مشكلة البداية الباردة

الملخص

عندما يتم إطلاق منتج متصل بالشبكة، يواجه مشكلة الدجاجة والبيضة: الناس بحاجة لاستخدامه لكي يكون له قيمة. فكر في فيسبوك، سلاك، أو Airbnb. فكيف تبدأ الشبكة الأولى بدون أساس للعمل منه؟ يطلق أندرو تشين، الشريك العام في Andreessen Horowitz، على هذا مشكلة البداية الباردة.

مشكلة البداية الباردة هو محاولة تشين لمساعدتنا على فهم تأثيرات الشبكة بشكل أفضل: كيفية حل مشكلة البداية الباردة، كيفية توسيع تأثيرات الشبكة، كيفية إدارة النمو على المدى الطويل، وهلم جرا. تتكون نظرية تشين للبداية الباردة من 5 مراحل: 1. مشكلة البداية الباردة؛ 2. نقطة التحول؛ 3. السرعة الهروب؛ 4. الوصول إلى السقف؛ 5. الخندق.

الملخص

1. "مشكلة البداية الباردة"

للتغلب على مشكلة البداية الباردة، تميل الشركات إلى البدء بشبكة واحدة - ما يطلق عليه تشين 'الشبكة الذرية'. هذه ربما تكون الفكرة الأكثر أهمية في الكتاب. المنتجات المتصلة بالشبكة تميل إلى البدء بشكل صغير، في مدينة واحدة، أو في حرم جامعي، أو في اختبارات بيتا صغيرة في الشركات الفردية - مثل عندما تم إطلاق فيسبوك في جامعة هارفارد. "فقط بعد أن يتمكنوا من تحقيق النجاح في شبكة أصغر يبنون مع مرور الوقت لغزو العالم في النهاية،" كما يكتب تشين. علاوة على ذلك، الشبكات الذرية المناسبة غالباً ما تكون أصغر مما يعتقد رواد الأعمال. لم تكن الشبكات الذرية الأولى لأوبر مدن مثل سان فرانسيسكو؛ 'الساعة 5 مساءً في محطة كالترين في الشارع الخامس وشارع كينغ' هو الأكثر دقة.

يجب أن تركز المنتجات المتصلة بالشبكة على أصغر شبكة مطلوبة لدعم المنتج. تتطلب منتجات مختلفة شبكات أولية مختلفة الأحجام. بالنسبة لـ Slack، فإن فريقًا صغيرًا داخل الشركة يكفي لعمل النظام. ولكن، عندما تم إطلاق بطاقة الائتمان لأول مرة من قبل Bank of America في عام 1958، تم ذلك على مستوى كامل في فريسنو، كاليفورنيا.

فهمت BoA أنه لكي تعمل بطاقة الائتمان، يجب أن يكون هناك مجموعة كبيرة بما فيه الكفاية من الأشخاص يشترون فيها - بما يكفي للتجار والمستهلكين على حد سواء لاستخراج القيمة من النظام الجديد. على الرغم من الفرق في الحجم - Slack مع 4 أو 5 زملاء، بطاقة الائتمان BoA مع 60,000 من سكان فريسنو - فإن مبادئ الشبكات الذرية هي نفسها. ابدأ بأصغر ما يسمح به المنتج. بمجرد أن تم تعزيز الشبكة الأولى، يمكن تكرار العملية (عندما يصل المنتج إلى نقطة التحول الخاصة به، والتي سيتم مناقشتها في القسم التالي).

جذب الجانب الصعب

كما يميز Chen بين الجانب السهل والجانب الصعب من شبكة معينة. لحل مشكلة البداية الباردة، يجب على المنتجات، قبل كل شيء، جذب الجانب الصعب - البائعين في السوق، مبدعي المحتوى على منصة الفيديو، أو في حالة Tinder، النساء الجذابات. أطلقت Tinder على حرم جامعة جنوب كاليفورنيا. استفاد المؤسسون من أصدقائهم الشعبيين لترويج التطبيق في الحفلات. كان على الطلاب تنزيل Tinder للسماح بالوصول إلى الحفلة.في اليوم التالي، كان لدى مئات الطلاب المتشابهين في التفكير فرصة ثانية للحب عبر تطبيق تيندر.

