スタートアップ・ウェイ

概要

今後の世紀で繁栄するためには、すべての組織が新製品や新ビジネスモデルに対して迅速に実験を行う能力、最も創造的な人々を活用する能力、そして新たな成長と生産性の源泉を解き放つための革新のプロセスを繰り返し行う能力が必要です。現代の企業は、すべての従業員に起業家としての機会を提供し、起業家精神を核とする規律として認識する必要があります。シリコンバレーのリーンスタートアップ運動の教訓は、スタートアップ・ウェイの基礎となり、これは任意の組織でこの起業家的アプローチを解き放つ一連のツールと技術です。このアプローチの核心は、小規模な内部スタートアップチームであり、これは潜在的な新製品についての信念に基づく仮定を最小限の実行可能な製品を用いてテストすることに焦点を当てた機能横断的なグループです。テストの繰り返しサイクルは、失敗が検証された学習の重要な要素となる反復的なプロセスにつながります。成長ボードとメーター式の資金調達を利用して、チームは各プロジェクトでピボットするか、あるいは固執する方法を学びます。起業家機能を組織構造に組み込み、革新を評価するキャリアパスと評価プロセスを作り、革新会計を利用することで、最終的には連続的な変革の概念を体現する組織が生まれます。

序文

スタートアップ・ウェイは2017年の初めにリリースされ、エリック・リースによって書かれた受賞歴のある「リーンスタートアップ」の続編です。「リーンスタートアップ」は"リーン製造"の手法をイノベーションコミュニティに導入し、"アジャイルメソドロジー"、"リーンプロセス"、および"A/Bテスト"の制度化に貢献しました。

スタートアップ・ウェイは同じトピックを基にし、大規模な組織内で先端的な製品を特定し開発する新たな手法を紹介します。本書では、成功したパイロットにリソースと資金を追加する"メータードファンディング"モデル、組織内での実力主義に基づく起業家文化を作り出すモデルなどを紹介します。これらの手法は、あなたの組織の文化をイノベーションと良好な財務結果に焦点を当てたものにシフトさせます。

要約

5つの原則

「リーンスタートアップ」(2011年出版)で述べられている起業家経営の原則は、どの業界、企業の規模、経済のセクターでも適用可能です。GEのような大手既存企業であろうと、初の成功したイノベーションを超えてスケールアップしたい急成長中のテックスタートアップであろうと、どの組織も同じ一連の原則に従って持続可能な成長の新たな源泉を見つけることができます。

"スタートアップ・ウェイ"は、以下の5つの原則に基づく経営システムです：

1. 新たな突破口を次々と見つけ出す継続的な革新。
2. 仕事の最小単位としてのスタートアップ。
3. 組織に欠けている機能としての起業家精神。
4. 第二の創業としての起業家精神の解放。
5. 企業のDNAを書き換える継続的な変革。

現代的な企業の創造

今後の世紀で繁栄するためには、すべての組織が新製品や新ビジネスモデルを迅速に試行する能力、最も創造的な人々を活用する能力、そして新たな成長源や生産性を引き出すための革新プロセスを繰り返し行う能力が必要です。

1. 古風な会社と現代的な会社

世界は非常に予測不可能な場所となり、今日ではすべての組織が不確実性の市場で運営しています。ビジネスリーダーやマネージャーは、新たなグローバル競争、自動化や情報技術が製品やプロセスを急速に陳腐化させる速度、そしてすべての業界に影響を与える可能性のある高成長スタートアップの急増について、何度も懸念を表明しています。これらの外部からの不確実性の源に加えて、今日のマネージャーは新製品を常に投入し、新たな成長源を探し、新市場に進出するというプレッシャーにも直面しています。

同時に、ほとんどの組織は、時間と状況が大きく異なる中で設計された説明責任のシステムを運用しています。その目的は、予算内で、規模を拡大しながら高品質な製品を時間通りに生産することでした。バズワードは"標準化"、"大量生産"、"リーン製造"などでした。この古いシステムでは、事前に決定された予測を達成することが重要とされ、失敗は許されませんでした。実際、失敗は慎重な計画と適切な実行によって避けることができました。

しかし、現代の企業は、品質と信頼性のある製品を生産する能力と、新しい製品を何にするかを発見する能力を兼ね備えていなければなりません。それはすべての従業員に起業家としての機会を与えなければなりません。

