Starta på rätt sätt

Sammanfattning

För att blomstra under det kommande århundradet behöver varje organisation förmågan att snabbt experimentera med nya produkter och nya affärsmodeller; att ge sina mest kreativa människor makt, och att upprepade gånger engagera sig i en innovationsprocess för att låsa upp nya tillväxt- och produktivitetskällor. Ett modernt företag måste ge varje anställd möjligheten att vara en entreprenör, och erkänna entreprenörskap som en kärndisciplin. Lärdomarna från lean startup-rörelsen i Silicon Valley är grunden för Starta på rätt sätt, en serie verktyg och tekniker som kommer att frigöra denna entreprenöriella inställning i alla organisationer. Kärnan i tillvägagångssättet är det lilla, interna uppstartsteamet, en tvärfunktionell grupp som är inriktad på att testa tro-baserade antaganden om potentiella nya produkter med hjälp av minimum livskraftiga produkter. En upprepad testcykel leder till en iterativ process där misslyckande blir en nyckelkomponent i validerat lärande. Genom att använda tillväxttavlor och mätad finansiering lär sig teamen hur man ska svänga eller fortsätta på varje projekt. Genom att införliva den entreprenöriella funktionen i organisationsstrukturen, skapa karriärvägar och bedömningsprocesser som värderar innovation, och genom att använda innovationsbokföring, leder det i slutändan till en organisation som förkroppsligar konceptet med kontinuerlig transformation.

Förord

Starta på rätt sätt — släpptes i början av oktober 2017 — är en fortsättning på den prisbelönta The Lean Startup — båda skrivna av Eric Ries. The Lean Startup introducerade "lean tillverkningstekniker" i innovationsgemenskapen och tillskrivs att ha institutionaliserat "agila metoder," "lean-processer," och "A/B-testning."

Starta på rätt sätt bygger vidare på samma ämnen och introducerar nya tekniker för att identifiera och utveckla banbrytande produkter inom stora organisationer. Boken introducerar: en "Metered Funding" modell för att lägga till resurser och finansiering till framgångsrika piloter, en modell för att skapa en entreprenörskultur inom en organisation baserad på meritokrati, bland andra tekniker. Dessa tekniker kommer att förändra din organisations kultur mot en som är inriktad på innovation och positiva finansiella resultat.

Sammanfattning

De fem principerna

Principerna för entreprenörskapsledning som beskrivs i "The Lean Startup" (publicerad 2011) kan tillämpas i alla branscher, företagsstorlekar eller ekonomiska sektorer. Oavsett om det är ett stort, etablerat företag som GE eller en teknikstart som upplever hyper-tillväxt som vill skala bortom deras första, framgångsrika innovation, kan alla organisationer följa samma uppsättning principer för att hitta nya källor till hållbar tillväxt.

"Startup Way" är ett ledningssystem baserat på fem principer:

1. Kontinuerlig innovation som ständigt hittar nya genombrott.
2. Starta upp som en atomisk arbetsenhet.
3. Entreprenörskap som den saknade funktionen i organisationen.
4. Frigöra entreprenörskap som en slags andra grund.
5. Kontinuerlig omvandling som omskriver företagets DNA.

Skapa ett modernt företag

För att blomstra under det kommande århundradet behöver varje organisation förmågan att snabbt experimentera med nya produkter och nya affärsmodeller; att ge makt till sina mest kreativa människor; och att upprepade gånger engagera sig i en innovationsprocess för att låsa upp nya tillväxt- och produktivitetskällor.

1. Gamla vs. moderna företag

Världen har blivit en otroligt oförutsägbar plats och idag opererar alla organisationer i en marknad av osäkerhet. Gång på gång uttrycker företagsledare och chefer oro över ny global konkurrens, den hastighet med vilken automation och informationsteknik gör produkter och processer föråldrade, och den ständiga strömmen av potentiella högtillväxtstartups som påverkar varje bransch. Utöver dessa externa osäkerhetskällor står dagens chefer också inför pressen att ständigt lansera nya produkter, söka nya tillväxtkällor eller gå in på nya marknader.

Samtidigt driver de flesta organisationer ett ansvarssystem som utformades i en mycket annorlunda tid och kontext, med målet att producera högkvalitativa produkter i tid, inom budget och i skala. Buzzwords var saker som "standardisering," "massproduktion," och "lean tillverkning." I detta gamla system ansågs det viktigt att uppfylla en förutbestämd prognos och misslyckande var inte ett alternativ. Faktum är att misslyckande kunde undvikas med noggrann planering och korrekt utförande.