كثافة الشبكة أمر حاسم. بغض النظر عن صغر الشبكة الأولى، يجب أن يجد عقداتها قيمة في المنتج ويجب أن يكون التفاعل بين العقدة والتالية عاليًا. البساطة أيضًا أمر حاسم لنجاح المنتج. تطبيق زووم، الذي يبلغ قيمته الآن عشرات المليارات، تجاوز تطبيقات مثل سكايب ومايكروسوفت تيمز. المنتج بسيط بشكل متعمد. وفقًا لتصريحات تشين، زووم هو العاصفة المثالية للمنتج الرائع والقدرة الفيروسية.

"بساطة زووم هي نقطة قوة عندما يتعلق الأمر بقدرة الشركة على توسيع شبكتها،" كما يكتب تشين. "عندما يكون مفهوم المنتج والقيمة سهل الوصف، يجعلهما أسهل في الانتشار من مستخدم إلى آخر." زووم، وعشرات المنتجات الأخرى المتصلة بالشبكة، تضمن أن يتم الحصول على العملاء الأول بدون احتكاك عن طريق جعل المنتج مجاني. "من الصعب بما فيه الكفاية بناء شبكة ذرية؛ فلماذا نجعلها أصعب بإقامة حواجز؟"

2. "نقطة التحول"

نجاح تيندر بين الأخويات والنوادي النسائية في جامعة جنوب كاليفورنيا - الذي تم تنفيذه باستخدام الحفلات بين الطلاب الجامعيين الشعبيين - فتح الباب للجامعات الأخرى في أمريكا. كان تيندر قد بنى بعض الشبكات المختلفة بالطريقة الصحيحة: التركيز على الجمهور المناسب (في هذه الحالة الطلاب الشباب الذين يبحثون عن الحب). في نقطة معينة، وصل تيندر إلى نقطة التحول لتأثيرات الشبكة: أصبح بناء شبكات المستخدمين المتفاعلين سهلاً.اكتشفت الشركة استراتيجية قابلة للتكرار.

استخدمت LinkedIn، مثل العديد من الشركات الأخرى، استراتيجية الدعوة فقط، والتي كانت ناجحة لسبب رئيسي غالبًا ما يتم تجاهله: من خلال استهداف مجموعة صغيرة أولاً والسماح لهم بدعوة من يختارون، يحدث انتشار الشبكة بنفسها. إنها حل يحل أصعب مشكلة على الإطلاق، لأن المحترفين من المستوى المتوسط - الأكثر احتمالية لاستخدام LinkedIn والاستفادة منه - سيدعون أشخاصًا آخرين مماثلين. وبالتالي، وصلت LinkedIn إلى نقطة التحول بعد حوالي أسبوع. أشركت المستخدمين، وكانت ذات قيمة تتجاوز مجتمع التكنولوجيا المبتكرة.

بالإضافة إلى أشياء مثل تسوية السوق واستراتيجيات الدعوة فقط، هناك طرق أخرى، مثل بدء المنتج من الصفر، يمكن أن تضمن أن المنتجات التي تعتمد على المجتمعات لا تجف، مثل Reddit (كان المؤسسون ينشرون على الصفحة الأمامية للموقع يدويًا بواسطة العديد من حسابات الروبوت). كان هذا ضروريًا لبناء الزخم وكسب قاعدة مستخدمين أساسية لـ Reddit. بدأ المستخدمون العضويون قريبًا في نشر محتواهم الخاص، مما أدى إلى عدم الحاجة إلى حسابات الروبوت التابعة للمؤسسين. ولكن كان هذا الدفع الأولي حاسمًا.

3. "السرعة الهروبية"

بعد أن تحل الشركة الناشئة مشكلة البداية الباردة وتصل إلى نقطة التحول (عندما يصبح بدء الشبكات الجديدة قابلاً للتكرار)، المرحلة التالية، على الأقل بالنسبة للمنتجات الناجحة، هي السرعة الهروبية. هذا هو الوقت الذي يبدأ فيه المنتج توسيع نموه.

