ملازمین کے بیس پر کاروبار کے ممکنات کی آگاہی دینے کی ضرورت ہوتی ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ ایک سلسلہ چیلنجز کا سامنا کرنا پڑتا ہے:

1. تجربات کے لئے جگہ بنانا لیکن ذمہ داری کی حدود کے ساتھ۔
2. سبوت، تجربہ، اور خیالات کی بنیاد پر سرمایہ کاری کرنا سیکھنا، صرف ROI کی پیش گوئیوں پر نہیں۔
3. ایسے میل کا پتھر تیار کرنا جو تب بھی کام کر سکتے ہیں جب کوئی درست پیش گوئی نہ ہو۔
4. پیشہ ورانہ ترقی اور کوچنگ فراہم کرنا تاکہ لوگ کاروباری کارکن بننے میں بہتر ہو سکیں۔
5. اندرونی اور بیرونی نیٹ ورکس فراہم کرنا تاکہ لوگوں کو یہ سمجھنے میں مدد ملے کہ "میں ایک کاروباری کارکن ہوں۔"
6. یہ تسلیم کرنا کہ زیادہ خطرہ والے اور غیر یقینی منصوبوں کو عقلمندانہ طریقے سے قابلیت رکھنے والے افراد کو خود میں متوجہ کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔
7. نئے حوافز اور ترقی کے نظام بنانا۔

یہ خاصی چیلنجز ہیں۔ خوش قسمتی سے، سلیکان ویلی کے ڈھانچے اور نظام جوابات فراہم کر سکتے ہیں۔

3. سلیکان ویلی سے سبق

سلیکان ویلی کو بہترین طور پر ایک سوچ کی حالت کے طور پر بیان کیا جا سکتا ہے - ایک مشترکہ عقیدوں اور اقدار کا سیٹ جو دنیا بھر کے دسینوں سٹارٹ اپس میں قابو پا چکا ہے۔ سٹارٹ اپ تحریک کے عقیدے، نظام، اور ڈھانچے کو دیگر تنظیموں میں نقل کیا جا سکتا ہے۔

ٹیم کی اہمیت

سلیکان ویلی کے سرمایہ کار اپنے فیصلے عموماً ٹیم کی کوالٹی پر مبنی کرتے ہیں، پہلے لوگوں کی طرف دیکھتے ہیں اور پھر آئیڈیا پر۔ وہ ٹیم کی صلاحیت کو اچھا منصوبہ بنانے کا ایک اشارہ سمجھتے ہیں، حتی کہ اگر خود منصوبہ تبدیل ہو۔ جو شمار ہوتا ہے وہ ٹیم کی کارروائی کرنے کی صلاحیت ہے۔

اس کے علاوہ، چھوٹی ٹیمیں سب سے زیادہ طاقتور ہوتی ہیں، جن کے اراکین ایک شدید رابطہ بناتے ہیں اور آسانی سے بات چیت کرتے ہیں۔ٹیم میں تبدیلی کی صلاحیت ہوتی ہے؛ جب ٹیم کے صرف چند ممبر ہوں تو بیوروکریسی کا قبضہ ہونا تقریباً ناممکن ہوتا ہے۔ اور تقریباً تعریف کے طور پر، چھوٹی ٹیم کا مطلب ہوتا ہے وسائل کی کمی، جو ہر شخص کو توجہ مرکوز کرنے پر مجبور کرتی ہے۔

آخر کار، سٹارٹ اپس کو تیار کرنے والی چھوٹی ٹیمیں بنیادی طور پر کراس فنکشنل ہوتی ہیں۔ ہر شخص کو مسائل کا حل نکالنے میں مدد کرنی ہوتی ہے جو آتے ہیں۔

گاہک کے ساتھ شروع کریں

ٹیم کو مسئلہ کو حل کرنے کے لئے گاہک کے نقطہ نظر سے بیان کرنے سے شروع کرنا ہوگا۔ گاہکوں کو بازار کی حصہ داری کی پرواہ نہیں ہوتی، انہیں صرف وہ چیز چاہئے جو ان کی زندگی کو بہتر بنائے۔ سلیکان ویلی جانتا ہے کہ یہاں کلیدی لفظ "بہتر" ہے۔ صرف گاہکوں کو ان کے مسئلے کا حل دینا کافی نہیں ہے؛ مقصد گاہکوں کو نمایاں بہتری سے خوش کرنا ہے۔

ملازمین کو حصہ دیں

سٹارٹ اپس عموماً منافع کے لئے کمپنیاں ہوتی ہیں۔ پھر بھی، سلیکان ویلی کے اصولوں کا اہم حصہ ہر ملازم کو کمپنی میں حصہ دینے کا ہے جو انہیں ایکوئٹی کی ملکیت پیش کرتے ہیں۔ یہ ملازمین کو سیکھنے کا براہ راست حوصلہ دیتا ہے؛ یہ نقد انعام نہیں ہے، یہ سٹارٹ اپ کی مستقبل کے منافع کے بارے میں جاننے کا ایک پیمانہ ہے۔

سبقت لے جانے والے اشاروں پر توجہ دیں

کل مفاد، ROI (سرمایہ کاری پر واپسی)، اور بازار کی حصہ داری جیسے تصورات پچھلے اشارے ہیں۔برعکس، سب سے اوپر کے اشارے مستقبل کی کامیابی کی پیشگوئی کرتے ہیں اور ان میں خریداروں کی مشغولیت، یونٹ معیشت، اور بار بار استعمال شامل ہیں۔

نمودار فنڈنگ سرمایہ کاروں سے

سلیکان ویلی میں، جو بھی پیسہ سٹارٹ اپ ٹیم اکٹھا کرتی ہے وہ ان کا ہوتا ہے جیسے وہ دیکھتے ہیں، کم سے کم نگرانی کے ساتھ۔ لیکن، ترقی کے بغیر وہاں اگلے دور کی فنڈنگ نہیں ہوگی۔ یہ جانتے ہوئے کہ بورڈ یا سرمایہ کاروں کا گروہ کسی بھی وقت ترقی کی رپورٹ کی ضرورت ہوگی۔ یہ رپورٹ ٹیم کو ذمہ داری دیتی ہے جبکہ یہ بھی انہیں اپنے مقصد کی تلاش کرنے کی آزادی بھی دیتی ہے۔ اس سے متعلق یہ بورڈ کا کردار ہے، جو ایک مقررہ شیڈول پر نہیں بلکہ کچھ شیئر کرنے کے وقت رپورٹ کی توقع کرتا ہے۔