古風な会社は、安定した成長に基づいて設立され、専門的な機能別のシロを持つ専門家がいて、大規模なプログラムを運営しています。法務、IT、財務などの内部機能を使用して、詳細な手順の遵守によりリスクを軽減します。古風な会社は、投資回収率、伝統的な会計、市場シェアに基づいてすべてのプロジェクトを優先順位付けします。多忙と会議が多く、中間管理職が多く、マネージャーと部下の階層があります。会社は大プロジェクトを追求し、皆が常に忙しく、"失敗は選択肢ではありません"。参入障壁が古風な会社を競争から保護します。

現代の企業は、継続的なイノベーションによる持続的な影響を基盤に、迅速な実験を行い、法務、IT、財務などの内部機能を利用して従業員が顧客に奉仕する目標を達成するよう支援します。現代の企業は、将来の影響の確率と規模を最大化し、イノベーション会計を使用します。一つのプロジェクトに専念する少数の熱心な信者が集まる内部スタートアップを利用し、リーダーと彼らが権限を与える起業家を中心に組織化されます。企業は、顧客にとって最適な行動を見つけ出すことが効率の意味するスマートな実験のポートフォリオを追求し、"生産的な失敗"を報奨します。現代の企業は、継続的なイノベーションを通じて競争相手を引き離します。

2. 起業家機能

確立された組織は通常、新しいアイデアを行動に移す能力を欠いており、何年もの間、または何十年もの間に積み重ねられた官僚制度に阻まれています。誰もが不確実性に取り組む責任を明確に持っていません。急成長するスタートアップでさえ、大企業の構造になり得ます。代わりに、現代の企業は起業家精神を核とする規律として認識すべきです。

仕事の原子単位

現代の企業が直面するすべてが内部スタートアップユニットによって管理されるわけではありませんが、不確実性に対応する最善の方法です。これらの内部ユニットは、研究開発、販売マーケティング、エンジニアリングの要素を組み合わせており、伝統的な組織図では論理的な位置づけがありません。起業家機能の責任は、これらの内部スタートアップを監督することです。

原子スタートアップユニットは、新しいアイデアを絶えず追求し、実験に忠実であり、必要に応じて方向転換が可能な専門チームです。

新しいリーダーシップスタイル

起業家機能はまた、組織内の他の機能がより効果的に仕事をするのを支援します。伝統的な管理ツールは計画と予測に焦点を当てています。起業家を特定し、管理するためには新しいリーダーシップスタイルが必要です。特に、「起業家精神」は一部の人々だけが持っている特別な資質ではないことを認識することが特に重要です。実際、誰が起業家になるかは予測できませんし、起業家でない人々もこの新しい働き方から利益を得るでしょう。

組織が潜在的な起業家の才能を活用するためには、全従業員が起業家としてのキャリアパスの可能性を認識する必要があります。これは次の一連の課題に対応することを意味します：

1. 実験のためのスペースを作るが、責任制限を設ける。
2. ROIの予測だけでなく、証拠、実験、ビジョンに基づいて投資を行うことを学ぶ。
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3. 正確な予測がない場合でも機能するマイルストーンを作成します。
4. 人々が起業家としてのスキルを向上させるためのプロフェッショナルな開発とコーチングを提供します。
5. 人々が"私は起業家です"と言う意味を理解するための内部と外部のネットワークを提供します。
6. 高リスクで不確定なプロジェクトは、才能を引き付けるための別の合理的な方法を必要とすることを認識します。
7. 新しいインセンティブと昇進システムを作成します。

これらは大きな課題です。幸いなことに、シリコンバレーの構造とシステムが答えを提供することができます。

3. シリコンバレーからの教訓

シリコンバレーは最もよく、心の状態として説明されます - 世界中の数十のスタートアップで採用されている一連の信念と価値観。スタートアップムーブメントの信念、システム、構造は他の組織でも再現することができます。

チームの重要性

シリコンバレーの投資家は、主にチームの質に基づいて決定を下し、まず人々を見てからアイデアを見ます。彼らは、良い計画を立てる能力を未来の成功の指標と見ています、たとえその計画自体が変わる場合でも。重要なのはチームの実行能力です。