Ett modernt företag måste dock både ha kapaciteten att producera kvalitativa och tillförlitliga produkter och förmågan att upptäcka vilka nya produkter som ska produceras. Det måste ge varje anställd möjlighet att vara en entreprenör.

Ett gammaldags företag grundas på stadig tillväxt, har experter i specialiserade funktionella silos och driver stora program. Det använder interna funktioner som juridik, IT och finans för att minska risk genom efterlevnad av detaljerade förfaranden. Ett gammaldags företag prioriterar alla projekt baserat på avkastning på investeringar, traditionell redovisning och marknadsandel. Det är fullt av multitasking och möten, med massor av mellanchefer, och en hierarki av chefer och underordnade. Företaget tenderar att förfölja stora projekt, alla är upptagna hela tiden, och "misslyckande är inte ett alternativ." Inträdesbarriärer skyddar ett gammaldags företag från konkurrens.

Ett modernt företag grundas på hållbar påverkan genom kontinuerlig innovation och genomför snabba experiment. Det använder interna funktioner som juridik, IT och ekonomi för att hjälpa sina anställda att uppnå sina mål att betjäna kunder. Ett modernt företag försöker maximera sannolikheten och skalan för sin framtida påverkan och använder innovationsredovisning. Det använder den interna startupen, där ett litet antal passionerade troende är dedikerade till ett projekt i taget, och är organiserat kring ledare och de entreprenörer de ger makt. Företaget strävar efter en portfölj av smarta experiment, där effektivitet innebär att ta reda på rätt sak att göra för kunder, och "produktiva misslyckanden" belönas. Ett modernt företag lämnar konkurrenter i dammet genom kontinuerlig innovation.

2. Det entreprenöriella funktionen

Etablerade organisationer saknar vanligtvis förmågan att agera på nya idéer, belastade med lager av byråkrati som har byggts upp under många år eller till och med decennier. Ingen är uttryckligen ansvarig för att hantera osäkerhet. Även hyper-tillväxtstartups kan hamna med stora företagsstrukturer. Istället bör ett modernt företag erkänna entreprenörskap som en kärndisciplin.

Atomisk arbetsenhet

Inte allt som ett modernt företag står inför kan hanteras av en intern startup-enhet, men det är det bästa sättet att svara på osäkerhet.Dessa interna enheter blandar element av forskning och utveckling, försäljning och marknadsföring, och teknik; de har ingen logisk plats i en traditionell organisationsstruktur. Entreprenörsfunktionens ansvar är att övervaka dessa interna startups.

Den atomära startup-enheten är ett dedikerat team som outtröttligt strävar efter nya idéer, håller sig trogen till experimentet och är flexibelt nog att svänga när det behövs.

En ny stil av ledarskap

Entreprenörsfunktionen stöder också andra funktioner i organisationen i att göra sitt arbete mer effektivt. Traditionella ledningsverktyg är inriktade på planering och prognoser. Identifiering och hantering av entreprenörer kräver en ny stil av ledarskap. Det är särskilt viktigt att inse att 'entreprenörskap' inte är någon speciell kvalitet som endast några få personer besitter. Faktum är att du aldrig vet vem som kommer att vara entreprenörerna; och även de icke-entreprenörerna kommer att dra nytta av detta nya sätt att arbeta.

För att dra nytta av sin latenta pool av entreprenörstalang, måste organisationen göra hela anställningsbasen medveten om möjligheterna med entreprenörskap som en karriärväg. Detta innebär att möta en serie utmaningar:

1. Skapa utrymme för experiment men med ansvarsbegränsningar.
2. Lära sig att göra investeringar baserade på bevis, experiment och vision, inte bara ROI-prognoser.
3. Skapa milstolpar som kan fungera även när det inte finns någon exakt prognos.
4. Tillhandahålla professionell utveckling och coaching för att hjälpa människor att bli bättre på att vara entreprenörer.
5. Tillhandahålla interna och externa nätverk så att människor vet vad det innebär att säga, "Jag är en entreprenör."
6. Erkänna att högrisk- och osäkra projekt behöver ett separat och rationellt sätt att attrahera talang.
7. Skapa nya incitament- och avancemangssystem.

Dessa är betydande utmaningar. Lyckligtvis kan strukturerna och systemen i Silicon Valley ge svaren.

3. Lärdomar från Silicon Valley

Silicon Valley kan bäst beskrivas som ett sinnesläge - en gemensam uppsättning av övertygelser och värderingar som har tagit fäste i dussintals startups runt om i världen. Startup-rörelsens övertygelser, system och strukturer kan replikeras i andra organisationer.

Teamets betydelse

Silicon Valley-investerare fattar sina beslut till stor del baserat på teamets kvalitet, de tittar först på människorna och sedan på idén. De ser teamets förmåga att komma med en bra plan som en indikator på framtida framgång, även om planen i sig förändras. Det som räknas är teamets förmåga att genomföra.