میرٹوکریسی

سلیکان ویلی کے سب سے زیادہ رائج عقیدے میں سے ایک یہ ہے کہ اچھے خیالات کہیں سے بھی آ سکتے ہیں، اور لوگوں کو ان کی صلاحیتوں کے بنیاد پر وسائل دیے جانے چاہیے، نہ کہ ان کی نسل پر۔ اس سے متعلق یہ تصور ہے کہ، ایک روایتی کمپنی کی برعکس، ایک سٹارٹ اپ میں ہر چیز کو "سمجھا ہوا" نہیں ہونا چاہیے تاکہ آپ آگے بڑھ سکیں۔

تجربہ

ایک چھوٹی ٹیم، جو میرٹوکریٹک بنیادوں پر کام کر رہی ہو اور نمودار فنڈنگ کے ساتھ، بغیر بڑے تنظیم کے لئے مالی تباہی کے، چیزوں کو آزمانے کے لئے تجربات پیدا کر سکتی ہے۔ ناکامی کو برداشت کرنے والی ثقافت تنظیم کو مختلف قسم کے خیالات کی تلاش کرنے کی اجازت دیتی ہے۔ بہت سے خوفناک ہو سکتے ہیں، لیکن چند واقعی جدید بن سکتے ہیں۔

مشن کے ذریعے چلایا جانے والا

سلیکان ویلی بڑے بڑے خیالی بانیوں سے بھرپور ہے؛ وہ ہر سٹارٹ اپ میں ایک ضروری عنصر ہیں۔ یہ خیال ہی ہوتا ہے جو ٹیم کو اس کی رہنمائی کرنے والی روشنی اور مقصد فراہم کرتا ہے، گہری حوصلہ افزائی اور توانائی کا احساس پیدا کرتا ہے۔ بنیادی طور پر، یہ ٹیم کو پوٹ کرنے کی اجازت دیتا ہے - استراتیجی تبدیل کرنے کی بغیر کل مقصد تبدیل کرنے کا۔

کیریئر کے طور پر کاروبار

'بانی کی منشا' کو سلیکان ویلی میں سراہا جاتا ہے؛ کامیاب سٹارٹ اپس میں ابتدائی ملازمین کو دیگر تنظیموں میں تلاش کیا جاتا ہے اور انہیں عموماً کہیں اور نہ ملنے والے تیزی سے ترقی کے مواقع فراہم کیے جاتے ہیں۔ کاروباری شخص کو کسی بھی صورتحال میں کچھ کرنے والا شخص مانا جاتا ہے۔

سلیکان ویلی سے یہ سبق ہمیں مدیرانہ عملوں کے بارے میں بات کرنے کی ایک مشترکہ زبان فراہم کرتے ہیں جو جدید کمپنی کی بنیاد ہیں۔ زبان اور واژگان قائم ہونے کے بعد، ہم اب ان طریقوں کے بارے میں بات کر سکتے ہیں جو سٹارٹ اپ کے کام کرنے کی بنیاد ہیں۔

4. لین سٹارٹ اپ کے اوزار اور عملیات

لین سٹارٹ اپ کے طریقہ کار کی بنیادی باتیں کیا ہیں؟

ایمانی چھلانگ کی مفروضات

ایسی عقیدتوں کی شناخت کریں جو سٹارٹ اپ کی کامیابی کے لئے سچ ہونی چاہئیں۔ ایک روایتی کاروبار میں، یہ مفروضات کمپنی کا اندازہ ہوتے ہیں کہ اس کی حکمت عملی کیسے اس کے خیال پر پورا اترے گی۔ایک سٹارٹ اپ میں، یہ مفروضے واضح کرنے کی ضرورت ہوتی ہیں، لیکن اسے سادہ رکھیں؛ صرف وہی قفزانہ مفروضے درج کریں جو کاروباری منصوبے کی کامیابی یا ناکامی پر سب سے زیادہ اثر ڈالیں گے۔

کسی بھی سٹارٹ اپ کے پاس دو خاص قفزانہ مفروضے ہوں گے جن کا امتحان کرنے کی ضرورت ہوگی: قدرتی مفروضہ (کیا ایک مصنوع یا خدمت واقعی میں گاہکوں کو خوش کرتی ہے جب وہ اس کا استعمال شروع کرتے ہیں؛) اور نمو کے مفروضے (جب مصنوع کچھ گاہکوں کے پاس ہوتا ہے، کیا یہ مزید حاصل کر سکتا ہے)۔

کم سے کم قابل مصنوع

ایک تجربہ تیار کریں تاکہ قفزانہ مفروضوں کو جتنا ممکن ہو سکے تیزی اور سستی قیمت میں جانچا جا سکے۔ یہ کم سے کم قابل مصنوع یا MVP ایک حقیقی مصنوع ہونا چاہئے جو گاہک کی رویہ سے حیران کرنے کا زیادہ سے زیادہ موقع مہیا کرتا ہے اور اس طرح ٹیم کو تصدیق شدہ سیکھنے کا موقع ملتا ہے۔ مقصد یہ ہے کہ ایک خیال کو جتنا جلد ممکن ہو کچھ حقیقت میں تبدیل کیا جائے، حتی کہ اگر وہ نامکمل ہو، تاکہ سیکھا جا سکے۔ یہ پیمانہ بڑھانے کی طرف پہلا قدم نہیں ہے۔

MVPs کے کئی شکل ہو سکتی ہیں، یہ آپ کے تجربے کے مطابق ہوتی ہیں۔ یہ ایک آن لائن لینڈنگ پیج کی شکل میں ہو سکتی ہے جو گاہک کی رد عمل کو حاصل کرنے کے لئے تیار کی گئی ہو؛ یہ مارکیٹنگ کے پیغامات کا امتحان کر سکتی ہے یا نئے مصنوعاتی خصوصیات کے متعلق گاہکوں کی رد عمل کا امتحان کرنے کے لئے استعمال ہو سکتی ہے۔ایک پاپ اپ شاپ ایک اور قسم کی MVP ہوتی ہے؛ ایک جسمانی دکان یا بوتھ جو آپ کو ممکنہ گاہکوں کے ساتھ براہ راست تعامل کرنے کی اجازت دیتی ہے۔ تاہم، ہر معینہ منصوبے کے لئے متعدد MVPs کی تخلیق کرنے کی بہت اہمیت ہوتی ہے۔