يقسم تشين تأثيرات الشبكة إلى ثلاثة أنواع: التفاعل، والاكتساب، والاقتصاد.

تأثير التفاعل هو ما يحدث عندما يصبح المنتج أكثر جاذبية (وأكثر تفاعلاً) كلما انضم المزيد من المستخدمين. استفادت شركات مثل LinkedIn وFacebook وSlack من تأثير شبكة التفاعل بشكل جيد مما يتيح لهم زيادة الاحتفاظ بالمستخدمين على مر الزمن. تفعل الشركات الناجحة هذا بثلاث طرق.

أولاً، تخلق المنتجات المتصلة بالشبكة استخدامات جديدة مع تطور الشبكة. على سبيل المثال، مع زيادة شعبية Slack داخل الشركة، يتم إنشاء دردشات جديدة، حيث يناقش الزملاء كل أنواع المواضيع (المتعلقة بالعمل أو غيرها)، مما يعزز التفاعل. ثانياً، تعزز المنتجات الحلقة الأساسية 'loop' للمنتج، حيث يتفاعل المستخدمون في الشبكة (قد يكون هذا في Slack مدير يشارك ملفًا مع تقرير مباشر، الذي بدوره 'يغلق' الحلقة مع اكتمال المهمة). ثالثاً، تعيد المنتجات تنشيط المستخدمين الذين توقفوا عن استخدامها.

تأثير الاكتساب هو في الأساس النمو الفيروسي عبر الاستخدام العضوي - تأثير الشبكة الذي يعزز اكتساب العملاء الجدد. PayPal هو مثال جيد على هذا التأثير الفيروسي. في البداية، كانت شركة تكافح لتصور العميل 'المثالي'، ولكنها في النهاية اعتمدت على eBay، حيث كان PayPal مستخدمًا بالفعل من قبل مئات البائعين (دون علم فريق PayPal). استمرت PayPal في هذا وأنشأت شارات 'الدفع بواسطة PayPal' الخاصة بها لوضعها على عناصر eBay.

عندما يحتوي المنتج على ميزة مدمجة تشجع على التعاون، يمكن أن ينتشر بمفرده. "هذا هو الثنائي المنتج/الشبكة في العمل مرة أخرى، حيث يحتوي المنتج على ميزات لجذب الناس إلى الشبكة، بينما الشبكة تجلب قيمة أكبر للمنتج،" كما يكتب تشين. أخيرا، "التأثير الاقتصادي" هو حيث تحسن تأثيرات الشبكة النماذج التجارية على مر الزمن من خلال تحسين خوارزميات التغذية، زيادة معدلات التحويل، التسعير المتميز، وأكثر.

4. "الوصول إلى الحد الأقصى"

بعد فترة من النمو الفيروسي (Escape Velocity)، حتى الشركات الناشئة الأكثر قوة تصل إلى الحد الأقصى. يتحول الرسم البياني للنمو من عصا الهوكي إلى خط متعرج (إذا كانت الشركة تتألق)، حيث تصل المنتجات إلى ذروتها ثم تعود إلى النمو، مرارا وتكرارا. للحفاظ على النمو، يجب أن تظل المنتجات المتصلة بالشبكة نشطة. "التعامل مع الحد الأقصى هو معركة لا تنتهي،" كما يكتب تشين.

التشبع

هناك بعض الأسباب التي تؤدي إلى التباطؤ من 'نمو الصاروخ'. واحدة منها هو التشبع. يحدث هذا عندما ينمو المنتج ليهيمن على سوقه ولا يوجد لديه المزيد من العوالم للفتح. في الوقت نفسه، تصبح قنوات التسويق التي تستخدمها الشركة أقل فعالية مع مرور الوقت (كما هو الحال مع الإعلانات المنبثقة والتسويق عبر البريد الإلكتروني)، الأمر الذي يطلق عليه تشين "قانون النقرات السيئة."