さらに、小さなチームが最も強力で、メンバー間で強い絆を形成し、容易にコミュニケーションを取ることができます。チームは適応性があり、メンバーが少数しかいない場合、官僚制度が支配することはほぼ不可能です。そして、ほぼ定義上、小さなチームはリソースが少ないことを意味し、これにより全員が集中することを強制します。

最後に、スタートアップを作る小さなチームは本質的にクロスファンクショナルです。問題が発生したときには、誰もが協力して解決しなければなりません。

顧客から始める

チームは、顧客の視点から解決すべき問題を明確にすることから始めなければなりません。顧客は市場シェアには関心がなく、ただ自分たちの生活をより良くするものを求めています。シリコンバレーは、ここでのキーワードは"より良い"であることを知っています。顧客の問題に対する解決策を提供するだけでは十分ではなく、目標は顧客を劇的な改善で喜ばせることです。

従業員に持ち分を与える

スタートアップは通常、営利企業です。それにもかかわらず、シリコンバレーのエートスの重要な要素は、全ての従業員に株式所有権を提供して会社に持ち分を与えることです。これにより、従業員は直接的な学習のインセンティブを得ることができます。これは現金ボーナスではなく、スタートアップが将来の利益について学んだことの測定です。

先行指標に焦点を当てる

総利益、ROI（投資回収率）、市場シェアなどの概念は後追いの指標です。対照的に、先行指標は将来の成功を予測し、顧客のエンゲージメント、単位経済、そしてリピート利用を含みます。

投資家からのメータードファンディング

シリコンバレーでは、スタートアップチームが調達するお金は、最小限の監督のもとで自由に使うことができます。しかし、進歩がなければ次の資金調達ラウンドはありません。ボードや投資家グループがいつか進捗報告を必要とすることを知っています。この報告は、チームに責任を与えつつ、目標を追求する自由も与えます。これに関連して、ボードの役割があり、固定のスケジュールではなく、何か共有するものがあるときに報告を期待します。

メリトクラシー

シリコンバレーで最も広く持たれている信念の一つは、良いアイデアはどこからでも生まれる可能性があり、人々はその才能に基づいてリソースを与えられるべきであるということです。これに関連して、伝統的な会社とは異なり、スタートアップではすべてが"解決される"必要はないという考え方があります。

実験

メリトクラシーの基準で運営され、メータードファンディングで支えられた小さなチームは、大組織に財政的な破綻を引き起こすことなく、新しいことを試すための実験を作り出すことができます。失敗を許容する文化は、組織が多様なアイデアを追求することを可能にします。多くのアイデアは恐ろしいものかもしれませんが、一部は真に画期的なものになるでしょう。

ミッションに駆り立てられて

シリコンバレーは偉大なビジョナリーの創業者で溢れています。彼らはどのスタートアップにとっても不可欠な要素です。ビジョンはチームに指導的な光と目的を与え、深い動機とエネルギーを提供します。重要なことに、ビジョンはチームがピボットすることを可能にします - 戦略を変えても全体のビジョンは変わらないということです。

起業家としてのキャリア

「創業者の精神」はシリコンバレーで賞賛されています。成功したスタートアップの初期の従業員は他の組織で求められ、通常は見つけられないような急速な昇進の機会が与えられます。起業家は、さまざまな状況で物事を進めることができる人と認識されています。

シリコンバレーからのこれらの教訓は、現代の企業の基盤となる経営手法について話すための共通の言語を提供してくれます。言語と語彙が確立されたことで、スタートアップの働き方の基盤となる方法について話すことができるようになりました。

4. リーンスタートアップのツールとプロセス

リーンスタートアップ方法の基本は何ですか？

信念の飛躍的な仮定

スタートアップが成功するためには何が真実であるべきかという信念を特定します。伝統的なビジネスでは、これらの仮定は企業がそのビジョンを達成するための戦略がどのように機能すると推測していることです。スタートアップでは、これらの仮定を明示的にする必要がありますが、シンプルに保つことが重要です。ビジネスプランの成功または失敗に最も影響を与える信念の飛躍的な仮定だけをリストアップしてください。

すべてのスタートアップには、テストする必要がある2つの特定の信念の飛躍的な仮定があります：価値仮説（製品やサービスが実際に顧客に喜ばれるかどうか）と成長仮説（製品が一部の顧客を持つと、それがさらに顧客を獲得できるかどうか）。