تصدیق شدہ سیکھنے

ایک سائنسدان کی طرح سوچیں۔ ہر تجربہ کو سیکھنے کا ایک موقعہ تصور کریں جو کیا کام کر رہا ہے اور کیا نہیں۔ ہر MVP سے حاصل کردہ ڈیٹا کو ایک رپورٹ کی شکل میں لے جانا چاہئے جس میں تین اجزاء ہوں۔

1. یہ کارروائی ہونا چاہئے: مصنوعات میں تبدیلیوں سے متعلق واضح باعث و معلول کو ظاہر کرنا چاہئے۔
2. یہ قابل فہم ہونا چاہئے: منصوبے میں شامل ہر شخص کو رپورٹ تک رسائی حاصل ہونی چاہئے اور اسے سمجھنے میں قابل ہونا چاہئے۔
3. یہ توثیق پذیر ہونا چاہئے: دوسرے الفاظ میں، ڈیٹا معتبر ہونا چاہئے۔

تعمیر-پیمائش-سیکھنے

اب، ہر تجربہ سے سیکھی گئی چیزوں کو لے کر دوبارہ شروع کریں۔ MVP کی تعمیر ایک وقتی واقعہ نہیں ہوتی۔ ایک بار مکمل ہونے کے بعد، ڈیٹا یہ دکھائے گا کہ خیال کہاں گرفتار ہے اور کہاں نہیں ہے۔ اس معلومات کے ساتھ، اگلی MVP تعمیر کریں اور سیکھتے رہیں۔ اس طرح، کمال کی تلاش کی بجائے توجہ تجربہ کرنے اور اصلی خیال کو موڑنے کی طرف منتقل ہوتی ہے، جو آخر کار بہتر مصنوعات کی جانب لے جاتی ہے۔

مڑنا یا استقامت

مفروضات کی جانچ پڑتال کرنا اور MVPs سے سیکھنا سٹارٹ اپ کے عمل کے اہم آخری مرحلے کی بنیاد ہوتی ہے۔ منظم شیڈول پر، فیصلہ کریں کہ کیا استریٹجی میں تبدیلی کرنی چاہیے - مڑنا - یا راستہ قائم رکھنا - استقامت۔ مڑنے کا فیصلہ ہوسکتا ہے کہ مصنوعات کے لئے مختلف مارکیٹ کی طرف مقصد کرنا، یا مصنوعات کی مختلف خصوصیت کو ترقی دینا، لیکن یہ مصنوعات کے لئے کل تصورات میں تبدیلی نہیں لاتا۔ ہر مڑ جانچ پڑتال کے لئے نئے مفروضات پیدا کرتا ہے، پورے عمل کو دوبارہ تجدید کرتا ہے۔ یہ ضروری ہے کہ مڑنے یا استقامت کا فیصلہ میٹنگ کو پہلے ہی شیڈول کریں، مثلاً ہر چھ ہفتے بعد، تاکہ ہر شخص خود سے سوال کرنے پر توجہ دے، "کیا ہماری موجودہ استریٹجی ہمیں ہمارے تصورات کے قریب لے جا رہی ہے؟"

تقریباً ہر کامیاب سٹارٹ اپ نے راستے میں کہیں نہ کہیں مڑا ہے، لیکن صرف سٹارٹ اپس ہی مڑ سکتے ہیں۔ نیٹ فلکس نے ایک قائم DVD میل کرایہ سروس سے سٹریمنگ مواد تک کا سفر تیار کیا۔ پے پال نے پالم پائلٹس کے لئے پیسے منتقلی کا میکینزم شروع کیا اور اب یہ ایک عالمی ویب بیسڈ ادائیگی سسٹم ہے۔

5. نواعت کے لئے انتظام

کاروباری انتظام تقلیدی انتظام کو تبدیل نہیں کرتا؛ بلکہ یہ ایک قیادت کا ڈھانچہ ہے جو 21 ویں صدی کی غیر یقینیت کے لئے تیار کیا گیا ہے۔ اگرچہ نواعت بے مرکزیت اور ناقابل توقع ہوتی ہے، لیکن اسے پھر بھی انتظام کیا جا سکتا ہے۔ایسا کرنے کی ضرورت صرف مختلف آلات اور حفاظتی تدابیر کی ہوتی ہے جو کہ روایتی ماحول میں پائی جاتی ہیں۔

ذمہ داری، عمل، ثقافت، لوگ

نظام، انعامات اور امتیازات جو ملازمین کو چلانے کے لئے ہوتے ہیں، یہ تنظیم کی ذمہ داری بنتے ہیں؛ دوسرے الفاظ میں، ملازمین کو کس بات کے لئے معاوضہ دیا جاتا ہے، انعام دیا جاتا ہے، اور جشن منایا جاتا ہے؟ کاروباری سوچ کو تسلیم کیا اور انعام دیا جانا چاہئے۔

عمل کا مطلب ہے وہ آلات اور عملیات جن کا استعمال ملازمین روزانہ اپنے کام کو مکمل کرنے کے لئے کرتے ہیں۔ یہ عادات اور کام کرنے کے طریقے تنظیم کی ثقافت بن جاتے ہیں، اس کی ادارتی ماسل میموری۔ اور، وہ ثقافت باری باری ایک خاص قسم کے شخص کو کھینچتی ہے۔

تبدیلی کے نتائج

جب یہ آلات تنظیم بھر میں استعمال ہونے لگتے ہیں، تو کچھ تبدیلیاں ضرور ہوتی ہیں۔ چھوٹی سٹارٹ اپ ٹیموں کی موجودگی سے قیادت کے لئے زیادہ مواقع پیدا ہوتے ہیں، اور نوازشی لوگ کمپنی کے اندر رہنے کے زیادہ امکانات ہوتے ہیں۔ جب انتظامیہ پہلے ہی بہترین چیزیں تیار کرنے کا فیصلہ کرتی ہے، تو وقت اور توانائی کی زیادہ ضائع ہونی کم ہوتی ہے، بغیر کہ بڑے وسائل کو مردہ ختم ہونے والے منصوبوں پر خرچ کیے۔ ایک بار جب ناکامی کو ایک مہارت کے طور پر دیکھا جاتا ہے، تو ایسے 'ناکام' منصوبوں کو مستقبل کی کامیابیوں کی بنیاد کے طور پر تشویش کیا جا سکتا ہے۔

جب تجربہ کرنے، سیکھنے، اور پلٹنے کی صلاحیت کمپنی کی ثقافت میں شامل ہوتی ہے، تو مسائل کو زیادہ تیزی اور کارگری سے حل کیا جا سکتا ہے۔آخر کار، یہ سب مل کر کمپنی کے لئے زیادہ منافع کی شکل میں ظاہر ہوگا۔