Dessutom är små team de mest kraftfulla, med medlemmar som bildar en intensiv bindning och kommunicerar lätt.Teamet är anpassningsbart; det är nästan omöjligt för byråkrati att ta över när teamet endast har ett fåtal medlemmar. Och, nästan per definition, ett litet team innebär en brist på resurser, vilket tvingar alla att fokusera.

Slutligen är de små teamen som skapar startups inneboende tvärfunktionella. Alla måste bidra och lösa de problem som uppstår.

Börja med kunden

Teamet måste börja med att formulera problemet som ska lösas ur kundens perspektiv. Kunder bryr sig inte om marknadsandelar, de vill bara ha något som gör deras liv bättre. Silicon Valley vet att nyckelordet här är "bättre." Det räcker inte att bara ge kunderna en lösning på deras problem; målet är att glädja kunderna med en dramatisk förbättring.

Ge anställda en andel

Startups är vanligtvis företag som syftar till vinst. Trots detta är en viktig komponent i Silicon Valleys ethos att ge varje anställd en andel i företaget genom att erbjuda dem aktieägande. Detta ger anställda en direkt incitament att lära sig; det är inte en kontantbonus, det är ett mått på vad startupen har lärt sig om sina framtida vinster.

Fokusera på ledande indikatorer

Koncept som bruttovinst, ROI (avkastning på investering) och marknadsandelar är eftersläpande indikatorer.I motsats till detta förutspår ledande indikatorer framtida framgång och inkluderar kundengagemang, enhetsekonomi och återkommande användning.

Mätad finansiering från investerare

I Silicon Valley är vilka pengar som uppstartsteamet samlar in deras att använda som de tycker passar, med minimal tillsyn. Men, utan framsteg kommer det inte att bli en annan finansieringsrunda. Att veta att en styrelse eller grupp av investerare vid någon tidpunkt kommer att behöva en framstegsrapport. Denna rapport ger teamet ansvar samtidigt som det ger dem friheten att följa sitt mål. Kopplat till detta är styrelsens roll, som förväntar sig en rapport inte på ett fast schema, men när det finns något att dela.

Meritokrati

En av de mest allmänt hållna övertygelserna i Silicon Valley är att goda idéer kan komma från var som helst, och att människor bör ges resurser baserat på deras talanger, inte på deras stamtavla. Relaterat till detta är uppfattningen att, till skillnad från i ett traditionellt företag, i en uppstart behöver inte allt vara "utrett" innan du kan fortsätta.

Experiment

Ett litet team, som arbetar på en meritokratisk basis och stöds med mätad finansiering, kan skapa experiment för att prova saker, utan att orsaka ekonomisk ruin för den större organisationen. En kultur som tolererar misslyckanden tillåter organisationen att förfölja en mångfald av idéer. Många kan vara fruktansvärda, men några kommer att vara verkligen banbrytande.

Driven av uppdraget

Silicon Valley är fullt av stora visionära grundare; de är en väsentlig del i alla startups. Det är visionen som ger teamet dess vägledande ljus och syfte, vilket ger en djup känsla av motivation och energi. Avgörande är att det också tillåter teamet att pivotera - att ändra strategi utan att ändra den övergripande visionen.

Entreprenörskap som karriär

'Grundarmentaliteten' hyllas i Silicon Valley; tidiga anställda på framgångsrika startups efterfrågas på andra organisationer och ges möjligheter till snabb avancemang som inte vanligtvis hittas någon annanstans. Entreprenören erkänns som någon som kan få saker att hända i en rad situationer.

Dessa lärdomar från Silicon Valley ger oss ett gemensamt språk för att prata om de ledningsmetoder som är grunden för det moderna företaget. Med språket och ordförrådet etablerat kan vi nu prata om de metoder som är grunden för startup-arbetssättet.

4. Lean startup-verktyg och processer

Vad är grunderna i Lean Startup-metoden?

Tro på antaganden

Identifiera de övertygelser om vad som måste vara sant för att startupen ska lyckas. I ett traditionellt företag är dessa antaganden företagets gissning om hur dess strategi kommer att leverera på sin vision.I en uppstart måste dessa antaganden göras explicita, men håll det enkelt; lista endast de trosvärda antaganden som kommer att ha störst inverkan på framgången eller misslyckandet med affärsplanen.

Varje uppstart kommer att ha två specifika trosvärda antaganden som behöver testas: värdhypotesen (om en produkt eller tjänst verkligen glädjer kunderna när de börjar använda den;) och tillväxthypotesen (när produkten har några kunder, kommer den att kunna få fler).