最小限の実行可能な製品

信念の飛躍的な仮定をできるだけ早く、安価にテストするための実験を作成します。この最小限の実行可能な製品、またはMVPは、顧客の行動に驚く最大の機会を作り出す実際の製品である必要があります。これにより、チームは検証された学習を収集することができます。目標は、アイデアをできるだけ早く現実のものにすることで、それが不完全であっても学ぶことです。これはスケーリングに向けた最初のステップではありません。

MVPは、テストしたいアイデアによって、多くの形を取ることができます。それは、顧客の反応を引き出すために設計されたオンラインのランディングページほどシンプルなものであるかもしれません。これはマーケティングメッセージをテストするために使用することも、潜在的な新製品の特徴に対する顧客の反応をテストするために使用することもできます。ポップアップショップはMVPの別の形態であり、物理的な店舗やブースを通じて直接潜在的な顧客と交流することができます。しかし、任意のプロジェクトに対して複数のMVPをブレインストーミングすることが非常に重要です。

検証された学習

科学者のように考えてみてください。各実験を、何がうまくいって何がうまくいかないかを学ぶ機会として扱います。各MVPから得られるデータは、3つの要素を持つレポートにつながるべきです。

1. それは行動可能であるべきです：製品自体の変化に関連した明確な原因と結果を示す。
2. それはアクセス可能であるべきです：プロジェクトに関与するすべての人がレポートにアクセスし、それを理解することができるべきです。
3. それは監査可能であるべきです：つまり、データは信頼性があるべきです。

ビルド-測定-学習

次に、各実験から学んだことを取り入れてループを再開します。MVPの構築は一度きりのイベントではありません。一度完成すると、データはアイデアがどこで引っかかり、どこでうまくいかないかを示します。この情報を手に入れて、次のMVPを構築し、学習を続けます。このように、完璧を求めるクエストではなく、実験と適応の意欲に焦点を移すことで、最終的にはより良い製品につながります。

ピボットまたは堅持

MVPからの学習と仮説のテストは、スタートアッププロセスの最終ステップのための基盤を築きます。定期的に、戦略を変更するか – ピボット – それともコースを維持するか – 堅持 – についての決定を下します。ピボットを決定することは、製品の異なる市場を目指すか、製品の異なる特性を開発するかを意味するかもしれませんが、製品全体のビジョンは変わりません。各ピボットは新たな仮説のセットを作り出し、プロセスを再び新たにします。ピボットまたは堅持の決定会議を事前にスケジュールすることが重要です、例えば6週間ごとに、全員が自問することに集中しています、"現在の戦略は私たちをビジョンに近づけていますか？"

ほとんどの成功したスタートアップは途中でどこかでピボットしていますが、スタートアップだけがピボットできるわけではありません。Netflixは確立されたDVD郵送レンタルサービスからストリーミングコンテンツへと変わりました。PayPalはパームパイロットのための送金メカニズムとして始まり、現在では世界中のウェブベースの決済システムになりました。

5. イノベーションのための管理

起業家型の管理は伝統的な管理を置き換えるものではなく、21世紀の不確実性に対応するためのリーダーシップフレームワークです。イノベーションは分散化されており予測不可能ですが、それでも管理することができます。それを行うには、伝統的な環境で見つけられるものとは異なるツールと保護措置が必要です。

説明責任、プロセス、文化、人々

従業員を動かすシステム、報酬、インセンティブが組織の説明責任を形成します。つまり、従業員が何に対して報酬を得て、何に対して報酬を得て、何を祝っているのか？起業家精神は認識され、報酬を得るべきです。

プロセスとは、従業員が毎日の仕事を遂行するために使用するツールと実践のことを指します。これらの習慣と働き方が組織の文化、その機関の筋肉の記憶となります。そして、その文化は特定の種類の人々を引き寄せます。

変革の結果

これらのツールが組織全体で使用されるようになると、いくつかの変化が起こります。小さなスタートアップチームの存在はリーダーシップの機会を増やし、革新的な人々は会社内に留まる可能性が高くなります。マネージメントが最初に最善のものを構築する方法を見つけ出すことで、時間とエネルギーの無駄が減ります。これにより、大きなリソースを使って行き止まりのプロジェクトに投資することなく、より迅速にプロジェクトを終了させることができます。一度、名誉ある失敗がスキルとして認識されると、そのような「失敗した」プロジェクトは未来の成功のための基盤として扱うことができます。