بالکل کس طرح تقلیدی کمپنی کے نمونے کو جدید کمپنی کے کاروباری ترکیب کی طرف تبدیل کرنا ہے، یہ اگلے حصے کا مرکز ہے۔

کمپنی کا تبدیلی کیسے کریں

کمپنی کی تبدیلی کے تین مراحل ہیں: بنیاد رکھنا اور اہم بھاری پیدا کرنا؛ تیزی سے پیمانہ بڑھانا اور تعمیل کرنا؛ اور کارپوریشن کے گہرے نظام سے نمٹنا۔ ہر ایک مرحلہ تنظیم کے مختلف سطحوں پر کھیلتا ہے: ٹیم، ڈویژن، اور آخر کار پوری انٹرپرائز۔

مرحلہ اول: اہم بھاری

مرحلہ اول میں، کل مقصد یہ ہے کہ کافی اہم بھاری تیار کیا جائے تاکہ برتری حاصل کرنے والی قیادت کو اس ترکیب کو کمپنی کے پیمانے پر لانے کی منظوری مل سکے۔ ٹیم کی سطح پر، یہ کا معنی ہوگا کہ آپ کی خاص تنظیم کے لئے کیا کام کرتا ہے اور کیا نہیں، اس کا تعین کرنا۔ ڈویژن کی سطح پر، یہ کا معنی ہوگا کہ کمپنی کی پالیسی کے حسب ضرورت استثنا کرنے والی ایک چھوٹی ٹیم کو برتری حاصل کرنے والے انتظامیہ کے 'چیمپئنز' کو شامل کرنا۔ انٹرپرائز کی سطح پر، اہم بھاری تیار کرنے کا مطلب ہوتا ہے کہ سب سے برتری حاصل قائدین کے ساتھ کامیابی کیا نظر آتی ہے، اس پر معاہدہ کرنا؛ سبقت لے جانے والے اشاروں پر توجہ دینا؛ اور مرحلہ دو میں جانے کے معیارات کو قائم کرنا۔

محدود تعداد میں منصوبوں سے شروع کریں اور وہاں سے تعمیر کریں۔ان پائلٹ منصوبوں کو انجام دینے کے لئے مخصوص، کراس فنکشنل ٹیمیں تشکیل دیں، اور ایک گروتھ بورڈ سسٹم بنائیں تاکہ وہ پیش کی گئی منصوبوں کے بارے میں تیزی سے، واضح فیصلے کر سکیں۔ ان ٹیموں کو یہ سکھائیں کہ وہ کیسے سٹارٹ اپ تجربات کا ڈیزائن کر سکتے ہیں اور نتائج کو کیسے ناپ سکتے ہیں۔ آخر میں، ان نئے تصورات کو کمپنی کی خاص زبان اور اوزاروں میں ترجمہ کریں۔

چھوٹے پیمانے پر شروع کریں

پروگرام کی سطح کمپنی کے سائز پر منحصر ہوگی، لیکن یہ ضروری ہے کہ چھوٹی ٹیموں کی محدود تعداد کے ساتھ شروع کیا جائے، تاکہ ایک بار بار کرنے والے عمل کو تدریجی طور پر بڑھایا جا سکے۔

مخصوص کراس فنکشنل ٹیمیں

ایک کراس فنکشنل ٹیم مختلف مضامین سے توانائی کو ہارنیس کرے گی۔ اس فنکشنل تنوع کو وقت کے ساتھ بڑھنے دیں تاکہ ٹیم کے رکن 'فنکشنل سفیر' بن سکیں جو اپنے کردار کو دوسرے ٹیم کے رکنوں کے لئے سمجھ سکیں۔

سونے کی تلوار

سونے کی تلوار چلانا سینئر لیڈرز کا کسی بھی بیوروکریسی کو ایک ہی وار میں کاٹنے کا دوسرا طریقہ ہے۔ یہ ٹیم کے رکنوں کو حوصلہ افزائی کرتا ہے کہ وہ واقعی میں آگے بڑھنے کے لئے وہ کیا چاہتے ہیں؛ عموماً، رکاوٹوں کو ہٹانے اور کور کی شکل میں۔

ایک اچھا تجربہ

ایک اچھے تجربہ کا ڈیزائن کرنا مفتاحی ہے۔اس کا ہونا چاہئے:

• ایک واضح، جھوٹے دعوے کا امکان
• ایک ظاہری اگلا عمل
• سخت خطرہ محدود کرنے کا طریقہ
• وہ ربط جو ناپنے کے طریقے اور کم از کم ایک ایمانی چھلانگ کے درمیان ہوتا ہے

نئے ناپنے کے طریقے

ٹیموں کو یہ جاننے کے لئے کہ وہ کامیاب ہو رہی ہیں، پہلے مرحلے کی ضرورت ہوتی ہے کہ نئے ناپنے کے طریقوں کی ترقی کی جائے، جو تصدیق شدہ سیکھنے کو ناپتے ہیں۔ سب سے پہلے نشان دہی کے بہت سے طریقے ہوتے ہیں لیکن ان کا مشترکہ مقصد یہ ہوتا ہے کہ ٹیم کی سطح پر عملدرآمد کے نشانات کو ٹریک کرتے ہیں۔ یہ شامل ہو سکتا ہے کہ سائیکل کا وقت تیزی سے بڑھانے یا مصرفین کی خوشی اور تعلق کو بڑھانے کی ترقی دکھائی۔

ان نشان دہی کو ناپنے کے لئے نئے میٹرکس کی ضرورت ہوگی؛ یہاں کلیدی بات یہ ہے کہ میٹرکس کو سادہ اور تصدیق شدہ سیکھنے پر توجہ مرکوز کریں۔ ایک مثال، جو ایک آئی ٹی ڈویژن سے لی گئی ہو، صرف چار میٹرکس ہو سکتے ہیں جو ایک نئے منصوبے کی کامیابی کو ناپتے ہیں:

• ایک ٹیم نئے کام کو کتنی تیزی سے مکمل کر سکتی ہے؟
• ایک ٹیم ایک کام کے سائیکل میں کتنے کام مکمل کر سکتی ہے؟
• پروڈکشن کے بیک لاگ سے نکالے گئے کام کو پھر سے پروڈکشن میں لانے میں کتنا وقت لگتا ہے؟
• ایک کام بیک لاگ میں کتنا وقت بیٹھتا ہے؟