عندما يتمرد الشبكة

هذا هو الوقت الذي يتعرف فيه 'الجانب الصعب' من الشبكة - الأقلية من المستخدمين الذين يخلقون قيمة غير متناسبة وبالتالي لديهم قوة غير متناسبة - على تأثيرهم الخاص ويطالبون بشروط أفضل. هذا ما حدث عندما طالب أكثر سائقي أوبر قيمة بأجر أفضل ومزايا. عندما تنمو الشركة بشكل هائل، يصبح من الصعب إرضاء الجميع.

سبتمبر الأبدي

بينما يتطور الجانب الصعب، يتغير بقية الشبكة أيضا. فيما يسميه تشين بسبتمبر الأبدي، عندما يتم الوصول إلى جمهور رئيسي، يضيع ما جعل مجتمع المنتج الأولي خاص. يصبح الاستخدام أقل جاذبية مع نمو الشبكة.

الاكتظاظ

طريقة أخرى شائعة للوصول إلى الحد الأقصى هي من خلال الاكتظاظ، حيث يصبح اكتشاف الأشخاص والمحتوى ذات الصلة صعبا. يجب حل هذه المشكلة قبل أن يبدأ المستخدمون في الرحيل. الحلول غالبا ما تشمل أشياء مثل وظائف البحث، أو التغذية الخوارزمية، أو أدوات التقييم.

الشركات الناشئة التي تركز على التوزيع من الأسفل إلى الأعلى (أي تستهدف العملاء الصغار أولا)، مثل سلاك، دروببوكس أو زووم، سترى نموها يتباطأ بالضرورة. المشكلة هي أن العملاء الأصغر حجما يتخلى عن الخدمة بسهولة أكبر لأنهم، من بين أسباب أخرى، أكثر حساسية للأسعار من العملاء الأكبر حجما (فهم أكثر عرضة لنفاد الأموال أو تغيير نموذج أعمالهم، على سبيل المثال).لذا فمن الشائع أن يصل المنتج المتصل بالشبكة إلى سقف بعد أن يبني شبكاته الذرية الأولى. لحل هذا المشكلة، يجب أن تظل الشركة الناشئة نشطة مع إضافة ميزات جديدة (وفي حالة B2B، التركيز على المبيعات المؤسسية).

5. الخندق

الخندق هو المرحلة النهائية من نظرية بداية البداية الباردة لتشين ويتعلق بشبكة ناجحة تدافع عن أرضها بفعالية الشبكة. أشاع وارن بوفيت مفهوم الخندق التنافسي. وجادل بأنه لإجراء استثمارات جيدة، يجب على المرء تحديد ميزة الشركة التنافسية، وقبل كل شيء، مدى دوام هذه الميزة. بالنسبة للمنتجات المتصلة بالشبكة مثل Slack أو Airbnb، يمكن تكرار برامجها ووظائفها بسهولة. بدلاً من ذلك، صعوبة استنساخ شبكتهم هي التي تجعل هذه الأنواع من المنتجات قابلة للدفاع.

الدورة الشريرة، الدورة الفضيلة

جميع الشركات في نفس المجال لديها تأثيرات شبكية - الأمر يتعلق بكيفية توسيعها واستغلالها. الشركات الصغيرة لديها بعض المزايا - ألا وهي السرعة، وعدم وجود أقداس. الشركات الكبيرة لديها علاقات مؤسسة، وقوة العمل، وخطوط المنتجات للاعتماد عليها. الشركات الصغيرة تطيح بالشركات الكبيرة بشكل متكرر (فيسبوك أطاح بماي سبيس); الشركات الكبيرة تصد الشركات الصغيرة بشكل متكرر (Airbnb صدت شركة Wimdu المقلدة). بالنسبة لرؤساء الشركات الكبيرة والصغيرة، هناك طرق للتنقل في المنافسة مع الآخرين.

