Problem Zimnego Startu

Streszczenie

Gdy produkt sieciowy jest wprowadzany na rynek, napotyka na problem typu kura czy jajko: ludzie muszą go używać, aby miał jakąkolwiek wartość. Pomyśl o Facebooku, Slacku czy Airbnb. Więc jak rozpocząć pierwszą sieć bez podstaw do pracy? Andrew Chen, General Partner w Andreessen Horowitz, nazywa to Problemem Zimnego Startu.

Problem Zimnego Startu to próba Chena's, aby pomóc nam lepiej zrozumieć efekty sieciowe: jak rozwiązać Problem Zimnego Startu, jak skalować efekty sieciowe, jak zarządzać plateau wzrostu i tak dalej. Teoria Zimnego Startu Chena's jest podzielona na 5 etapów: 1. problem zimnego startu; 2. punkt zwrotny; 3. prędkość ucieczki; 4. uderzenie w sufit; 5. fosa.

Podsumowanie

1. "Problem zimnego startu"

Aby pokonać Problem Zimnego Startu, firmy zazwyczaj zaczynają od pojedynczej sieci - tego, co Chen nazywa 'atomową siecią'. To być może najważniejsza idea w książce. Produkty sieciowe zazwyczaj zaczynają mało, w jednym mieście, na kampusie uniwersyteckim, czy w małych testach beta w poszczególnych firmach - jak kiedy Facebook został uruchomiony na Uniwersytecie Harvarda. "Tylko po tym, jak doskonale sobie poradzą w mniejszej sieci, z czasem rozbudowują się, aby ostatecznie podbić świat," pisze Chen. Co więcej, odpowiednie sieci atomowe są często mniejsze, niż przedsiębiorcy myślą. Wczesne sieci atomowe Ubera's to nie miasta jak San Francisco; '5pm na stacji Caltrain na 5th i King Street' jest bardziej precyzyjne.

Produkty sieciowe powinny skupić się na najmniejszej sieci niezbędnej do utrzymania produktu. Różne produkty wymagają różnej wielkości pierwszych sieci. Dla Slacka, mały zespół w firmie wystarczy, aby platforma działała. Jednak kiedy karta kredytowa została po raz pierwszy wprowadzona przez Bank of America w 1958 roku, zostało to zrobione na terenie całego Fresno w Kalifornii.

BoA zrozumiał, że aby karta kredytowa mogła działać, musi ją zaakceptować wystarczająco duża grupa osób - na tyle duża, aby zarówno sprzedawcy, jak i konsumenci mogli czerpać korzyści z nowego systemu. Pomimo różnicy w skali - Slack z 4 lub 5 kolegami, karta kredytowa BoA z 60 000 mieszkańców Fresno - zasady sieci atomowych są takie same. Zacznij od sieci tak małej, jak to tylko możliwe dla twojego produktu. Gdy pierwsza sieć zostanie odpowiednio rozwinięta, proces można powtórzyć (kiedy produkt osiągnie swój "punkt zwrotny", który zostanie omówiony w następnej sekcji).

Przyciągnij trudną stronę

Chen również rozróżnia między łatwą i trudną stroną danej sieci. Aby rozwiązać Problem Zimnego Startu, produkty muszą przede wszystkim przyciągnąć trudną stronę - sprzedawców na rynku, twórców treści na platformie wideo, lub w przypadku Tindera, atrakcyjne kobiety. Tinder został uruchomiony na kampusie University of Southern California. Założyciele wykorzystali swoich popularnych znajomych do promowania aplikacji na imprezach. Studenci musieli pobrać Tinder, aby uzyskać dostęp do imprezy.Następnego dnia setki kacowych, podobnie myślących studentów miały drugą szansę na miłość dzięki Tinderowi.

Gęstość sieci jest kluczowa. Bez względu na to, jak mała jest pierwsza sieć, jej węzły muszą znaleźć wartość w produkcie, a zaangażowanie jednego węzła z następnym musi być wysokie. Prostota jest również kluczowa dla sukcesu produktu. Zoom, teraz wart dziesiątki miliardów, przewyższył aplikacje takie jak Skype i Microsoft Teams. Produkt jest celowo prosty. Według Chena, Zoom to idealne połączenie doskonałego produktu i zdolności wirusowych.

"Prostota Zoom'a jest siłą, jeśli chodzi o zdolność firmy do rozwijania swojej sieci," pisze Chen. "Kiedy koncepcja produktu i jego wartość są proste do opisania, łatwiej jest je rozprzestrzeniać od użytkownika do użytkownika." Zoom, a także dziesiątki innych produktów sieciowych, zapewniają, że pierwsi klienci są pozyskiwani bez oporów, oferując produkt za darmo. "Budowanie atomowej sieci jest już wystarczająco trudne; dlaczego utrudniać to jeszcze bardziej, stawiając bariery?"

2. "Punkt zwrotny"

Sukces Tinder'a wśród bractw studenckich i stowarzyszeń na University of Southern California - zrealizowany za pomocą imprez wśród popularnych studentów - otworzył drogę do innych uczelni w Ameryce. Tinder zbudował kilka różnych sieci w odpowiedni sposób: skupienie się na odpowiedniej grupie odbiorców (w tym przypadku młodych studentów szukających miłości). W pewnym momencie Tinder osiągnął punkt zwrotny dla efektów sieciowych: budowanie sieci zaangażowanych użytkowników stało się łatwe.Firma odkryła powtarzalną strategię.