سپانسرز

ہر سٹارٹ اپ ٹیم کو ایک سپانسر کی ضرورت ہوتی ہے، کمپنی کی قیادت میں سے کوئی شخص جو ٹیم کو سامنے آنے والی مشکلات کا حل کر سکے اور رکاوٹوں کو ہٹا سکے۔اسپانسر عمومی عمل اور پالیسیوں کے لئے استثناء کر سکتے ہیں، اور یہ یقینی بنا سکتے ہیں کہ ترقی تنازعہ اور نظاموں کے تصادم سے رک نہ جائے۔ اسپانسر کا ہونا ٹیم کے رکنوں اور درمیانہ منیجرز کے لئے بھی تسلی بخش ہوتا ہے جو تبدیلیوں کے بارے میں پریشان ہو سکتے ہیں جو وہ عمل میں لانے کی کوشش کر رہے ہیں۔

عمل کا مالک بنیں

ایک آؤٹ سائیڈر کو تبدیلی کے لئے ادارہ دھکیلنے کی کوشش ناکام ہوگی۔ بجائے اس کے، تبدیلی کے ابتدائی مرحلے میں کمپنی کو عمل کو اپنا بنانا ہوگا۔ اس کا مطلب ہے کہ ادارہ کے اندر سے کسی شخص کو تبدیلی کی قیادت کرنے کی یقینی بنائیں۔ یہ بھی مطلب ہے کہ یہاں بیان کیے گئے اوزاروں اور تکنیکوں کو خاص کمپنی کے مطابق ڈھالنے کے طریقے تلاش کریں، اسٹارٹ اپ کے کام کرنے کے طریقے کو ادارہ کے لئے معنی خیز اصطلاحات میں ترجمہ کریں۔

دوسرا مرحلہ: پیمائش بڑھانا

دوسرے مرحلے کا مقصد تنظیمی اثر اور رسوخ بنانا ہے تاکہ تیسرے مرحلے میں اٹھنے والے مشکل مسائل کا سامنا کیا جا سکے۔ ٹیم کی سطح پر، ٹیموں کی تعداد بڑھائیں، ضرورت کے مطابق پروگرامز اور ایکسیلیریٹرز بنائیں، اور یقینی بنائیں کہ تمام ڈویژنز، فنکشنز، اور علاقے شامل ہوں۔ ڈویژن کی سطح پر تمام بڑے لیڈرز کو تربیت دیں، حتیٰ کہ وہ جو براہ راست کاروباری فنکشن کے ذمہ دار نہیں ہیں، تاکہ وہ نئے طریقہ کار میں مہارت رکھیں۔ انٹرپرائز کی سطح پر پیمائش بڑھانے کا مطلب ہے کوچز کی تربیت، کمپنی مخصوص پلے بک، اور نئے مالیاتی اور جواب دہی کے اوزار تیار کرنا ہے۔

ہر تنظیم کے لئے اوپر کی جانب سکیلنگ مختلف نظر آتی ہے ، لیکن اس مرحلے کے ساتھ کچھ عام پیٹرنز اور کام آتے ہیں۔

مسائل کی شناخت

پھیز ون کی ٹیموں اور منصوبوں کا سامنا کرنے والی تمام مشکلات کا جائزہ لیں اور شناخت کریں۔ اس میں ٹیموں کو اپنے منصوبوں کو شروع کرنے کے لئے بنانے پڑنے والے تمام استثناؤں کی فہرست شامل ہے ، ساتھ ہی کچھ منصوبوں کی ناکامی کی تفصیلی معلومات۔

وسیع پیمانے پر رول آؤٹ

پھیز دو میں ، نئے طریقے کے کام کرنے کے لئے ایک نظام تیار کریں اور لاگو کریں۔ کمپنی کے عرض میں نظام کو رول آؤٹ کریں۔ تنظیم بھر میں نئے طریقوں کے بارے میں معلومات شیئر کرنا بہت اہم ہے۔

ایگزیکٹو لیول کے چیمپئن

نئے طریقوں کو مضبوط کرنے کے لئے ایگزیکٹو لیول کے چیمپئن کی شناخت اور استعمال کریں۔ کوچ یا ایگزیکٹو سپانسر سے مختلف ، ایگزیکٹو لیول کے چیمپئن کا بنیادی کام یہ ہوتا ہے کہ وہ ٹیموں کے لئے رکاوٹیں دور کرتے ہیں جب سٹارٹ اپ کا طریقہ کام کرنے کا طریقہ تنظیم میں پھیلتا ہے ، اس طریقہ کار کے لئے عوامی طور پر اور موثر طریقے سے تشہیر کرتے ہیں۔ واضح ایگزیکٹو اختیار اور سپورٹ میں مینیجرز کو حوصلہ افزائی کریں گے جو ورنہ یہ خوف ہوتا ہے کہ یہ روایتی عمل اور طریقہ کار میں خرابی لگتا ہے۔

اندرونی فنکشنز کے نمائندوں کی تربیت

اندرونی فنکشنز کو تبدیلی کے عمل میں شامل کریں اور لوگوں کو نئے طریقے کے کام کرنے کی تربیت دیں۔حقیقت یہ ہے کہ مخالفت ہوگی؛ یقینی بنائیں کہ ہر اندرونی کام میں تربیتی پروگرام شامل ہو، اور اس مخالفت کو کم کرنے کے لئے ایگزیکٹو سطح پر شرکت شامل کریں۔

گھریلو کوچنگ

ایک اندرونی کوچنگ پروگرام بنائیں، ایک گروہ افراد جو ٹیموں کی مدد کرسکتے ہیں تاکہ وہ نئے طریقے کی سوچ میں منتقل ہوسکیں۔ یہ تبدیلی کے لئے اندرونی حمایت بنانے کا ایک شاندار طریقہ ہے۔ آپ کے کوچنگ پروگرام کی خاصیتوں کی جو بھی تفصیل ہو، یقینی بنائیں کہ کوچز صرف موقع پرست نہیں ہیں، بلکہ انہیں سخت تربیت ملتی ہے، اور کوچنگ کو کمپنی کے اندر ایک اہم مقام تک پہنچایا جاتا ہے۔

گروتھ بورڈز اور میٹرڈ فنڈنگ

منصوبوں کو فنڈ کرنے کا روایتی طریقہ 'حق داری فنڈنگ' ہے۔ ایک بار جب منصوبہ منظور ہوجاتا ہے تو نقدی کا نل ہمیشہ کھلا رہتا ہے، یہ تصور کے ساتھ کہ منصوبے کو سال بھر فنڈ کیا جائے گا۔ جب ٹیمیں فنڈنگ کے حقدار محسوس کرتی ہیں، تو یہ ممکن ہے کہ وہ توانائی یا توجہ کے ساتھ کام نہ کریں؛ ایک نئی مصنوعات کی لانچنگ میں تاخیر کرنا آسان ہوجاتا ہے، تاکہ یقینی بنایا جاسکے کہ ناکامی کا کوئی موقع نہ ہو۔

