Girişimci Yol

Özet

Gelecek yüzyılda başarılı olmak için her kuruluşun yeni ürünler ve yeni iş modelleri ile hızla deney yapabilme, en yaratıcı insanlarını güçlendirebilme ve büyüme ve verimlilikte yeni kaynakları açığa çıkarmak için sürekli bir yenilik sürecine girebilme yeteneğine ihtiyacı vardır. Modern bir şirket, her çalışana girişimci olma fırsatı vermelidir, girişimciliği temel bir disiplin olarak kabul etmelidir. Silikon Vadisi'nin yalın startup hareketinin dersleri, herhangi bir organizasyonda bu girişimci yaklaşımı serbest bırakacak bir dizi araç ve teknik olan Girişimci Yolin temelini oluşturur. Yaklaşımın merkezinde, potansiyel yeni ürünler hakkındaki inançla atılan adımların varsayımlarını minimum geçerli ürünlerin kullanımıyla test etmeye odaklanan çapraz fonksiyonlu bir grup olan küçük, iç startup ekibi bulunur. Test etme döngüsünün tekrarlanması, başarısızlığın doğrulanmış öğrenmenin anahtar bir bileşeni haline geldiği bir süreç oluşturur. Büyüme panoları ve ölçümlü finansman kullanarak, ekipler her projede pivot etmeyi veya ısrar etmeyi öğrenirler. Girişimci işlevi organizasyonel yapıya yerleştirme, yeniliği değerlendiren kariyer yolları ve değerlendirme süreçleri oluşturma ve yenilik muhasebesi kullanma, sonuçta sürekli dönüşüm kavramını benimseyen bir organizasyon oluşturur.

Önsöz

Girişimci Yol — 2017'nin erken Ekim ayında yayınlandı — Eric Ries tarafından yazılan ve ödüllü The Lean Startup'ın devamıdır. The Lean Startup, "yağsız üretim" tekniklerini yenilikçi topluluğa tanıttı ve "çevik metodolojileri," "yağsız süreçleri," ve "A/B testlerini" kurumsallaştırmakla övünür.

Girişimci Yol, aynı konular üzerine inşa eder ve büyük organizasyonlar içinde öncü ürünler geliştirmek ve tanımlamak için yeni teknikler sunar. Kitap, başarılı pilotlara kaynak ve finansman eklemek için bir "Ölçümlü Finansman" modeli, bir organizasyon içinde liyakate dayalı bir girişimcilik kültürü oluşturmak için bir model, diğer teknikler arasında sunar. Bu teknikler, organizasyonunuzun kültürünü yenilik ve olumlu finansal sonuçlara odaklanan bir yöne doğru değiştirecektir.

Özet

Beş ilke

2011'de yayınlanan "The Lean Startup" 'da tanımlanan girişimci yönetim ilkeleri, herhangi bir endüstride, şirket büyüklüğünde veya ekonominin herhangi bir sektöründe uygulanabilir. İster GE gibi büyük, kuruluş bir şirket, ister ilk başarılı yeniliklerini ölçeklendirmek isteyen hızlı büyüyen bir teknoloji startup'ı olsun, herhangi bir organizasyon aynı ilke setini takip ederek sürdürülebilir büyüme için yeni kaynaklar bulabilir.

"Startup Yolu", beş prensibe dayanan bir yönetim sistemidir:

1. Sürekli yenilikçilik, sürekli yeni buluşlar keşfeder.
2. İşin atomik birimi olarak startup.
3. Organizasyonda eksik olan girişimcilik fonksiyonu.
4. Bir tür ikinci kuruluş olarak girişimciliği serbest bırakma.
5. Şirketin DNA'sını yeniden yazan sürekli dönüşüm.

Modern bir şirket oluşturma

Gelecek yüzyılda başarılı olmak için, her organizasyonun yeni ürünler ve yeni iş modelleri ile hızla deney yapabilme; en yaratıcı insanlarını güçlendirebilme; ve yeni büyüme ve verimlilik kaynaklarını açığa çıkarmak için sürekli bir yenilik sürecine girişme yeteneğine ihtiyacı vardır.

1. Eski moda vs. modern şirketler

Dünya inanılmaz derecede belirsiz bir yer haline geldi ve bugün tüm organizasyonlar belirsizlik pazarında faaliyet gösteriyor. İş liderleri ve yöneticiler defalarca yeni küresel rekabet, otomasyon ve bilgi teknolojisinin ürünleri ve süreçleri hızla geçersiz kılma hızı ve her sektörü etkileyen potansiyel yüksek büyüme startuplarına yönelik saldırı konusunda endişelerini dile getiriyorlar. Bu dış belirsizlik kaynaklarına ek olarak, bugünkü yöneticiler ayrıca sürekli olarak yeni ürünler başlatma, yeni büyüme kaynakları arama veya yeni pazarlara giriş yapma baskısıyla da karşı karşıyadır.

Aynı zamanda, çoğu organizasyon, zamanında, bütçeye uygun ve ölçekli yüksek kaliteli ürünler üretme hedefiyle, çok farklı bir zaman ve bağlamda tasarlanmış bir hesap verebilirlik sistemi işletiyor. Moda kelimeler "standartlaştırma," "seri üretim," ve "yalın üretim" gibi şeylerdi. Bu eski sistemde, önceden belirlenmiş bir tahmini karşılamak önemli kabul edildi ve başarısızlık bir seçenek değildi. Aslında, başarısızlık, dikkatli planlama ve doğru uygulama ile önlenebilirdi.

Ancak modern bir şirket, hem kaliteli ve güvenilir ürünler üretme kapasitesine sahip olmalı hem de hangi yeni ürünleri üreteceğini keşfetme yeteneğine sahip olmalıdır. Her çalışana bir girişimci olma fırsatı vermelidir.