Minsta Möjliga Produkt

Skapa ett experiment för att testa de trosvärda antagandena så snabbt och billigt som möjligt. Denna Minsta Möjliga Produkt eller MVP behöver vara en verklig produkt som skapar maximal möjlighet att bli överraskad av kundbeteendet och därmed tillåter teamet att samla in validerat lärande. Målet är att snabbt omvandla en idé till något verkligt, även om det är ofullständigt, för att lära sig. Det är inte ett första steg mot skalning.

MVPs kan ta många former, beroende på idén du vill testa. Det kan vara så enkelt som en online landningssida designad för att framkalla en kundrespons; detta kan testa marknadsföringsmeddelanden eller användas för att testa hur kunder skulle reagera på potentiella nya produktfunktioner.En popup-butik är en annan form av MVP; en fysisk butik eller monter som låter dig interagera direkt med potentiella kunder. Det är dock mycket viktigt att brainstorma flera MVPs för varje given projekt.

Validerat lärande

Tänk som en vetenskapsman. Behandla varje experiment som en möjlighet att lära sig vad som fungerar och vad som inte fungerar. Data som samlats in från varje MVP bör leda till en rapport som har tre komponenter.

1. Den bör vara handlingsbar: demonstrera en tydlig orsak och verkan som är relaterad till förändringar i produkten själv.
2. Den bör vara tillgänglig: alla som är involverade i projektet bör ha tillgång till rapporten och kunna förstå den.
3. Den bör vara granskningsbar: med andra ord, datan bör vara trovärdig.

Bygga-Mäta-Lära

Ta nu vad som lärs ut från varje experiment och starta loopen om igen. Att bygga en MVP är inte en engångshändelse. När den är klar kommer datan att visa var idén har dragkraft och var den inte har det. Med denna information i handen, bygg nästa MVP och fortsätt att lära. På detta sätt, istället för en strävan efter perfektion, skiftar fokus till en vilja att experimentera och anpassa den ursprungliga idén, vilket så småningom kommer att leda till en bättre produkt.

Pivotera eller uthärda

Att testa antaganden och lära sig från MVP:er lägger grunden för det viktiga sista steget i uppstartsprocessen. På en regelbunden tidsplan, fatta ett beslut om att göra en förändring i strategin - pivotera - eller hålla kursen - uthärda. Beslutet att pivotera kan innebära att man siktar på en annan marknad för produkten, eller utvecklar en annan funktion av produkten, men det ändrar inte den övergripande visionen för produkten. Varje pivot skapar en ny uppsättning antaganden att testa, vilket förnyar processen igen. Det är viktigt att schemalägga pivot- eller uthärda-beslutsmötet i förväg, säg en gång var sjätte vecka, så att alla är fokuserade på att fråga sig själva, "Tar vår nuvarande strategi oss närmare vår vision?"

Nästan varje framgångsrik uppstart har pivoterat någonstans längs vägen, men det är inte bara uppstarter som kan pivotera. Netflix gick från en etablerad DVD-postuthyrningstjänst till att strömma innehåll. PayPal började som en pengaöverföringsmekanism för palm pilots och är nu ett världsomspännande webbaserat betalningssystem.

5. Ledning för innovation

Entreprenöriell ledning ersätter inte traditionell ledning; snarare är det ett ledarskapsramverk utformat för osäkerhet i tjugoförsta århundradet. Även om innovation är decentraliserad och oförutsägbar, kan den fortfarande hanteras.Att göra det kräver bara olika verktyg och skydd än de som finns i en traditionell miljö.

Ansvar, Process, Kultur, Människor

Systemen, belöningarna och incitamenten som driver anställda utgör organisationens ansvar; med andra ord, vad belönas, belönas och firas anställda för? Ett entreprenörstänkande måste erkännas och belönas.

Process innebär de verktyg och metoder som anställda använder varje dag för att få sitt arbete gjort. Dessa vanor och arbetssätt blir organisationens kultur, dess institutionella muskelminne. Och den kulturen lockar i sin tur en viss typ av person.

Transformationsresultat

När dessa verktyg börjar användas i hela organisationen kommer ett antal förändringar att ske. Existensen av små uppstartsteam skapar fler möjligheter till ledarskap, och innovativa människor kommer att vara mer benägna att stanna inom företaget. Det finns mindre slöseri med tid och energi eftersom ledningen i förväg kan ta reda på de bästa sakerna att bygga, utan att spendera betydande resurser på återvändsgränder som kan dödas snabbare. När det att misslyckas med heder ses som en färdighet, kan sådana 'misslyckade' projekt behandlas som grunden för framtida framgångar.