実験、学習、転換の能力が会社の文化に組み込まれると、問題もより迅速かつ効率的に解決できます。最終的には、これら全てが会社の利益増加につながります。

具体的に、伝統的な会社のパラダイムを現代の企業の起業家的アプローチに変換する方法は、次のセクションの焦点です。

会社の変革方法

会社の変革には三つのフェーズがあります：基盤の構築とクリティカルマスの創出、急速なスケーリングとデプロイメント、そして企業の深層システムの対処。これらのフェーズは組織の異なるレベル、つまりチーム、部門、そして最終的には全体の企業で展開されます。

フェーズワン：クリティカルマス

フェーズワンでは、全体的な目標は、上級リーダーシップが会社全体でのアプローチの展開に賛同するための十分なクリティカルマスを構築することです。チームレベルでは、これはあなたの特定の組織にとって何が機能し、何が機能しないかを見つけ出すことを意味します。部門レベルでは、それは必要に応じて会社のポリシーを例外とする上級管理者の小チームを enlist することを意味します。企業レベルでは、クリティカルマスを構築することは、最上級のリーダーと成功がどのように見えるかについての合意を得ること、先行指標に焦点を当てること、そしてフェーズツーに移行するための基準を設定することを意味します。

限られた数のプロジェクトから始めて、そこから構築していきます。これらのパイロットプロジェクトを担当するための専門的なクロスファンクショナルチームを作成し、プロジェクトについて迅速かつ明確な決定を下す成長ボードシステムを設けます。これらのチームに、スタートアップの実験をどのように設計し、結果をどのように測定するかを教えます。最後に、これらの新しい概念を会社特有の言語とツールに翻訳します。

小規模から始める

プログラムの規模は会社の規模によりますが、限られた数の小規模なチームから始めて、徐々に拡大する反復的なプロセスを作成することが重要です。

専門的なクロスファンクショナルチーム

クロスファンクショナルチームは、組織内のさまざまな分野からエネルギーを引き出します。この機能的な多様性を時間とともに成長させ、チームメンバーが他のチームメンバーが理解できる用語で自分の役割を説明できる'機能の大使'になることを許可します。

黄金の剣

黄金の剣を振るうというのは、上級リーダーが一挙に官僚制度を切り抜ける役割を表現する別の方法です。これは、チームメンバーが前進するために本当に必要なものを求めるように奨励します。通常、これはカバーと障害物を取り除く形で現れます。

良い実験

良い実験を設計することが鍵です。次の要素が必要です:

• 明確で、偽証可能な仮説
• 明確な次の行動
• 厳格なリスク管理
• 測定されるものと少なくとも一つの信念の飛躍との関連性

新しい測定法

チームが成功していることを知るために、フェーズワンでは、検証された学習を測定する新しい形式の指標の開発が必要です。先行指標は多くの形を取りますが、その共通の目的は、プロセスがチームレベルで機能している兆候を追跡することです。これには、サイクル時間の短縮や顧客満足度とエンゲージメントの向上の示唆が含まれるかもしれません。

これらの指標を測定するための新しい指標が必要になります。ここでのキーは、指標をシンプルに保ち、検証された学習に焦点を当てることです。一つの例として、IT部門から取られたものでは、新しいプロジェクトの成功を測定するための指標が4つだけかもしれません:

• チームが新しいタスクをどれだけ早く完了できるか？
• チームが一つの作業サイクルでどれだけのタスクを完了できるか？
• 生産バックログから取り出されたタスクが再び生産に戻るまでにどれだけの時間がかかるか？
• タスクがバックログにどれだけの時間滞在するか？

スポンサー

すべてのスタートアップチームにはスポンサーが必要です。これは、チームが遭遇する厳しい問題を解決し、障害を取り除くことができる企業のリーダーシップの誰かです。スポンサーは、通常の慣行やポリシーに例外を設け、システムの衝突や対立によって進行が阻害されないようにすることができます。また、スポンサーがいることは、変更を試みているチームメンバーや中間管理職にとっても安心感を与えます。

プロセスを所有する

組織に変化を促す外部者は失敗に終わることが運命づけられています。代わりに、変革の初期段階で、企業はプロセスを自分たちのものにする必要があります。これは、組織内の人間が変化を主導することを確認することを意味します。また、ここで説明したツールやテクニックを特定の会社に合わせて適応させる方法を見つけ、スタートアップの働き方を組織にとって意味のある用語に翻訳することも意味します。