الاختيار الدقيق

هذا عندما تركز شركة، عادةً ما تكون أصغر، مواردها لاكتساب شبكة صغيرة من شركة أخرى. مثال على ذلك هو كيف استولت Airbnb على فكرة الغرف المشتركة من Craigslist وصنعت منتجًا كاملاً بها. في هذه الحالة، كان ديفيد (Airbnb) هو الذي يختار الكرز؛ جولياث (Craigslist) لم يتمكن من الدفاع عن جميع شبكاته. بحلول الوقت الذي أوقفت فيه Craigslist Airbnb عن قدرتها على إعادة توجيه مستخدميها، كانت Airbnb قد بنت بالفعل شبكتها الذرية.

الإطلاقات الكبيرة تؤدي إلى الفشل الكبير

عندما تطلق علامة تجارية عالمية منتجًا جديدًا فاخرًا، يبدأ الإثارة في البناء. في سياق المنتجات المتصلة بالشبكة، غالبًا ما يفشل هذا النوع من الإطلاق. فشل Google+، الذي تم إطلاقه في عام 2011، بسبب استراتيجيته للوصول إلى السوق. بينما كان الجودة للمستخدم (التسجيلات الخام والمستخدمين النشطين شهريًا) كبيرًا كما هو متوقع - في غضون أشهر، أعلنت Google عن 90 مليون تسجيل - كانت جودة المستخدم تفتقر بشكل كبير.

سمع المستخدمون عن Google+ في الصحافة، وليس من الأصدقاء. بسبب هذا، كان التفاعل ضعيفًا. قضى المستخدمون في المتوسط 3 دقائق على Google+ شهريًا حول الإطلاق؛ في الفترة نفسها، قضى مستخدمو Facebook في المتوسط 6-7 ساعات شهريًا. كان إطلاق Google+ مبنيًا على الضجة، ولم يكن لديه قوة الشبكات الصغيرة التي تمتلكها المنتجات الناجحة.

التنافس على الجانب الصعب

عندما يكون هناك صراع بين الشبكات، فإن الشبكات نفسها هي التي تكون محل النزاع. التنافس على الجانب الصعب هو عندما توجه الشبكة مواردها نحو الدفاع عن (أو الهجوم على) الجزء الأكثر قيمة من الشبكة. مثال على ذلك كان عندما دخلت أوبر في منافسة شرسة على السائقين مع شركات مثل Lyft وSidecar.

الحزم

الحزم هو عندما تستخدم شبكة أكبر مواردها كمنصة لانطلاق إلى نطاق منتج آخر. يمكن للشركات ذات الحجم هذا حل مشكلة البداية الباردة وإقامة الجذب - بشرط أن يكون المنتج نفسه جيدًا بما فيه الكفاية. في "ضربة من عبقرية التسويق للمنتج" وفقًا لتشين، قامت مايكروسوفت بحزم Word وExcel معًا لتصنيع Microsoft Office. تم بذل جهد لتمكين التشغيل المتبادل بين تطبيقات Office. والباقي هو التاريخ. بشرط أن يكون المنتج متميزًا ويقدم تقدمًا للصناعة بطريقة مهمة، يمكن أن يكون الحزم أداة قوية لتسريع النجاح.

الفوائد

كتاب مشكلة البداية الباردة لأندرو تشين هو كتاب فريد وطموح مليء بالرؤى.للمرة الأولى، يمتلك رواد الأعمال للمنتجات المتصلة بالشبكة، مثل منصات الوسائط الاجتماعية أو الأسواق الإلكترونية، دليلًا تفصيليًا يمكنهم استخدامه للتنقل خلال إطلاق المنتجات: كيفية البدء، الفخاخ التي يجب تجنبها، الأساليب للتوسع، كيفية المنافسة سواء كنت صغيرًا أو زعيمًا في السوق، الاختصارات الذهنية للأفكار المعقدة، وأكثر من ذلك. مع دراسات الحالة الأخيرة، بعضها شهده بنفسه، قام تشين بإنشاء مصطلحات وأطر لجميع مراحل الأعمال، للأساليب التي خدمت أكثر الأشخاص نجاحًا في العالم.