När förmågan att experimentera, lära sig och svänga är inbäddad i företagskulturen, kan problem lösas snabbare och effektivare också.I slutändan kommer allt detta att leda till mer vinst för företaget.

Hur man exakt omvandlar paradigm av det traditionella företaget till det entreprenöriella tillvägagångssättet hos det moderna företaget är fokus för nästa avsnitt.

Hur man omvandlar företaget

Det finns tre faser i företagets omvandling: att lägga grunden och skapa den kritiska massan; snabb skalning och implementering; och att hantera företagets djupa system. Var och en av dessa faser spelas ut över de olika nivåerna i organisationen: teamet, divisionen och slutligen hela företaget.

Fas ett: kritisk massa

I Fas Ett är det övergripande målet att bygga tillräckligt med kritisk massa för att få ledningen att köpa in i att rulla ut tillvägagångssättet i hela företaget. På teamnivå kommer detta att innebära att lista ut vad som fungerar och inte fungerar för din specifika organisation. På divisionsnivå kommer det att innebära att rekrytera ett litet team av seniora lednings 'champions' för att göra undantag från företagspolicy vid behov. På företagsnivå innebär att bygga kritisk massa att få överenskommelse med de mest seniora ledarna om vad framgång ser ut; fokusera på ledande indikatorer; och att fastställa kriterierna för att gå vidare till Fas Två.

Börja med ett begränsat antal projekt och bygg därifrån.Skapa dedikerade, tvärfunktionella team för att genomföra dessa pilotprojekt, och ett tillväxtstyrelsesystem för att fatta snabba, tydliga beslut om de projekt som presenteras för dem. Lär dessa team hur man utformar uppstartsexperiment och hur man mäter resultaten. Slutligen, översätt dessa nya koncept till företagsspecifikt språk och verktyg.

Börja smått

Programmets skala kommer att bero på företagets storlek, men det är viktigt att börja med ett begränsat antal små team, för att skapa en iterativ process som gradvis kommer att expandera.

Dedikerade tvärfunktionella team

Ett tvärfunktionellt team kommer att kanalisera energin från olika discipliner inom organisationen. Tillåt denna funktionella mångfald att växa över tid så att teammedlemmarna blir 'funktionella ambassadörer' som kan förklara sin roll på ett sätt som andra teammedlemmar kan förstå.

Det gyllene svärdet

Att svinga det gyllene svärdet är ett annat sätt att beskriva rollen för seniora ledare i att skära genom byråkratin i ett enda slag. Det uppmuntrar teammedlemmarna att be om vad de verkligen behöver för att gå framåt; vanligtvis, i form av täckning och röjning av hinder.

Ett bra experiment

Att utforma ett bra experiment är nyckeln.Det bör ha:

• En tydlig, falsifierbar hypotes
• En uppenbar nästa åtgärd
• Strikt riskbegränsning
• En koppling mellan vad som mäts och minst en tro på antagande

Nya mätningar

För att team ska veta att de lyckas kräver Fas Ett utvecklingen av nya former av mätning, med hjälp av ledande indikatorer som mäter validerat lärande. Ledande indikatorer kommer i många former men deras gemensamma syfte är att spåra tecken på att processen fungerar på teamnivå. Detta kan inkludera att visa utvecklingen av en snabbare cykeltid, eller ökad kundtillfredsställelse och engagemang.

Nya metriker kommer att behövas för att mäta dessa indikatorer; nyckeln här är att hålla metrikerna enkla och fokuserade på validerat lärande. Ett exempel, taget från en IT-avdelning, kan ha bara fyra metriker för att mäta framgången med ett nytt projekt:

• Hur snabbt kan ett team få ett nytt uppdrag klart?
• Hur många uppgifter kan ett team slutföra under en arbetscykel?
• Hur lång tid tar det för en uppgift som dragits ut ur produktionsbackloggen att komma tillbaka till produktion?
• Hur länge sitter en uppgift i backloggen?

Sponsorer

Varje uppstartsteam behöver en sponsor, någon i företagsledningen som kan lösa de svåra problemen som teamet kommer att stöta på och röja undan hinder.Sponsorn kan göra undantag från vanlig praxis och policyer, och se till att framsteg inte hindras av konflikter och systemkollisioner. Att ha en sponsor är också lugnande för teammedlemmar och mellanchefer som kan vara nervösa över de förändringar de försöker genomföra.

Äg processen

En utomstående som pressar en organisation att förändras är dömd att misslyckas. Istället måste företaget tidigt i transformationen göra processen till sin egen. Detta innebär att se till att en person inom organisationen leder förändringen. Det innebär också att hitta sätt att anpassa de verktyg och tekniker som beskrivs här för att passa det specifika företaget, att översätta startup-arbetssättet till termer som är meningsfulla för organisationen.