フェーズ2：スケールアップ

フェーズ2の目標は、フェーズ3で発生する困難な問題に取り組むための組織的な影響力を構築することです。チームレベルでは、チームの数を増やし、必要に応じてプログラムやアクセラレータを構築し、すべての部門、機能、地域を含めることを確認します。部門レベルでは、すべての上級リーダーを訓練し、新しいアプローチに精通していることを確認します。エンタープライズレベルでのスケーリングアップは、コーチ、企業特有のプレイブック、新しい財務および説明責任ツールの開発を意味します。

スケーリングアップは各組織で異なりますが、このフェーズには共通のパターンとタスクが伴います。

課題を特定する

フェーズワンのチームとプロジェクトが直面したすべての課題を見直し、特定します。これには、プロジェクトを開始するためにチームが行わなければならなかったすべての例外をリストアップし、一部のプロジェクトが失敗した詳細な情報を含みます。

広範囲な展開

フェーズツーでは、新しい方法で働くためのシステムを開発し、実装します。システムを会社全体に展開します。新しい方法についての情報を組織全体で共有することが重要です。

エグゼクティブレベルのチャンピオン

新しい方法を強化するためにエグゼクティブレベルのチャンピオンを特定し、使用します。コーチやエグゼクティブスポンサーとは異なり、エグゼクティブレベルのチャンピオンの主な機能は、スタートアップの働き方が組織全体に広がるにつれてチームが直面する障害を解消することであり、この働き方を公に効果的に支持します。明確なエグゼクティブの権限とサポートは、伝統的なプロセスと手順の崩壊と見なされるかもしれないものを恐れる中間管理職を励まします。

内部機能の代表者を訓練する

新しい働き方の訓練を受ける人々を通じて、内部機能を変革プロセスに取り入れます。現実には反発があるでしょう。すべての内部機能が研修プログラムに関与し、エグゼクティブレベルでの参加を含めることで、この反発を最小限に抑えるようにしましょう。

社内コーチング

新しい考え方へのメンタルシフトをチームが行うのを支援できる個々の人々の集団、つまり内部コーチングプログラムを作成します。これは変革への内部的な支持を構築する素晴らしい方法です。コーチングプログラムの具体的な内容に関係なく、コーチがたまに参加するだけでなく、厳格な研修を受け、コーチングが会社内で重要な位置を占めるようにすることが重要です。

成長ボードとメータードファンディング

プロジェクトの資金調達の伝統的な方法は「権利付き資金調達」です。プロジェクトが承認されると、現金の蛇口は常に開かれ、プロジェクトが年々資金調達され続けるという前提があります。チームが資金調達を当然の権利と感じると、エネルギーや集中力を持って運営することはありません。新製品のローンチを遅らせ、失敗の可能性がないことを確認することが容易になります。

一方、メータードファンディングは、チームにお金を使う自由を与え、さらに多くを解放するために満たす必要がある厳格な基準と、検証された学習に重点を置きます。それは不足意識を強制し、横断的な協力を促進し、中間管理干渉を減らします。最も効果的なメータードファンディングは、成長ボードと組み合わせるべきです。これは、チームが説明責任を負い、次の資金調達ラウンドを承認する人々のグループです。これにより、プロジェクトの資金調達とその進行状況との間に直接的な関係が生まれます。

成長ボードは、スタートアップボードの内部版です：チームの進行状況を聞き、資金調達の決定をする定期的に会合を開くグループです。これは、チームメンバーが自分たちの進行状況について考え、本当に検証された学習を達成したかどうかを問い直すように促す単一の説明責任のポイントです。また、企業の残りの部分に対するスタートアップに関する情報のクリアリングハウスとして機能し、プロジェクトのメータードファンディングを提供します。

これらの変更に持続力を与える唯一の方法は、初期の成功を利用して企業の深い制度システムに取り組むことです。フェーズスリーでは、組織はそのインセンティブ構造、人々がどのように説明責任を負うか、資源がどのように割り当てられるかについて取り組みます。