Eski moda bir şirket, istikrarlı büyümeye dayanır, uzmanlaşmış işlevsel silolarda uzmanlara sahiptir ve büyük programlar işletir. Hukuk, IT ve finans gibi iç işlevleri, ayrıntılı prosedürlere uygunluk yoluyla riski hafifletir. Eski moda bir şirket, tüm projeleri yatırım getirisine, geleneksel muhasebeye ve pazar payına dayalı olarak önceliklendirir. Çok görevli ve toplantılarla doludur, çok sayıda orta düzey yöneticisi vardır ve bir yönetici ve ast hiyerarşisi vardır. Şirket genellikle büyük projeleri takip eder, herkes her zaman meşguldür ve "başarısızlık bir seçenek değildir." Giriş engelleri, eski moda bir şirketi rekabetten korur.

Modern bir şirket, sürekli yeniliklerle sürekli etki kurar ve hızlı deneyler yapar. Hukuk, IT ve finans gibi iç işlevleri, çalışanlarının müşterilere hizmet etme hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak için kullanır. Modern bir şirket, gelecekteki etkisinin olasılığını ve ölçeğini maksimize etmeye çalışır ve yenilik muhasebesini kullanır. İç startup'ı kullanır, burada küçük bir grup tutkulu inanan, bir seferde bir projeye adanmıştır ve liderler etrafında ve onların yetkilendirdiği girişimciler etrafında organize olmuştur. Şirket, müşteriler için doğru şeyi yapmayı anlamak anlamına gelen verimlilikle, akıllı deneyler portföyünü takip eder ve "üretken başarısızlıklar" ödüllendirilir. Modern bir şirket, sürekli yeniliklerle rakiplerini geride bırakır.

2. Girişimcilik fonksiyonu

Kuruluşlar genellikle yeni fikirler üzerinde harekete geçme yeteneğinden yoksundur, çünkü birçok yıl veya hatta on yıllar boyunca birikmiş bürokrasi katmanlarıyla engellenmişlerdir. Belirsizlikle uğraşmakla açıkça görevli olan kimse yoktur. Hiper büyüme startupları bile büyük şirket yapılarına sahip olabilir. Bunun yerine, modern bir şirket girişimciliği temel bir disiplin olarak tanımalıdır.

İşin atomik birimi

Modern bir şirketin karşılaştığı her şey bir iç startup birimi tarafından yönetilemez, ancak belirsizliğe yanıt vermenin en iyi yoludur.Bu iç birimler, araştırma ve geliştirme, satış ve pazarlama ve mühendislik unsurlarını birleştirir; geleneksel bir org-şemada mantıklı bir yeri yoktur. Girişimcilik fonksiyonunun sorumluluğu, bu iç startupları denetlemektir.

Atomik startup birimi, yeni fikirlerin peşinden amansızca koşan, deneye sadık kalan ve gerektiğinde yönlendirme yapabilen bir adanmış takımdır.

Yeni bir liderlik tarzı

Girişimcilik fonksiyonu aynı zamanda organizasyondaki diğer fonksiyonların işlerini daha etkili bir şekilde yapmalarını destekler. Geleneksel yönetim araçları planlama ve tahmin üzerine odaklanmıştır. Girişimcileri tanımlamak ve yönetmek yeni bir liderlik tarzını gerektirir. 'Girişimcilik' kelimesinin sadece birkaç kişi tarafından sahip olunan özel bir nitelik olmadığını anlamak özellikle önemlidir. Aslında, girişimcilerin kim olacağını asla bilemezsiniz; ve hatta girişimci olmayanlar bile bu yeni çalışma şeklinden fayda sağlayacaktır.

Organizasyonun, girişimcilik yeteneklerinin latent havuzundan yararlanabilmesi için, tüm çalışan tabanının girişimciliğin bir kariyer yolu olarak olanaklarının farkında olması gerekmektedir. Bu, bir dizi zorluğun üstesinden gelmek anlamına gelir:

1. Deneyler için alan yaratmak ancak sorumluluk sınırlamaları ile.
2. Yatırımları sadece ROI tahminlerine dayanarak değil, kanıtlar, deneyimler ve vizyon temelinde yapmayı öğrenmek.
3. Doğru bir tahmin olmadığında bile işleyebilecek kilometre taşları oluşturmak.
4. İnsanların girişimci olmada daha iyi olmalarına yardımcı olmak için profesyonel gelişim ve koçluk sağlamak.
5. İnsanların "Ben bir girişimciyim" demenin ne anlama geldiğini bilmeleri için iç ve dış ağlar sağlamak.
6. Yüksek riskli ve belirsiz projelerin yetenek çekmek için ayrı ve mantıklı bir yol gerektirdiğini kabul etmek.
7. Yeni teşvik ve ilerleme sistemleri oluşturmak.

Bunlar önemli zorluklardır. Neyse ki, Silikon Vadisi'nin yapıları ve sistemleri cevapları sağlayabilir.

3. Silikon Vadisi'nden dersler

Silikon Vadisi en iyi şekilde bir zihin durumu olarak tanımlanabilir - dünya çapında onlarca startup'ta yerleşmiş bir inanç ve değerler seti. Startup hareketinin inançları, sistemleri ve yapıları diğer organizasyonlarda da uygulanabilir.

Takımın önemi

Silikon Vadisi yatırımcıları kararlarını büyük ölçüde takımın kalitesine dayanarak alır, önce insanlara sonra fikre bakarlar. Onlar, planın kendisi değişse bile, takımın iyi bir plan oluşturma yeteneğini gelecekteki başarının bir göstergesi olarak görürler. Önemli olan takımın uygulama yeteneğidir.