Fas två: skalning upp

Målet med Fas Två är att bygga organisatoriskt inflytande för att kunna ta itu med de svåra problem som kommer att uppstå i Fas Tre. På teamnivå, skala upp antalet team, bygg program och acceleratorer vid behov, och se till att inkludera alla divisioner, funktioner och regioner. På divisionsnivå, utbilda alla seniora ledare, även de som inte direkt ansvarar för den entreprenöriella funktionen, så att de är kunniga i det nya tillvägagångssättet. Skalning upp på företagsnivå innebär att utveckla tränare, en företagsspecifik playbook, och nya finansiella och ansvarsskapande verktyg.

Att skala upp ser olika ut för varje organisation, men det finns några gemensamma mönster och uppgifter som kommer med denna fas.

Identifiera utmaningarna

Granska och identifiera alla de utmaningar som fas ett-team och projekt står inför. Detta inkluderar att lista alla de undantag som behövde göras för att teamen skulle kunna starta sina projekt, tillsammans med detaljerad information om varför vissa projekt misslyckades.

Omfattande utrullning

I fas två, utveckla och implementera ett system för att arbeta på det nya sättet. Rulla ut systemet över hela företaget. Det är avgörande att dela information om de nya metoderna i hela organisationen.

Verkställande nivå mästare

Identifiera och använd verkställande nivå mästare för att förstärka de nya metoderna. Olikt en coach eller en verkställande sponsor, är verkställande nivå mästarens primära funktion att röja hinder som dyker upp för team när startup-sättet att arbeta sprider sig genom organisationen, förespråkar offentligt och effektivt för detta sätt att arbeta. Tydligt verkställande auktoritet och stöd kommer att uppmuntra mellanchefer som annars kan frukta vad som verkar vara ett sammanbrott i traditionella processer och förfaranden.

Träna representanter för interna funktioner

Ta med interna funktioner i transformationsprocessen genom att träna människor i det nya sättet att arbeta.Verkligheten är att det kommer att finnas motstånd; se till att varje intern funktion är involverad i utbildningsprogrammet, och inkludera deltagande på verkställande nivå, för att minimera detta motstånd.

Intern coaching

Skapa ett internt coachingprogram, en grupp individer som kan hjälpa teamen att göra den mentala övergången till det nya sättet att tänka. Detta är ett utmärkt sätt att bygga internt stöd för transformationen. Oavsett specifika detaljer i ditt coachingprogram, se till att coacherna är mer än bara tillfälliga deltagare, att de får noggrann utbildning, och att coaching höjs till en vital position inom företaget.

Tillväxtstyrelser och mätad finansiering

Det traditionella sättet att finansiera projekt är 'rättighetsfinansiering.' När ett projekt godkänns är kassakranen alltid på, med en antagning att projekt kommer att fortsätta att finansieras år efter år. När team känner sig berättigade till finansiering, är de osannolikt att verka med energi eller fokus; det blir lättare att skjuta upp lanseringen av en ny produkt, för att se till att det inte finns någon chans till misslyckande.

I kontrast ger mätad finansiering teamen friheten att spendera pengarna, med strikta kriterier som måste uppfyllas för att låsa upp mer, och en betoning på validerat lärande. Det upprätthåller en bristmentalitet, är gynnsam för tvärfunktionellt samarbete, och minskar mellanchefers inblandning.För att vara mest effektiv bör metered funding paras ihop med tillväxtstyrelser – grupper av människor som teamen är ansvariga inför och som godkänner nästa finansieringsrunda. Detta skapar en direkt relation mellan finansieringen av ett projekt och dess framsteg.

En tillväxtstyrelse är den interna versionen av en uppstartsstyrelse: en grupp som träffas regelbundet för att höra från teamet om dess framsteg och för att fatta beslut om finansiering. Det är en enda ansvarspunkt som pressar teammedlemmarna att tänka på deras framsteg och ifrågasätta om de verkligen har uppnått validerat lärande. Den fungerar också som clearinghus för information om uppstarten för resten av företaget, och den tillhandahåller den meterade finansieringen för projektet.

Det enda sättet att ge dessa förändringar bestående kraft är att använda tidiga framgångar för att ta itu med företagets djupa institutionella system. I fas tre brottas organisationen med sin incitamentsstruktur, hur människor hålls ansvariga och hur resurser fördelas.