フェーズスリー：深いシステム

フェーズスリーの全体的な目標は、継続的な変革が可能な組織を構築することです。チームレベルでは、"これが私たちのやり方です"というツールとトレーニングが組織全体で利用可能になり、高い不確実性のプロジェクトに取り組んでいる人々だけでなく。部門レベルでは、深層のシステムを創出することは、成長ボード、イノベーション会計、そして全ての上級リーダーが変化に対してリソースを割り当てる厳格な責任を確立することを意味します。企業レベルでは、フェーズ3は会社の最も困難な深層システムに取り組むことを意味します：報酬と昇進；財務；リソースの割り当て；供給チェーン；そして法律。

すべての会社と組織はユニークであるため、すべての深層システムの変革は異なり、パターンは一般的ではありません。以下のストーリーは、フェーズ3がどのように見えるかを示しています。

常に建設中：Airbnb

Airbnbは、Trips製品のローンチとともに二度目の創業を迎えましたが、ローンチは即座には行われませんでした。会社は次の大きなアイデアを見つけたことを知っていましたが、プロジェクトはデザイナー、製品担当者、エンジニアの小チームがニューヨークに行き、3ヶ月間の内部インキュベータープログラムを実施するまで停滞していました。彼らは数多くのアイデアをテストし、提案を持ってサンフランシスコ本社に戻りました。会社はプロジェクトに取り組むためのクロスファンクショナルチームを結成し、チームメンバーは顧客に質問をするためにフィッシャーマンズワーフに出向きました。チームは2年間、トリップテクノロジーを成長させました。

このアプローチは非常に成功したため、会社はSamaraという、デザイナーとエンジニアで構成され、会社の持続的な成長と進化を確保するための内部イノベーションとデザインスタジオを立ち上げました。

人事：GEの従業員管理システム

GEのチームは新製品を市場に出すための急速な進展を遂げていましたが、従業員管理システム（EMS）という壁にぶつかりました。EMSでは、各エンジニアが特定のポジションの機能マトリックスに基づいて評価される年間目標を持っていました。新しいプロジェクトでは再作業が増え、これはEMSで否定的に評価される要素でした。さらに、EMSは年間レビューサイクルを基盤としており、これは実験と検証された学習の新しいアプローチとは相反していました。既存の人事システムは、極度の不確実性を伴う作業方法には対応していませんでした。

そこで、GEは新しい評価プログラムを立ち上げ、MVPのテストと学習の検証を通じてそれを行いました。最初の仮定は、従業員がマネージャーや同僚にフィードバックを提供したいと思うだろうというものでした。しかし、テストでは実際にはそれを行うことに不安を感じることが明らかになりました。新しいプログラムを作成するために任命されたチームは方向転換し、新しい評価システムを機能させるために必要な行動と文化に焦点を当てました。2年間で、チームはパフォーマンス管理システムを、指示的で形式的な年間プロセスから、チームが運用できるフレームワークを提供するアプローチに変えました。現在の重点は、成功の尺度としての学習、誠実さ、および結果に置かれています。彼らは、人事部門をスタートアップのように機能させることができました。

会社全体の革新：Intuit

大規模な組織での革新プロジェクトは高い死亡率を持つことがありますが、生き残るプロジェクトは劇的な影響を及ぼすことができます。2013年、IntuitのCEOは年次アメリカ心臓協会の恵みのホストでした。彼は2人のデザイナー、エンジニア、プロダクトマネージャー、そしてイノベーションリーダーからなる小さなチームを組み、AHAがこれまでに開催した最も成功した募金イベントをホストするのを手伝うように頼みました。

チームは、イベントのボランティアが寄付金の収入をすべて追跡できるモバイルアプリを考案しました。アプリは、集まった総額を表示するメインルームに投影されたスクリーンに接続されていました。誰かがお金を寄付するたびに、スクリーン上の数字はリアルタイムで増加しました。イベントの目標は100万ドルの調達でした。イベントの終わり近くに総額が947,000ドルに達したとき、オークショニアは目標に達するためにもっと寄付を促すことができました - 人々は自分たちの誓約が違いを生むことを見ることができました。夜の終わりには、イベントは1,170,000ドルを調達しました - AHAの最も成功した募金イベントです。AHAはその後、すべての地域の恵みのためにアプリを採用し、Intuitチームはテクノロジーを自己サービス化し、それが無料で任意の組織によって使用できるようにしました。

イノベーション会計

伝統的な企業では、マネージャーに予測を満たす（または超える）ことを要求することで説明責任を確保しています。これは、テスト、繰り返しの失敗、検証された学習に基づくシステムでは機能しません。代わりに、企業はイノベーション会計のシステムを採用する必要があります - 収益、ROI、市場シェアなどの指標が事実上ゼロである場合に進行状況を評価する方法です。