Ayrıca, küçük takımlar en güçlüdür, üyeler arasında yoğun bir bağ oluşur ve kolayca iletişim kurarlar.Takım uyumlu; takımın sadece bir avuç üyesi olduğunda bürokrasinin devreye girmesi neredeyse imkansızdır. Ve neredeyse tanım gereği, küçük bir takım, kaynakların kıtlığı anlamına gelir, bu da herkesin odaklanmasını zorlar.

Son olarak, startupları oluşturan küçük takımlar doğası gereği çapraz işlevlidir. Herkesin ortaya çıkan sorunları çözmek için elinden geleni yapması gerekmektedir.

Müşteriyle başlayın

Takımın, sorunun müşterinin bakış açısından çözülmesi gerektiğini ifade etmekle başlaması gerekmektedir. Müşteriler pazar payı hakkında umursamazlar, sadece hayatlarını daha iyi hale getiren bir şey isterler. Silikon Vadisi, buradaki anahtar kelimenin "daha iyi" olduğunu bilir. Müşterilere sadece sorunlarına bir çözüm sunmak yeterli değildir; hedef, müşterileri dramatik bir iyileştirme ile memnun etmektir.

Çalışanlara pay verin

Startuplar genellikle kar amaçlı şirketlerdir. Yine de, Silikon Vadisi etosunun önemli bir bileşeni, her çalışana şirkette hisse vererek pay sahibi olma fırsatı sunmaktır. Bu, çalışanlara doğrudan bir öğrenme teşviki verir; bu bir nakit bonus değil, startupın gelecekteki karları hakkında ne öğrendiğinin bir ölçüsüdür.

Öncü göstergelere odaklanın

Brüt kar, ROI (yatırımın geri dönüşü) ve pazar payı gibi kavramlar gecikmeli göstergelerdir.Buna karşılık, öncü göstergeler gelecekteki başarıyı tahmin eder ve müşteri katılımını, birim ekonomisini ve tekrar kullanımı içerir.

Yatırımcılardan ölçümlü finansman

Silikon Vadisi'nde, startup ekibinin topladığı her türlü para, minimal denetimle kullanılmak üzere onlarındır. Ancak, ilerleme olmadan başka bir finansman turu olmayacaktır. Bir yönetim kurulu veya yatırımcı grubunun bir noktada ilerleme raporu gerekeceğini bilerek. Bu rapor, ekibe hesap verebilirlik sağlarken aynı zamanda hedeflerini takip etme özgürlüğü verir. Buna bağlı olarak, sabit bir programda değil, paylaşılacak bir şey olduğunda rapor bekleyen yönetim kurulunun rolü vardır.

Li̇yakat

Silikon Vadisi'nin en yaygın inançlarından biri, iyi fikirlerin her yerden gelebileceği ve insanlara yeteneklerine, soyadlarına değil, kaynakların verilmesi gerektiğidir. Buna bağlı olarak, geleneksel bir şirkette olduğu gibi, bir startup'ta her şeyin "çözülmesi" gerekmez.

Deney

Liyakat esasına dayalı olarak çalışan küçük bir ekip, ölçümlü finansmanla desteklendiğinde, daha büyük organizasyon için mali felaket oluşturmadan denemeler yapabilir. Başarısızlığa tahammül eden bir kültür, organizasyonun çeşitli fikirleri takip etmesine izin verir. Birçoğu korkunç olabilir, ancak birkaçı gerçekten çığır açıcı olacaktır.

Misyonla yönlendirilen

Silikon Vadisi, her start-up'ta olmazsa olmaz bir unsur olan büyük vizyoner kurucularla doludur. Vizyon, ekibe rehberlik eden ışığı ve amacını verir, derin bir motivasyon ve enerji hissi sağlar. Kritik olarak, ekibe pivot yapma - stratejiyi değiştirme ancak genel vizyonu değiştirmeme - yeteneği de verir.

Girişimcilik kariyer olarak

Silikon Vadisi'nde 'kurucu zihniyeti' övülür; başarılı start-up'larda erken dönem çalışanlar diğer organizasyonlarda aranır ve genellikle başka yerlerde bulunmayan hızlı ilerleme fırsatları verilir. Girişimci, bir dizi durumda işleri gerçekleştirebilen biri olarak tanınır.

Silikon Vadisi'nden alınan bu dersler, modern şirketin temelini oluşturan yönetim uygulamaları hakkında konuşmak için ortak bir dil sağlar. Dil ve kelime dağarcığı kurulduktan sonra, şimdi start-up çalışma şeklinin temelini oluşturan yöntemler hakkında konuşabiliriz.

4. Lean start-up araçları ve süreçleri

Lean Startup yönteminin temelleri nelerdir?

İnançla atılan varsayımlar

Start-up'ın başarılı olması için gerçek olması gereken inançları belirleyin. Geleneksel bir işletmede, bu varsayımlar şirketin stratejisinin vizyonunu nasıl gerçekleştireceği konusundaki tahminidir.Bir girişimde, bu varsayımların açıkça belirtilmesi gerekiyor, ancak basit tutun; sadece iş planının başarısı veya başarısızlığı üzerinde en çok etkisi olacak olan iman atlamalarını listelemelisiniz.

Herhangi bir girişim, test edilmesi gereken iki özel iman atlaması varsayımına sahip olacaktır: değer hipotezi (bir ürün veya hizmetin, müşteriler onu kullanmaya başladığında gerçekten müşterileri memnun edip etmediği) ve büyüme hipotezleri (ürünün bazı müşterileri olduğunda, daha fazla müşteri elde edebilecek mi).