مقابلے میں، میٹرڈ فنڈنگ ٹیموں کو پیسے خرچ کرنے کی آزادی دیتی ہے، سخت معیارات کے ساتھ جو مزید خلا کھولنے کے لئے پورے ہونے چاہئیں، اور تصدیق شدہ سیکھنے پر زور دیتی ہے۔ یہ کنجوسی کی سوچ کو نافذ کرتی ہے، کراس فنکشنل تعاون کے لئے موزوں ہوتی ہے، اور درمیانہ انتظامیہ کی مداخلت کو کم کرتی ہے۔سب سے زیادہ مؤثر ہونے کے لئے، میٹرڈ فنڈنگ کو گروتھ بورڈز کے ساتھ جوڑا جانا چاہئے - ایسے لوگوں کے گروہ جن کے سامنے ٹیمیں ذمہ دار ہوتی ہیں اور جو اگلے دور کی فنڈنگ کی منظوری دیتے ہیں۔ یہ ایک پروجیکٹ کی مالیت اور اس کی ترقی کے درمیان براہ راست تعلق پیدا کرتا ہے۔

گروتھ بورڈ ایک اسٹارٹ اپ بورڈ کا اندرونی ورژن ہوتا ہے: ایک ایسا گروہ جو باقاعدہ طور پر ملاقات کرتا ہے تاکہ ٹیم کی ترقی کے بارے میں سنے اور فنڈنگ کے فیصلے کرے۔ یہ ایک واحد نقطہ ذمہ داری ہوتا ہے جو ٹیم کے رکنوں کو اپنی ترقی کے بارے میں سوچنے اور سوال کرنے پر مجبور کرتا ہے کہ کیا وہ واقعی میں تصدیق شدہ سیکھنے کو حاصل کر چکے ہیں۔ یہ کارپوریشن کے باقی حصے کے لئے اسٹارٹ اپ کے بارے میں معلومات کا مرکزی مقام بھی ہوتا ہے، اور یہ پروجیکٹ کے لئے میٹرڈ فنڈنگ فراہم کرتا ہے۔

ان تبدیلیوں کو مستحکم بنانے کا واحد طریقہ یہ ہے کہ ابتدائی کامیابیوں کا استعمال کرکے کمپنی کے گہرے ادارتی نظام کو تکلیف دیں۔ مرحلہ تین میں، تنظیم اپنے انعام کے نظام، لوگوں کو کس طرح ذمہ دار رکھا جاتا ہے، اور وسائل کس طرح تقسیم کیے جاتے ہیں، کے ساتھ جدوجہد کرتی ہے۔

مرحلہ تین: گہرے نظام

مرحلہ تین میں، کلیہ مقصد یہ ہے کہ ایک تنظیم تشکیل دیں جو مسلسل تبدیلی کے قابل ہو۔ ٹیم کی سطح پر، "یہ ہم کیسے کرتے ہیں" اوزار اور تربیت تنظیم کے طول و عرض میں دستیاب کی جاتی ہیں، صرف ان لوگوں کے لئے نہیں جو زیادہ غیر یقینی پروجیکٹوں پر کام کر رہے ہوتے ہیں۔ڈویژن کی سطح پر، کاروباری کوششوں کے لئے گہرے نظام بنانے کا مطلب ہے کے بڑھتی ہوئی بورڈز، نواں کاروباری حساب کتاب، اور تمام بڑے رہنماؤں کے لئے سخت ذمہ داری برقرار کرنا جو تبدیلی کے لئے وسائل تقسیم کرتے ہیں۔ انٹرپرائز کی سطح پر، تیسرے مرحلے کا مطلب ہے کہ کمپنی کے سب سے مشکل گہرے نظام: معاوضہ اور ترقی؛ مالیات؛ وسائل تقسیم؛ سپلائی چین؛ اور قانونی چیزوں کو تکلیف دہ ہونا۔

کیونکہ ہر کمپنی اور تنظیم منفرد ہوتی ہے، ہر گہرے نظام کی تبدیلی مختلف ہوتی ہے اور پیٹرن اتنے عام نہیں ہوتے۔ مندرجہ ذیل کہانیاں یہ بتاتی ہیں کہ تیسرے مرحلے کا کیسے دکھائی دے سکتا ہے۔

ہمیشہ تعمیر کرتے ہوئے: Airbnb

Airbnb نے اپنے Trips مصنوعات کی ترقی کے ساتھ دوسری بنیاد رکھی؛ لیکن اس کی ترقی فوری نہیں تھی۔ کمپنی کو یہ معلوم تھا کہ اس نے اپنا اگلا بڑا خیال پایا ہے لیکن پروجیکٹ کا کام رک گیا تھا جب تک کہ ڈیزائنرز، مصنوعات کے لوگ، اور انجینئرز کی ایک چھوٹی ٹیم نے نیو یارک میں تین ماہ کا اندرونی انکیوبیٹر پروگرام چلایا۔ انہوں نے متعدد خیالات کا امتحان کیا اور سان فرانسسکو ہیڈکوارٹرز کے ساتھ ایک تجویز لے کر واپس آئے۔ کمپنی نے پروجیکٹ پر کام کرنے کے لئے ایک کراس فنکشنل ٹیم بنائی، جس کے ٹیم کے رکن Fisherman's Wharf میں اپنے گاہکوں سے سوالات پوچھنے کے لئے ٹھہرے۔ ٹیم نے دو سال تک سفر کی ٹیکنالوجی کو بڑھایا۔

یہ ترقی اتنی کامیاب رہی کہ کمپنی نے Samara کا آغاز کیا، جو ایک گھریلو نواں کاروباری اور ڈیزائن اسٹوڈیو ہے جو ڈیزائنرز اور انجینئرز سے بنی ہوئی ہے، جو کمپنی کی مستقبل کی ترقی اور تکامل کو یقینی بنائیں گے۔