Fas tre: djupa system

I fas tre är det övergripande målet att bygga en organisation som är kapabel till kontinuerlig omvandling. På teamnivå görs "så här gör vi det" verktyg och utbildning tillgängliga i hela organisationen, inte bara för dem som arbetar med hög osäkerhet projekt.På divisionsnivå innebär skapandet av djupa system för entreprenörskap att etablera tillväxtstyrelser, innovationsredovisning och strikt ansvar för alla högre ledare att allokera resurser till förändringen. På företagsnivå innebär fas tre att ta itu med företagets svåraste djupa system: ersättning och befordran; finans; resursallokering; försörjningskedja; och juridiskt.

Eftersom varje företag och organisation är unik, är varje djup systemtransformation annorlunda och mönstren är inte lika vanliga. Följande berättelser illustrerar vad fas tre kan se ut.

Alltid bygga: Airbnb

Airbnb hade en andra grundläggning med lanseringen av sin Trips-produkt; men lanseringen var inte omedelbar. Företaget visste att det hade hittat sin nästa stora idé men projektet satt fast tills ett litet team av designers, produktfolk och ingenjörer åkte till New York och körde ett tre månader långt internt inkubatorprogram. De testade flera idéer och återvände till San Francisco-högkvarteret med ett förslag. Företaget bildade ett tvärfunktionellt team för att arbeta med projektet, med teammedlemmar som hängde ut vid Fisherman's Wharf för att ställa frågor till sina kunder. Teamet tillbringade två år med att utveckla resor teknologi.

Tillvägagångssättet var så framgångsrikt att företaget lanserade Samara, en intern innovations- och designstudio bestående av designers och ingenjörer, som kommer att hjälpa till att säkerställa företagets fortsatta tillväxt och utveckling.

Mänskliga resurser: GE:s system för medarbetarhantering

Ett team på GE gjorde snabba framsteg för att få en ny produkt på marknaden, men projektet stötte på en mur – Medarbetarhanteringssystemet (EMS). Enligt EMS hade varje ingenjör ett årligt mål att arbeta mot som utvärderades i EMS baserat på en funktionell matris för den specifika positionen. Det nya projektet innebar ökad omarbetning, något som skulle bedömas negativt i EMS. Dessutom var EMS baserat kring en årlig granskningscykel, något som var i konflikt med den nya metoden för experiment och validerat lärande. Det etablerade systemet för mänskliga resurser var inte utformat för en arbetsmetod som innebar extrem osäkerhet.

Så, GE lanserade ett nytt utvärderingsprogram, och det gjorde det genom att testa MVPs och validera lärande. Den ursprungliga antagandet var att anställda skulle vilja ge feedback uppåt till chefer och över till kollegor. Men testning visade att de i praktiken var obekväma med att göra det. Teamet som fick i uppdrag att skapa det nya programmet svängde och fokuserade istället på de beteenden och den kultur som skulle behöva vara på plats för att få det nya utvärderingssystemet att fungera. På två år ändrade teamet prestationshanteringssystemet från en föreskrivande, formell, årlig process till en metod som ger ett ramverk inom vilket team kan arbeta.Fokus ligger nu på lärande, ärlighet och resultat som framgångsmått. De lyckades få HR att fungera som en uppstart.

Företagsomfattande innovation: Intuit

Innovationsprojekt i en stor organisation kan ha en hög dödlighet, men de projekt som överlever kan ha en dramatisk inverkan. År 2013 var Intuits VD värd för den årliga välgörenhetsgala för American Heart Association. Han samlade ett litet team bestående av två designers, en ingenjör, en produktchef och en innovationsledare, och bad dem att hjälpa honom att vara värd för det mest framgångsrika insamlingsarrangemanget som AHA någonsin hade hållit.

Teamet kom på en mobilapp som volontärerna på evenemanget kunde använda för att hålla reda på alla sätt som pengar kom in. Appen var ansluten till en skärm som projicerades i huvudrummet som visade det totala insamlade beloppet. Varje gång någon gav pengar, tickade siffrorna på skärmen upp i realtid. Målet för evenemanget var att samla in $1 miljon. När totalen stod på $947,000 mot slutet av evenemanget, kunde auktionsutroparen uppmana människor att bidra mer, för att nå målet - människor kunde se sina löften göra skillnad. Vid slutet av natten hade evenemanget samlat in $1,170,000 - den mest framgångsrika insamlingen någonsin för AHA. AHA gick vidare med att anta appen för alla sina regionala förmåner, och Intuit-teamet gjorde tekniken självbetjänad, så att den kunde användas av vilken organisation som helst gratis.

Innovationsredovisning

Traditionella företag säkerställer ansvar genom att kräva att chefer uppfyller (eller överträffar) en prognos. Detta fungerar inte i ett system baserat på testning, upprepad misslyckande och validerat lärande. Istället kommer företagen att behöva anta ett system för innovationsredovisning - ett sätt att utvärdera framsteg när mätvärden som intäkter, avkastning på investeringar och marknadsandelar i praktiken är noll.