Minimum Geçerli Ürün

İman atlaması varsayımlarını olabildiğince hızlı ve ucuz bir şekilde test etmek için bir deney oluşturun. Bu Minimum Geçerli Ürün veya MVP, müşteri davranışlarından maksimum şekilde şaşırmak için gerçek hayatta bir ürün olmalı ve böylece ekibin doğrulanmış öğrenmeyi toplamasına izin vermelidir. Hedef, bir fikri hızlıca gerçeğe dönüştürmek, mükemmel olmasa bile, öğrenmek için. Bu, ölçeklendirmeye ilk adım değildir.

MVP'ler, test etmek istediğiniz fikre bağlı olarak birçok form alabilir. Bir müşteri yanıtını teşvik etmek için tasarlanmış basit bir çevrimiçi açılış sayfası kadar basit olabilir; bu, pazarlama mesajlarını test edebilir veya potansiyel yeni ürün özelliklerine müşterilerin nasıl yanıt vereceğini test etmek için kullanılabilir.Bir pop-up mağaza, potansiyel müşterilerle doğrudan etkileşime geçmenizi sağlayan fiziksel bir mağaza veya stand olan başka bir MVP formudur. Ancak, herhangi bir proje için birden fazla MVP'yi beyin fırtınası yapmak çok önemlidir.

Doğrulanmış öğrenme

Bir bilim insanı gibi düşünün. Her deneyi, neyin işe yaradığını ve neyin yaramadığını öğrenme fırsatı olarak görün. Her MVP'den elde edilen veriler, üç bileşeni olan bir rapora yol açmalıdır.

1. Eyleme geçirilebilir olmalıdır: ürünün kendisindeki değişikliklerle ilgili net bir neden-sonuç ilişkisi göstermelidir.
2. Erişilebilir olmalıdır: projede yer alan herkesin rapora erişimi olmalı ve onu anlayabilmelidir.
3. Denetlenebilir olmalıdır: başka bir deyişle, verilerin güvenilir olması gerekir.

İnşa Et-Ölç-Öğren

Şimdi, her deneyden öğrenilenleri alın ve döngüyü yeniden başlatın. Bir MVP'yi inşa etmek tek seferlik bir olay değildir. Tamamlandığında, veriler fikrin nerede tutunduğunu ve nerede tutunmadığını gösterecektir. Bu bilgi elinizdeyken, bir sonraki MVP'yi inşa edin ve öğrenmeye devam edin. Bu şekilde, mükemmellik arayışı yerine, orijinal fikri deneyimlemeye ve uyarlamaya olan isteklilik öne çıkar, bu da sonunda daha iyi bir ürüne yol açar.

Pivot yapın veya ısrar edin

Varsayımları test etmek ve MVP'lerden öğrenmek, startup sürecinin anahtar son adımı için zemin hazırlar. Düzenli bir programda, stratejide bir değişiklik yapma - pivot - veya rotada kalma - ısrar etme - hakkında bir karar verin. Pivot yapma kararı, ürün için farklı bir pazara hedef alma veya ürünün farklı bir özelliğini geliştirme anlamına gelebilir, ancak bu, ürün için genel vizyonu değiştirmez. Her pivot, test edilecek yeni bir varsayım seti oluşturur ve süreci yeniden başlatır. Pivot yapma veya ısrar etme karar toplantısını önceden, örneğin her altı haftada bir, planlamak önemlidir, böylece herkes "Mevcut stratejimiz bizi vizyonumuza daha mı yaklaştırıyor?" diye kendine sormaya odaklanır.

Hemen hemen her başarılı startup, yol boyunca bir yerlerde pivot yapmıştır, ancak sadece startup'lar pivot yapabilir. Netflix, kurulu bir DVD posta kiralama hizmetinden içerik akışına geçti. PayPal, palm pilotları için bir para transfer mekanizması olarak hayata başladı ve şimdi dünya çapında bir web tabanlı ödeme sistemidir.

5. İnovasyon için yönetim

Girişimci yönetim, geleneksel yönetimi yerine geçmez; aksine, yirmi birinci yüzyıl belirsizliği için tasarlanmış bir liderlik çerçevesidir. İnovasyon merkeziyetçi olmayan ve öngörülemeyen olsa da, hala yönetilebilir.Bunu yapmak sadece geleneksel bir ortamda bulunanlardan farklı araçlar ve güvenceler gerektirir.

Sorumluluk, Süreç, Kültür, İnsanlar

Çalışanları motive eden sistemler, ödüller ve teşvikler, organizasyonun sorumluluğunu oluşturur; yani, çalışanların ne için tazmin edildiği, ne için ödüllendirildiği ve ne için kutlandığı nedir? Girişimci bir zihniyetin tanınması ve ödüllendirilmesi gerekmektedir.

Süreç, çalışanların her gün işlerini yapmak için kullandıkları araçları ve uygulamaları ifade eder. Bu alışkanlıklar ve çalışma şekilleri, organizasyonun kültürünü, kurumsal kas hafızasını oluşturur. Ve bu kültür, belirli bir tür insanı çeker.

Dönüşüm sonuçları

Bu araçlar tüm organizasyonda kullanılmaya başlandıkça, bir dizi değişiklik meydana gelecektir. Küçük startup ekiplerinin varlığı, liderlik için daha fazla fırsat yaratır ve yenilikçi insanlar şirket içinde kalma olasılığı daha yüksek olur. Yönetimin önceden en iyi şeyleri inşa etmek için ne yapması gerektiğini belirlemesiyle zaman ve enerji israfı azalır, önemli kaynaklar çıkmaz projelere harcanmaz ve bu projeler daha hızlı bir şekilde sonlandırılabilir. Bir kez onurlu bir şekilde başarısız olmanın bir beceri olarak görülmesi durumunda, bu tür 'başarısız' projeler gelecekteki başarılar için zemin olarak kabul edilebilir.