イノベーション会計は、長期的な成長とR&Dを3つのレベルのシステムに結びつけ、イノベーションの資金調達の明確なプロセスを提供します。

レベル1：シンプルなダッシュボード

最初のレベルは、チームが重要と認識する指標のダッシュボードです。ダッシュボードは、以下のような重要な質問に答えるべきです：

• 実行：私たちは言ったことを実行しましたか？
• 行動変化：私たちの人々は異なる方法で働いていますか？
• 顧客への影響：顧客（内部または外部）は改善を認識していますか？
• 財務への影響：新たな成長源を開放していますか？

ダッシュボードは、何が機能していて何が機能していないかの基本的な感覚を提供します。

レベル2：ビジネスケース

イノベーション会計のレベル2はビジネスケースに焦点を当て、製品を初めて聞いたときから実際に使用または購入するまでの顧客との完全なインタラクションを表すより詳細なダッシュボードの構築を求めます。レベル2のダッシュボードは、価値仮説 - どのような特定の顧客行動が製品に対する満足を示すのか？ - と成長仮説 - どのような特定の顧客行動が私たちにより多くの顧客を獲得させるのか？ - を包含しなければなりません。

レベル3：純現在価値

イノベーション会計の最終レベルでの目標は、新たなデータポイントごとに全体のビジネスケースを再実行することで、学習をドルに変換することです。特定の顧客行動が時間とともに集約され、将来的にポジティブな影響をもたらすことを示す基本的なビジネスモデルのスプレッドシートを取ります。その初期のスプレッドシートを、実験から得られた新たな数値で再実行し、どのように変化するかを見ます。スプレッドシートの新たな実行ごとに新たなグラフと新たな予測が生まれ、それらを標準的な財務ツールを使用して純現在価値（NPV）の用語に翻訳することができます。

グローバルビュー

これらのツールと技術の目標は、組織を継続的なイノベーションの状態から継続的な変革の状態へと移行させることです。これは、プロジェクトやチームだけでなく、企業の構造自体を変革する継続的な変化のサイクルです。

すべての組織は、新しい組織形態や方法についての積極的な実験プログラムを持つべきであり、そのプログラムは次の企業全体の変革の創設者となる人々によって人員が配置されるべきです。これらの人々には、新しいスタートアップをゼロから構築するのに必要なスキルセットが必要です。彼らにはキャリアパス、責任、厳格な訓練システムが必要です。この連続的な変革のエンジンは、企業家機能の責任を持つ恒久的な組織能力として見なされるべきです。

公共政策の役割

次世代の起業家が繁栄する条件を創出するために、リーダーがどのように政策作成の実験を行うことができるでしょうか？ スタートアップ主導の経済成長を促進するためには、保守的な政治と通常関連付けられるプロビジネス政策 - 規制の緩和、競争の促進、公私パートナーシップの増加 - と、政治的左派と通常関連付けられるプロワーカー政策 - 職場の保護、携帯可能な健康保険、合理的な移民政策 - を組み合わせる必要があります。特許改革、オープンデータ、より反応性の高い政府などの無党派政策を加えると、プロ起業家公共政策の立場が得られます。

起業家は世界をより良い場所にするという願望によって動機づけられています。彼らが目標に向かって最初の一歩を踏み出すのを助ける任意の政策は、リターンをもたらすでしょう。そして、ほとんどの実験が失敗するという事実を考えると、その失敗の最悪の結果から人々を保護することも重要であり、これにより全体的な起業の割合を増加させることができます。これは、保険の不確実性を取り除くより合理的な健康保険制度を意味するかもしれません。また、学校のカリキュラムに起業家スキルを導入し、移民を通じて世界の才能を引き寄せることを奨励することも含まれます。労働組合の構造を生産性向上に向けて改革すること、失業保険の支払いを新しい会社を立ち上げるためのビジネスローンに変換すること、または政府が運営するマイクロローンシステムを設立することも意味するかもしれません。長期にわたり会社を維持するための資金を提供する、長期に焦点を当てた新しい証券取引所を作成することも含まれるかもしれません。要するに、起業を支援する公共政策は、長期的に人間の資本を育てるべきです。