انسانی وسائل: جی ای کا ملازمتی انتظامی نظام

جی ای کی ایک ٹیم نئی مصنوعات کو بازار میں لانے میں تیزی سے ترقی کر رہی تھی لیکن پروجیکٹ کو ایک دیوار کا سامنا کرنا پڑا - ملازمتی انتظامی نظام (ای ایم ایس)۔ ای ایم ایس کے تحت ہر انجینئر کو سالانہ ہدف کی طرف کام کرنے کی ضرورت ہوتی تھی جس کا جائزہ ای ایم ایس میں مخصوص مقام کے لئے فنکشنل میٹرکس کی بنیاد پر لیا جاتا تھا۔ نئی پروجیکٹ میں کام کی دوبارہ تشکیل دینے کی شرح بڑھ گئی تھی، جو کچھ ای ایم ایس میں منفی طور پر درج کی جائے گی۔ مزید یہ کہ ای ایم ایس کا تعیناتی سالانہ جائزہ کے چکر میں تھا، جو کہ تجرباتی اور تصدیق شدہ سیکھنے کے نئے طریقے کے خلاف تھا۔ مقررہ انسانی وسائل کا نظام ایک ایسے کام کے طریقے کے لئے تیار نہیں کیا گیا تھا جس میں شدید غیر یقینی ہوتی ہے۔

لہذا، جی ای نے ایک نئے تشخیصی پروگرام کا آغاز کیا، اور اس نے ایم وی پیز کی تجربہ کاری اور تصدیق شدہ سیکھنے کے ذریعے یہ کیا۔ ابتدائی تصور یہ تھا کہ ملازمین مینیجرز کو اور ساتھی کارکنان کو رائے دینا چاہیں گے۔ تاہم، تجربہ نے یہ ثابت کیا کہ عمل میں وہ اس کے ساتھ ناخوش تھے۔ نئے پروگرام کو تیار کرنے والی ٹیم نے اپنی سمت تبدیل کی اور بجائے اس کے کہ وہ رویوں اور ثقافت پر توجہ دیں جو نئے تشخیصی نظام کو کام کرنے کے لئے موجود ہونا ضروری ہوگا۔ دو سالوں میں ٹیم نے کارکردگی کے انتظامی نظام کو ایک حکمی، رسمی، سالانہ عمل سے ایک ایسے طریقے میں تبدیل کر دیا جو ٹیموں کو کام کرنے کے لئے ایک فریم ورک فراہم کرتا ہے۔اب توجہ کامیابی کے پیمانے کے طور پر سیکھنے، ایمانداری اور نتائج پر ہے۔ انہوں نے HR کو ایک سٹارٹ اپ کی طرح کام کرنے میں کامیاب کیا۔

کمپنی کا انوویشن: انٹوٹ

ایک بڑے تنظیم میں انوویشن منصوبوں کی شرح موت زیادہ ہو سکتی ہے؛ لیکن، جو منصوبے زندہ رہتے ہیں وہ نمایاں اثر ڈال سکتے ہیں۔ 2013 میں انٹوٹ کے سی ای او نے سالانہ امریکن ہارٹ ایسوسی ایشن فائدہ مندی کا میزبان تھا۔ انہوں نے دو ڈیزائنرز، ایک انجینئر، ایک پروڈکٹ مینیجر اور ایک انوویشن لیڈر کی چھوٹی ٹیم تشکیل دی اور ان سے مدد کی درخواست کی کہ وہ AHA کی سب سے کامیاب فنڈ ریزنگ ایونٹ میزبانی کریں۔

ٹیم نے ایک موبائل ایپ تیار کی جس کا استعمال واقعہ کے متطوعین کر سکتے تھے تاکہ وہ سب طریقوں کا حساب رکھ سکیں جن سے پیسے آ رہے تھے۔ ایپ کو ایک اسکرین سے منسلک کیا گیا تھا جو مرکزی کمرے میں پروجیکٹ کی گئی تھی جس میں کل اکٹھے ہونے والے رقم کی مقدار دکھائی گئی تھی۔ جب بھی کوئی پیسے دیتا، اسکرین پر نمبرز وقتی طور پر اپ ہوتے تھے۔ اس ایونٹ کا مقصد $1 ملین اکٹھا کرنا تھا۔ جب ایونٹ کے آخر میں کل رقم $947,000 تھی، تو نیلامی کار نے لوگوں کو مزید عطیہ دینے کی ترغیب دی – لوگ اپنے عہدوں کو فرق پیدا کرتے ہوئے دیکھ سکتے تھے۔ رات کے آخر تک، ایونٹ نے $1,170,000 اکٹھا کیے – AHA کے لئے سب سے کامیاب فنڈ ریزر۔ AHA نے اپنے تمام علاقائی فوائد کے لئے ایپ کو اپنا لیا، اور انٹوٹ ٹیم نے ٹیکنالوجی کو خود خدمت بنا دیا، تاکہ کسی بھی تنظیم اسے مفت استعمال کر سکے۔

نوازش حسابداری

روایتی کمپنیوں نے احساس ذمہ داری کو یقینی بنایا ہے کہ منیجرز کو ایک پیشگوئی کو ملنے (یا شکست دینے) کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ ایک نظام میں کام نہیں کرتا جو ٹیسٹنگ، بار بار ناکامی، اور تصدیق شدہ سیکھنے پر مبنی ہوتا ہے۔ بجائے اس کے، کمپنیوں کو نوازش حسابداری کا نظام اپنانا ہوگا - ایک طریقہ کار جب میٹرکس جیسے کہ آمدنی، ROI، اور مارکیٹ حصہ اصولاً صفر ہوتے ہیں۔

نوازش حسابداری طویل مدتی نمو اور R&D کو تین سطحوں کے نظام میں باندھتی ہے، نوازش کے لئے فنڈنگ کا ایک واضح عمل فراہم کرتی ہے۔

سطح ایک: سادہ ڈیش بورڈ

پہلی سطح وہ میٹرکس کا ڈیش بورڈ ہے جس پر ٹیمیں اہمیت کا اتفاق کرتی ہیں۔ ڈیش بورڈ کو چند اہم سوالات کا جواب دینا چاہئے، جیسے کہ:

• عملدرآمد: کیا ہم نے وہ کیا جو ہم نے کہا تھا کہ ہم کریں گے؟
• رویہ تبدیلی: کیا ہمارے لوگ مختلف طریقے سے کام کر رہے ہیں؟
• صارف کا اثر: کیا صارفین (اندرونی یا بیرونی) میں بہتری کا نوٹس لیتے ہیں؟
• مالی اثر: کیا ہم نئے نمو کے ذرائع کو آزاد کر رہے ہیں؟