Deney yapma, öğrenme ve dönüşüm yeteneği şirket kültürüne yerleştiğinde, sorunlar da daha hızlı ve verimli bir şekilde çözülebilir.Sonuç olarak, tüm bunlar şirketin daha fazla kar elde etmesini sağlayacaktır.

Geleneksel şirketin paradigmasını, modern şirketin girişimci yaklaşımına nasıl dönüştüreceğimiz, bir sonraki bölümün odak noktasıdır.

Şirketi nasıl dönüştürürüz

Şirketin dönüşümünde üç aşama vardır: temeli atmak ve kritik kitleyi oluşturmak; hızlı ölçeklendirme ve dağıtım; ve şirketin derin sistemleriyle başa çıkmak. Bu aşamaların her biri, organizasyonun farklı seviyelerinde gerçekleşir: ekip, bölüm ve nihayetinde tüm işletme.

Birinci aşama: kritik kitle

Birinci aşamada, genel hedef, üst yönetimin yaklaşımı tüm şirkete yaymayı kabul etmesi için yeterli kritik kitleyi oluşturmaktır. Ekip düzeyinde, bu, belirli organizasyonunuz için neyin işe yarayıp yaramadığını anlamak anlamına gelecektir. Bölüm düzeyinde, bu, gerektiğinde şirket politikasına istisnalar yapmak için üst yönetimden küçük bir 'şampiyon' ekibi toplamak anlamına gelecektir. İşletme düzeyinde, kritik kitle oluşturmak, en üst düzey liderlerle başarının neye benzediği konusunda anlaşma sağlamak; öncü göstergelere odaklanmak; ve İkinci Aşamaya geçiş kriterlerini belirlemek anlamına gelir.

Sınırlı sayıda projelerle başlayın ve oradan inşa edin.Bu pilot projeleri gerçekleştirmek için özel, çapraz fonksiyonlu ekipler oluşturun ve sunulan projeler hakkında hızlı, net kararlar almak için bir büyüme kurulu sistemi oluşturun. Bu ekiplere nasıl startup deneyleri tasarlayacaklarını ve sonuçları nasıl ölçeceklerini öğretin. Son olarak, bu yeni kavramları şirket özelinde dil ve araçlara çevirin.

Küçük başlayın

Programın ölçeği şirketin büyüklüğüne bağlı olacak, ancak sınırlı sayıda küçük ekiplerle başlamak ve kademeli olarak genişleyecek bir süreç oluşturmak önemlidir.

Özel çapraz fonksiyonlu ekipler

Çapraz fonksiyonlu bir ekip, organizasyon içindeki çeşitli disiplinlerden enerjiyi harekete geçirecektir. Bu fonksiyonel çeşitliliğin zamanla büyümesine izin verin, böylece ekip üyeleri 'fonksiyonel elçiler' haline gelir ve rollerini diğer ekip üyelerinin anlayabileceği terimlerle açıklarlar.

Altın kılıç

Altın Kılıç'ı sallamak, kıdemli liderlerin bürokrasiyi tek bir hamlede kesme rolünü başka bir şekilde tanımlamanın bir yoludur. Bu, ekip üyelerini ilerlemek için gerçekten neye ihtiyaç duyduklarını sormaya teşvik eder; genellikle, engelleri ortadan kaldırma ve koruma şeklinde.

İyi bir deney

İyi bir deney tasarlamak anahtardır.Şunları içermeli:

• Açık, yanlışlanabilir bir hipotez
• Açık bir sonraki adım
• Sıkı risk sınırlaması
• Ölçülen şey ile en az bir iman atlaması varsayımı arasında bir bağ

Yeni ölçümler

Takımların başarılı olduklarını bilmeleri için, Birinci Aşama, doğrulanmış öğrenmeyi ölçen öncü göstergelerin kullanıldığı yeni ölçüm biçimlerinin geliştirilmesini gerektirir. Öncü göstergeler birçok formda gelir, ancak ortak amaçları, sürecin takım düzeyinde çalıştığının belirtilerini izlemektir. Bu, daha hızlı bir döngü süresinin geliştirilmesini veya müşteri memnuniyetinin ve katılımının artırılmasını içerebilir.

Bu göstergeleri ölçmek için yeni metrikler gerekecektir; buradaki anahtar, metrikleri basit ve doğrulanmış öğrenmeye odaklı tutmaktır. Bir IT bölümünden alınan bir örnek, yeni bir projenin başarısını ölçmek için sadece dört metrik kullanabilir:

• Bir takım yeni bir görevi ne kadar hızlı tamamlayabilir?
• Bir takım bir çalışma döngüsü boyunca kaç görevi tamamlayabilir?
• Üretim bekleyen işler listesinden çıkarılan bir görevin tekrar üretime girmesi ne kadar sürer?
• Bir görev bekleyen işler listesinde ne kadar kalır?

Sponsorlar

Her startup takımının bir sponsoru olmalıdır, takımın karşılaşacağı zor sorunları çözebilecek ve engelleri kaldırabilecek şirket liderliğinde biri.Sponsor, genellikle uygulanan uygulama ve politikalara istisnalar yapabilir ve ilerlemenin çatışma ve sistemlerin çatışması tarafından engellenmediğinden emin olabilir. Bir sponsorun olması, değişiklikleri uygulamaya çalışırken endişeli olabilecek ekip üyeleri ve orta düzey yöneticiler için de rahatlatıcıdır.

Süreci sahiplenin

Bir organizasyonu değiştirmeye iten bir dışarıdan kişi başarısızlığa mahkumdur. Bunun yerine, dönüşümün erken aşamalarında şirketin süreci kendine ait hale getirmesi gerekiyor. Bu, değişikliği yönetecek bir kişinin organizasyonun içinden gelmesini sağlamak anlamına gelir. Ayrıca, burada anlatılan araçları ve teknikleri, özel şirkete uydurmanın ve startup çalışma şeklini organizasyon için anlamlı terimlere çevirmenin yollarını bulmak anlamına gelir.