Innovationsredovisning kopplar långsiktig tillväxt och forskning och utveckling till ett system med tre nivåer, vilket ger en tydlig process för finansiering av innovation.

Nivå ett: enkel instrumentpanel

Den första nivån är instrumentpanelen med mätvärden som teamen är överens om är viktiga. Instrumentpanelen bör besvara nyckelfrågor, såsom:

• Genomförande: gjorde vi det vi sa att vi skulle göra?
• Beteendeförändring: arbetar våra människor på ett annat sätt?
• Kundpåverkan: märker kunderna (interna eller externa) en förbättring?
• Finansiell påverkan: låser vi upp nya tillväxtkällor?

Instrumentpanelen ger en grundläggande uppfattning om vad som fungerar och vad som inte gör det.

Nivå två: affärsfall

Nivå två i innovationsredovisningen fokuserar på affärsfallet och kräver att man bygger en mer detaljerad instrumentpanel som representerar den kompletta interaktionen med kunden, från när de först hör om en produkt till när de faktiskt använder eller köper den.Nivå två-instrumentpanelen måste omfatta värdehypotesen - vilket specifikt kundbeteende indikerar nöje med produkten? - och tillväxthypotesen - vilket specifikt kundbeteende kommer att få oss att skaffa fler kunder?

Nivå tre: Nuvärde

Målet i den slutliga nivån av innovationsredovisning är att översätta inlärning till dollar, genom att köra om hela affärsfallet efter varje ny datapunkt. Ta grundläggande affärsmodellkalkylbladet, något som visar hur vissa kundbeteenden ackumuleras över tid och resulterar i en positiv framtida påverkan. Kör sedan om det initiala kalkylbladet med nya siffror som lärs ut från experiment och se hur saker förändras. Varje ny körning av kalkylbladet ger en ny graf och en ny uppsättning prognoser som sedan kan översättas till nuvärde (NPV) termer med hjälp av standard finansverktyg.

Den globala synen

Målet med alla dessa verktyg och tekniker är att flytta organisationen från ett tillstånd av kontinuerlig innovation till ett av kontinuerlig transformation; en pågående cykel av förändring som transformerar inte bara ett projekt eller ett team utan strukturen på företaget självt.

Varje organisation bör ha ett aktivt program för experiment med nya organisationsformer och metoder, befolkade av de som kommer att bli grundarna till nästa företagsomfattande transformation. Dessa människor kommer att behöva en kompetensuppsättning liknande den som krävs för att bygga en ny startup från grunden. De behöver karriärvägar, ansvar och ett rigoröst utbildningssystem. Denna motor för kontinuerlig transformation bör ses som en permanent organisationsförmåga, en med ansvar för entreprenörsfunktionen.

Offentlig politiks roll

Hur kan vi genomföra policyexperiment som hjälper ledare att skapa förutsättningarna för att nästa generation av entreprenörer kan blomstra? För att främja startup-driven ekonomisk tillväxt behöver vi de pro-business policies som vanligtvis förknippas med konservativ politik - mindre reglering, mer konkurrens, mer offentligt-privat partnerskap - kombinerat med de typer av pro-arbetare policies som vanligtvis förknippas med den politiska vänstern - arbetsplats skydd, bärbar sjukförsäkring och förnuftig invandring. Lägg till icke-partiska policies som patentreform, öppna data och mer responsiv regering, och du har en pro-entreprenörskap offentlig policy hållning.

Entreprenörer motiveras av en önskan att göra världen till en bättre plats. Alla policyer som hjälper dem att ta de första stegen mot sina mål kommer att ge avkastning.Och, med tanke på att de flesta experiment kommer att misslyckas, är det också viktigt att skydda människor från de värsta konsekvenserna av detta misslyckande, så att den totala företagsamheten kan öka. Detta kan innebära ett mer rationellt sjukförsäkringssystem som tar bort osäkerhet om täckning; införande av entreprenörskapsfärdigheter i skolans läroplan; och uppmuntran till inflytande av global talang genom invandring. Det kan innebära att försöka skapa en pro-produktivitets fackföreningsstruktur; tillåta människor att omvandla arbetslöshetsförsäkringsbetalningar till ett företagslån för att hjälpa till att starta ett nytt företag; eller att inrätta ett statligt mikrolånesystem. Det kan också innebära att skapa en ny börs som är inriktad på lång sikt, för att finansiera ett företag som kommer att vara i generationer. Sammanfattningsvis bör en pro-entreprenörskap offentlig politik vårda mänskligt kapital på lång sikt.