ڈیش بورڈ ایک بنیادی حس کو دیتا ہے کہ کیا کام کر رہا ہے اور کیا نہیں۔

سطح دو: کاروبار کا مقدمہ

نوازش حسابداری کی سطح دو کاروبار کے مقدمے پر توجہ مرکوز کرتی ہے اور ایک مزید تفصیلی ڈیش بورڈ بنانے کی ضرورت ہوتی ہے جو صارف کے ساتھ مکمل تعامل کو ظاہر کرتا ہے، جب وہ پہلی بار ایک مصنوع کے بارے میں سنتے ہیں تو جب وہ اصل میں اس کا استعمال یا خریداری کرتے ہیں۔دوسرے درجے کا ڈیش بورڈ مالیت کے تصور - خاص طور پر گاہک کا رویہ کیا ہے جو مصنوعات کے ساتھ خوشی کی نشاندہی کرتا ہے؟ - اور نمو کے تصور - خاص طور پر گاہک کا رویہ ہمیں مزید گاہکوں کی حصول کی وجہ بنے گا؟

تیسرا سطح: موجودہ قدر کا نیٹ

نواں ترقی کے حساب کے آخری سطح میں مقصد یہ ہے کہ ہر نئے ڈیٹا پوائنٹ کے بعد مکمل کاروباری کیس کو دوبارہ چلانے کے ذریعے سیکھنے کو ڈالرز میں تبدیل کریں۔ بنیادی کاروباری ماڈل کی اسپریڈ شیٹ لیں، ایک ایسی چیز جو دکھاتی ہے کہ خاص طور پر گاہک کے رویے کا وقت کے ساتھ مجموعی اثر کیسے ہوتا ہے اور مستقبل میں مثبت اثر پیدا کرتا ہے۔ پھر تجربات سے سیکھے گئے نئے نمبروں کے ساتھ ابتدائی اسپریڈ شیٹ کو دوبارہ چلائیں اور دیکھیں کہ چیزیں کیسے تبدیل ہوتی ہیں۔ اسپریڈ شیٹ کا ہر نیا چلانے والا ایک نیا گراف اور ایک نیا سیٹ پروجیکٹس پیدا کرتا ہے جو پھر معیاری مالیاتی اوزاروں کا استعمال کرتے ہوئے موجودہ قدر کے نیٹ (NPV) اصطلاحات میں ترجمہ کیا جا سکتا ہے۔

عالمگیر منظر

ان تمام اوزاروں اور تکنیکوں کا مقصد یہ ہے کہ تنظیم کو مسلسل نواں ترقی کی حالت سے مسلسل تبدیلی کی حالت میں لے جائیں؛ ایک مسلسل تبدیلی کا سلسلہ جو صرف ایک منصوبے یا ٹیم کو نہیں بلکہ انٹرپرائز کی ساخت کو بھی تبدیل کرتا ہے۔

ہر تنظیم کو نئے تنظیمی شکلوں اور طریقوں میں تجرباتی پروگرام کا فعال ہونا چاہئے، جس میں اگلے کمپنی وائڈ تبدیلی کے بانی ہوں گے۔ ان لوگوں کو ایک نئی سٹارٹ اپ کو شروع کرنے کے لئے ضرورت ہونے والی مہارتوں کا سیٹ چاہئے۔ انہیں کیریئر کی راہیں، ذمہ داریاں اور ایک سخت تربیتی نظام کی ضرورت ہوتی ہے۔ اس مسلسل تبدیلی کے انجن کو ایک مستقل تنظیمی صلاحیت کے طور پر دیکھا جانا چاہئے، جس کی ذمہ داری کاروباری کارکنوں کی ہوتی ہے۔

عوامی پالیسی کا کردار

ہم کیسے پالیسی بنانے کے تجربات چلا سکتے ہیں جو رہنماؤں کو اگلی نسل کے کاروباری کارکنوں کو فروغ دینے والی حالات پیدا کرنے میں مدد کریں گے؟ سٹارٹ اپ محور معاشی بڑھوتری کو فروغ دینے کے لئے، ہمیں محافظت پسند سیاست سے وابستہ کاروبار دوست پالیسیوں کی ضرورت ہوتی ہے - کم تنظیم، زیادہ مقابلہ، زیادہ عوامی نجی شراکت - سیاسی بائیں جانب سے وابستہ مزدور دوست پالیسیوں کے ساتھ مل کر - کام کی جگہ کی حفاظت، پورٹ ایبل صحت بیمہ، اور مناسب ہجرت۔ پیٹنٹ اصلاح، کھلے ڈیٹا، اور زیادہ جواب دہ حکومت جیسی غیر جانبدار پالیسیوں کو مکس کریں، اور آپ کے پاس ایک کاروبار دوست عوامی پالیسی موقف ہوگا۔

کاروباری کارکنوں کو دنیا کو بہتر بنانے کی خواہش سے متحرک کیا جاتا ہے۔ کوئی بھی پالیسی جو انہیں اپنے مقاصد کی طرف پہلے قدم بڑھانے میں مدد کرتی ہے، وہ واپسی حاصل کرے گی۔اور، چونکہ زیادہ تر تجربات ناکام ہوتے ہیں، یہ بھی ضروری ہے کہ لوگوں کو ناکامی کے بدترین نتائج سے بچایا جائے، تاکہ کاروباری سرگرمیوں کی کلی شرح میں اضافہ ہو سکے۔ یہ شاید ایک زیادہ عقلمندانہ صحت بیمہ نظام کا مطلب ہو، جو کوریج کے بارے میں شک کو ختم کرتا ہے؛ اسکول کریکولم میں کاروباری مہارتوں کا تعارف؛ اور امیگریشن کے ذریعے عالمی قابلیت کے اضافے کو حوصلہ افزائی کرنا۔ یہ شاید ایک پیشہ ورانہ پیداوار یونین ساخت کو کوشش کرنے کا مطلب ہو؛ بے روزگاری بیمہ ادائیگیوں کو ایک کاروباری قرض میں تبدیل کرنے کی اجازت دینے کے لئے لوگوں کو اجازت دینا؛ یا ایک حکومتی مائکرو لون سسٹم قائم کرنا۔ یہ شاید ایک نیا اسٹاک ایکسچینج بنانے کا مطلب ہو جو طویل مدتی توجہ پر مرکوز ہو، تاکہ ایک کمپنی کو فنڈ کیا جا سکے جو نسلوں کے لئے قائم رہے۔ مختصراً، ایک کاروباری سرگرمیوں کی سیاست عوامی پالیسی کو طویل مدتی بشری سرمایہ کو پالنا چاہئے۔