İkinci aşama: ölçeklendirme

İkinci Aşamanın amacı, Üçüncü Aşamada ortaya çıkacak zorlu sorunları ele almak için kurumsal etki yaratmaktır. Ekip düzeyinde, ekip sayısını artırın, gerektiği gibi programlar ve hızlandırıcılar oluşturun ve tüm bölümleri, işlevleri ve bölgeleri dahil edin. Bölüm düzeyinde, girişimci işlevden doğrudan sorumlu olmayan tüm üst düzey liderleri eğitin, böylece yeni yaklaşıma hakim olurlar. Kurumsal düzeyde ölçeklendirme, koçlar geliştirmek, şirkete özgü bir oyun kitabı oluşturmak ve yeni finans ve hesap verebilirlik araçları geliştirmek anlamına gelir.

Büyüme, her organizasyon için farklı görünür, ancak bu Aşamayla birlikte gelen bazı ortak desenler ve görevler vardır.

Meydan Okumaları Belirleyin

Birinci Aşama ekipleri ve projeler tarafından karşılaşılan tüm zorlukları gözden geçirin ve belirleyin. Bu, ekiplerin projelerine başlamaları için yapılması gereken tüm istisnaların listelenmesini ve bazı projelerin neden başarısız olduğuna dair ayrıntılı bilgileri içerir.

Geniş çaplı uygulama

İkinci Aşamada, yeni şekilde çalışmak için bir sistem geliştirin ve uygulayın. Sistemi tüm şirket genelinde uygulayın. Yeni yöntemler hakkında bilgiyi tüm organizasyon boyunca paylaşmak çok önemlidir.

Yönetici seviyesinde şampiyonlar

Yeni yöntemleri pekiştirmek için yönetici seviyesinde şampiyonlar belirleyin ve kullanın. Bir koç veya yönetici sponsorundan farklı olarak, yönetici seviyesindeki şampiyonun temel işlevi, startup çalışma şeklinin organizasyon boyunca yayılmasıyla ekipler için ortaya çıkan engelleri ortadan kaldırmaktır, bu çalışma şekli için kamuya etkili bir şekilde savunma yapar. Açık yönetici otoritesi ve desteği, geleneksel süreçlerin ve prosedürlerin çöküşü gibi görünen şeyden korkabilecek orta düzey yöneticileri teşvik edecektir.

İç işlevlerin temsilcilerini eğitin

İç işlevleri, yeni çalışma şeklinde insanları eğiterek dönüşüm sürecine dahil edin.Gerçek şu ki, tepki olacak; bu tepkiyi en aza indirmek için her iç işlevin eğitim programına dahil olduğundan emin olun ve yönetim seviyesinde katılımı içerir.

İç koçluk

Bir iç koçluk programı oluşturun, yeni düşünme şekline zihinsel geçişi yapmaları için takımlara yardımcı olabilecek bir grup birey. Bu, dönüşüm için iç desteği oluşturmanın harika bir yoludur. Koçluk programınızın özellikleri ne olursa olsun, koçların sadece ara sıra katılanlar olmadığından, sıkı bir eğitim aldıklarından ve koçluğun şirket içinde hayati bir pozisyona yükseltildiğinden emin olun.

Büyüme panoları ve ölçümlü finansman

Projeleri finanse etmenin geleneksel yolu 'hak edilmiş finansmandır.' Bir proje onaylandığında, projelerin yıl boyunca finanse edileceği varsayımıyla, nakit musluğu her zaman açıktır. Takımlar finansmana hak kazandıklarını hissederlerse, enerjiyle veya odaklanarak çalışmaları olası değildir; yeni bir ürünün lansmanını ertelemek, başarısızlık şansı olmadığından emin olmak daha kolay hale gelir.

Buna karşılık, ölçümlü finansman, takımlara paranın harcanması için özgürlük verir, daha fazlasının kilidini açmak için karşılanması gereken sıkı kriterler ve doğrulanmış öğrenmeye vurgu yapar. Bir kıtlık zihniyetini uygular, çapraz işlevsel işbirliğine uygundur ve orta düzey yönetim müdahalesini azaltır.En etkili olmak için, ölçümlü finansmanın büyüme panelleri ile eşleştirilmesi gerekmektedir - ekiplerin sorumlu olduğu ve bir sonraki finansman turunu onaylayan kişi grupları. Bu, bir projenin finansmanı ile ilerlemesi arasında doğrudan bir ilişki oluşturur.

Bir büyüme paneli, bir startup panosunun iç versiyonudur: ekip hakkındaki ilerlemeyi duymak ve finansman kararları almak için düzenli olarak toplanan bir grup. Bu, ekip üyelerini ilerlemeleri hakkında düşünmeye ve gerçekten doğrulanmış öğrenme elde edip etmediklerini sorgulamaya iten tek bir sorumluluk noktasıdır. Ayrıca, şirketin geri kalanı için startup hakkındaki bilgilerin merkezi olarak hareket eder ve projeye ölçümlü finansman sağlar.

Bu değişikliklere kalıcı güç vermenin tek yolu, erken başarıları şirketin derin kurumsal sistemlerini ele almak için kullanmaktır. Üçüncü Aşamada, organizasyon teşvik yapısı, insanların nasıl sorumlu tutulduğu ve kaynakların nasıl tahsis edildiği ile uğraşır.

Üçüncü aşama: derin sistemler

Üçüncü Aşamada, genel hedef, sürekli dönüşüm yeteneğine sahip bir organizasyon oluşturmaktır. Ekip düzeyinde, "bunu nasıl yaptığımız" araçları ve eğitimler, sadece yüksek belirsizlik projeleri üzerinde çalışanlar için değil, tüm organizasyon boyunca kullanılabilir hale getirilir.Bölüm düzeyinde, girişimcilik için derin sistemler oluşturmak, büyüme panoları, yenilik muhasebesi ve tüm üst düzey liderlerin kaynakları değişime tahsis etmek için katı bir sorumluluk oluşturmayı gerektirir. Kurumsal düzeyde, Üçüncü Aşama, şirketin en zorlu derin sistemlerini ele almayı gerektirir: tazminat ve terfi; finans; kaynak tahsisi; tedarik zinciri; ve hukuk.

Her şirket ve organizasyon benzersiz olduğu için, her derin sistem dönüşümü farklıdır ve desenler o kadar yaygın değildir. Aşağıdaki hikayeler, Üçüncü Aşama'nın neye benzeyebileceğini gösterir.

Her zaman inşa ediyor: Airbnb

Airbnb, Trips ürününün lansmanı ile ikinci bir kuruluş yaşadı; ancak lansman hemen olmadı. Şirket, bir sonraki büyük fikrini bulduğunu biliyordu ancak proje, tasarımcılar, ürün insanları ve mühendislerden oluşan küçük bir ekip New York'a gidip üç aylık bir iç kuluçka programı yürütene kadar durakladı. Çok sayıda fikri test ettiler ve bir teklifle San Francisco merkezine geri döndüler. Şirket, proje üzerinde çalışmak için çapraz fonksiyonlu bir ekip oluşturdu, ekip üyeleri müşterilerine sorular sormak için Fisherman's Wharf'ta takıldı. Ekip, seyahat teknolojisini büyütmek için iki yıl harcadı.

Yaklaşım o kadar başarılı oldu ki, şirket Samara'yı başlattı, bu da tasarımcılar ve mühendislerden oluşan bir iç yenilik ve tasarım stüdyosu, şirketin sürekli büyümesini ve evrimini sağlamaya yardımcı olacak.

İnsan Kaynakları: GE'nin çalışan yönetim sistemi

GE'deki bir ekip, yeni bir ürünü piyasaya sürme konusunda hızlı ilerleme kaydediyordu ancak proje, Çalışan Yönetim Sistemi (EMS) adlı bir engelle karşılaştı. EMS altında, her mühendisin belirli bir pozisyon için işlevsel bir matrise dayalı olarak EMS'de değerlendirilen yıllık bir hedefi vardı. Yeni proje, EMS'de olumsuz olarak değerlendirilecek olan artan yeniden işlemi gerektiriyordu. Ayrıca, EMS yıllık inceleme döngüsü etrafında oluşturulmuştu, bu da deneyim ve doğrulanmış öğrenme yeni yaklaşımıyla çelişiyordu. Kurulu insan kaynakları sistemi, aşırı belirsizlik içeren bir çalışma yöntemi için tasarlanmamıştı.

Bu yüzden, GE yeni bir değerlendirme programı başlattı ve bunu MVP'leri test ederek ve öğrenmeyi doğrulayarak yaptı. İlk varsayım, çalışanların yöneticilere ve meslektaşlarına geri bildirimde bulunmak isteyecekleri yönündeydi. Ancak, testler, pratikte bunu yapmak konusunda rahatsız olduklarını ortaya koydu. Yeni programı oluşturmakla görevlendirilen ekip, pivot yaptı ve bunun yerine yeni değerlendirme sisteminin işlemesi için gereken davranışlara ve kültüre odaklandı. Ekip, iki yıl içinde performans yönetim sistemini, takımların işleyebileceği bir çerçeve sağlayan bir yaklaşıma dönüştürdü.Şimdi vurgu, başarı ölçütü olarak öğrenme, dürüstlük ve sonuçlar üzerindedir. İK'nın bir startup gibi işlev görmesini sağlayabildiler.

Tüm şirket inovasyonu: Intuit

Büyük bir organizasyonda inovasyon projelerinin yüksek bir ölüm oranı olabilir; ancak, hayatta kalan projeler dramatik bir etki yaratabilir. 2013'te Intuit'in CEO'su yıllık Amerikan Kalp Derneği yardım etkinliğinin ev sahibiydi. İki tasarımcı, bir mühendis, bir ürün yöneticisi ve bir inovasyon liderinden oluşan küçük bir ekip kurdu ve AHA'nın şimdiye kadar düzenlediği en başarılı bağış toplama etkinliğine ev sahipliği yapmalarına yardımcı olmalarını istedi.

Ekip, etkinlikteki gönüllülerin parayı hangi yollarla topladıklarını takip edebilecekleri bir mobil uygulama geliştirdi. Uygulama, toplam toplanan miktarı gösteren ana odada projekte edilen bir ekrana bağlıydı. Herhangi biri para verdiğinde, ekrandaki numaralar gerçek zamanlı olarak artıyordu. Etkinliğin hedefi 1 milyon dolar toplamaktı. Etkinliğin sonuna doğru toplam miktar 947.000 dolar olduğunda, müzayedeci hedefe ulaşmak için insanları daha fazla katkıda bulunmaya teşvik edebildi – insanlar taahhütlerinin bir fark yarattığını görebiliyordu. Gece sonunda, etkinlik AHA için şimdiye kadarki en başarılı bağış toplama etkinliği olan 1.170.000 dolar topladı. AHA, uygulamayı tüm bölgesel yardım etkinlikleri için benimsedi ve Intuit ekibi teknolojiyi self-servis hale getirdi, böylece herhangi bir organizasyon tarafından ücretsiz olarak kullanılabilirdi.

İnovasyon muhasebesi

Geleneksel şirketler, yöneticilerin bir tahmini karşılamasını (veya aşmasını) gerektirerek hesap verebilirliği sağlar. Bu, test etmeye, tekrarlanan başarısızlığa ve doğrulanmış öğrenmeye dayalı bir sistemde işe yaramaz. Bunun yerine, şirketlerin gelir, ROI ve pazar payı gibi metriklerin etkin bir şekilde sıfır olduğunda ilerlemeyi değerlendirmenin bir yolu olan inovasyon muhasebesi sistemini benimsemesi gerekecektir.

İnovasyon muhasebesi, uzun vadeli büyümeyi ve Ar-Ge'yi üç seviyeli bir sisteme bağlar, inovasyon için net bir finansman süreci sağlar.

Seviye bir: basit gösterge paneli

Birinci seviye, ekiplerin önemli olduğunu kabul ettiği metriklerin gösterge panelidir. Gösterge paneli, şu gibi ana soruları yanıtlamalıdır:

• Uygulama: söylediğimizi yaptık mı?
• Davranış değişikliği: çalışanlarımız farklı bir şekilde mi çalışıyor?
• Müşteri etkisi: müşteriler (iç veya dış) bir iyileşme fark ediyor mu?
• Finansal etki: yeni büyüme kaynaklarını mı açıyoruz?

Gösterge paneli, neyin işe yaradığını ve neyin yaramadığını temel bir anlamda verir.

Seviye iki: iş durumu

İnovasyon muhasebesinin İkinci Seviyesi, iş durumuna odaklanır ve müşteriyle tam etkileşimi temsil eden daha ayrıntılı bir gösterge paneli oluşturmayı gerektirir, müşteri bir ürün hakkında ilk duyduğunda başlar ve gerçekten kullanır veya satın alır.İkinci seviye gösterge paneli, değer hipotezini – hangi özel müşteri davranışının ürünle ilgili memnuniyeti gösterdiği – ve büyüme hipotezini – hangi özel müşteri davranışının bize daha fazla müşteri kazandıracağı – kapsamalıdır.

Üçüncü seviye: Net Bugünkü Değer

İnovasyon muhasebesinin son seviyesindeki hedef, her yeni veri noktasından sonra tam iş durumunu yeniden çalıştırarak öğrenmeyi dolarlara çevirmektir. Belirli müşteri davranışlarının zaman içinde nasıl biriktiğini ve olumlu bir gelecek etkisi yarattığını gösteren temel bir iş modeli tablosunu alın. Ardından, deneylerden öğrenilen yeni numaralarla bu başlangıç tablosunu yeniden çalıştırın ve nelerin değiştiğini görün. Tablonun her yeni çalışması, standart finans araçları kullanılarak net-bugünkü-değer (NPV) terimlerine çevrilebilecek yeni bir grafik ve yeni bir projeksiyon seti verir.

Global bakış

Tüm bu araç ve tekniklerin amacı, organizasyonu sürekli inovasyon durumundan sürekli dönüşüm durumuna taşımaktır; sadece bir proje veya ekibi değil, işletmenin yapısını dönüştüren sürekli bir değişim döngüsü.

Her organizasyonun, yeni organizasyonel formlar ve yöntemler üzerinde aktif bir deneyim programına sahip olması ve bunu bir sonraki şirket genelinde dönüşümün kurucuları olacak kişilerle doldurması gerekmektedir. Bu kişilerin, sıfırdan yeni bir startup oluşturmak için gereken beceri setine benzer bir beceri setine ihtiyaçları olacaktır. Kariyer yolları, hesap verebilirlik ve sıkı bir eğitim sistemine ihtiyaçları vardır. Bu sürekli dönüşüm motoru, girişimcilik işlevinden sorumlu kalıcı bir organizasyonel yetenek olarak görülmelidir.

Kamu politikasının rolü

Liderlerin bir sonraki girişimci neslinin gelişebileceği koşulları yaratmalarına yardımcı olacak politika yapma deneyimlerini nasıl yürütebiliriz? Startup odaklı ekonomik büyümeyi teşvik etmek için, genellikle muhafazakar politikalarla ilişkilendirilen pro- iş politikalarına - daha az düzenleme, daha fazla rekabet, daha fazla kamu-özel ortaklık - genellikle politik sol ile ilişkilendirilen pro- işçi politikaları ile birleştirmemiz gerekiyor - işyeri korumaları, taşınabilir sağlık sigortası ve mantıklı göç. Karışıma patent reformu, açık veri ve daha duyarlı hükümet gibi tarafsız politikalar ekleyin ve pro-girişimcilik kamu politikası duruşuna sahip olursunuz.

Girişimciler, dünyayı daha iyi bir yer yapma arzusuyla motive olurlar. Hedeflerine ilk adımlarını atmalarına yardımcı olan herhangi bir politika, karşılığını verecektir.Ve, çoğu deneyin başarısız olacağı göz önüne alındığında, bu başarısızlığın en kötü sonuçlarından insanları korumak da önemlidir, böylece genel girişimcilik oranı artabilir. Bu, belirsizliği ortadan kaldıran daha rasyonel bir sağlık sigortası sistemi anlamına gelebilir; okul müfredatına girişimcilik becerilerini dahil etmek; ve göç yoluyla küresel yetenek akışını teşvik etmek. Bu, bir pro-üretkenlik sendika yapısı oluşturmaya çalışmak anlamına gelebilir; insanların işsizlik sigortası ödemelerini yeni bir şirket başlatmaya yardımcı olacak bir iş kredisine dönüştürmelerine izin vermek; veya bir hükümet tarafından işletilen mikro kredi sistemi kurmak. Ayrıca, nesiller boyu sürecek bir şirketi finanse etmek için uzun vadede odaklanan yeni bir borsa oluşturmayı da içerebilir. Özetle, bir pro-girişimcilik kamu politikası, uzun vadede insan sermayesini beslemelidir.