LinkedIn, podobnie jak wiele innych, wykorzystał strategię tylko na zaproszenie, która odniosła sukces z jednego kluczowego, często pomijanego powodu: poprzez skierowanie się najpierw do małej grupy i pozwolenie jej na zapraszanie kogo tylko chcą, sieć rozprzestrzenia się sama. Jest to rozwiązanie, które rozwiązuje najtrudniejszy problem, ponieważ profesjonaliści średniego szczebla - najbardziej prawdopodobni użytkownicy i beneficjenci LinkedIn - zapraszają inne, podobne osoby. W ten sposób LinkedIn osiągnął swój punkt zwrotny po około tygodniu. Zaangażował swoich użytkowników i był cenny poza społecznością wczesnych adopterów technologii.

Oprócz takich rzeczy jak subsydiowanie rynku i strategie tylko na zaproszenie, inne metody, takie jak bootstrapping produktu, mogą zapewnić, że produkty oparte na społecznościach nie wysychają, à la Reddit (założyciele ręcznie publikowali na głównej stronie witryny za pomocą dziesiątek kont botów). Było to konieczne, aby Reddit nabrał rozpędu i zdobył bazę rdzennych użytkowników. Organiczni użytkownicy zaczęli wkrótce publikować własne treści, co sprawiło, że konta botów założycieli stały się zbędne. Ale ten początkowy impuls był kluczowy.

3. "Prędkość ucieczki"

Po tym, jak startup rozwiąże Problem Zimnego Startu i osiągnie swój punkt zwrotny (kiedy uruchamianie nowych sieci staje się powtarzalne), następnym etapem, przynajmniej dla udanych produktów, jest Prędkość Ucieczki. Jest to moment, kiedy produkty skalują swój wzrost.

Chen dzieli efekty sieciowe na 3 typy: Zaangażowanie, Pozyskiwanie i Ekonomia.

Efekt Zaangażowania to to, co dzieje się, gdy produkt staje się bardziej przyciągający (i bardziej angażujący), gdy dołącza więcej użytkowników. Firmy takie jak LinkedIn, Facebook i Slack dobrze wykorzystały efekt sieciowy zaangażowania, co pozwala im zwiększać retencję z czasem. Najlepsze firmy robią to na 3 sposoby.

Pierwszy, udane produkty sieciowe tworzą nowe przypadki użycia, gdy sieć się rozwija. Na przykład, gdy Slack staje się bardziej popularny w firmie, tworzone są nowe czaty, na których koledzy z pracy omawiają różne tematy (związane z pracą lub nie), co zwiększa zaangażowanie. Drugi, produkty wzmacniają główną 'pętlę' produktu, gdzie użytkownicy w sieci interakcją (dla Slacka może to być menedżer, który udostępnia plik bezpośredniemu podwładnemu, który z kolei 'zamyka' pętlę poprzez wykonanie zadania). Trzeci, produkty reaktywują użytkowników, którzy zrezygnowali.

Efekt Pozyskiwania to w zasadzie wirusowy wzrost poprzez organiczne korzystanie - efekt sieciowy, który napędza pozyskiwanie nowych klientów. PayPal jest dobrym przykładem tego wirusowego efektu. Początkowo firma, która miała trudności z wyobrażeniem sobie 'idealnego klienta', ostatecznie zaczepiła się o eBay, gdzie PayPal był już używany przez setki sprzedawców (nieznanych zespołowi PayPal). PayPal poszedł za tym i stworzył własne odznaki 'zapłać za pomocą PayPal' do umieszczenia na przedmiotach eBay.

Gdy produkt posiada wbudowaną funkcję, która zachęca do współpracy, może się rozprzestrzeniać samodzielnie. "To znowu działa Produkt/Sieć Duo, gdzie produkt ma funkcje, które przyciągają ludzi do sieci, podczas gdy sieć przynosi więcej wartości dla produktu," pisze Chen. Na koniec, "Efekt Ekonomiczny" polega na tym, że efekty sieciowe poprawiają modele biznesowe z czasem poprzez ulepszone algorytmy karmienia, zwiększone wskaźniki konwersji, premium pricing i więcej.

4. "Osiągnięcie sufitu"

Po okresie wirusowego wzrostu (Escape Velocity), nawet najpotężniejsze startupy osiągają sufit. Wykres wzrostu zmienia się z kija hokejowego na krętą linię (jeśli firma dobrze sobie radzi), gdzie produkty osiągają plateau, a następnie wracają do wzrostu, raz za razem. Aby utrzymać wzrost, produkty sieciowe muszą pozostać proaktywne. "Radzenie sobie z sufitem to niekończąca się walka," pisze Chen.

Nasycenie

Istnieje kilka przyczyn spowolnienia 'wzrostu rakietowego'. Jednym z nich jest nasycenie. Dzieje się tak, gdy produkt zaczyna dominować na swoim rynku i nie ma już więcej światów do podbicia. Jednocześnie kanały marketingowe, które firma wykorzystuje, stają się z czasem mniej skuteczne (jak w przypadku banerów reklamowych i marketingu e-mail), co Chen nazywa "prawem kiepskich kliknięć."

Kiedy sieć się buntuje

To jest moment, kiedy 'twarda strona' sieci - mniejszość użytkowników, która tworzy nieproporcjonalną wartość i w rezultacie posiada nieproporcjonalną moc - dostrzega swój wpływ i domaga się lepszych warunków. Tak stało się, gdy najbardziej wartościowi kierowcy Ubera domagali się lepszego wynagrodzenia i świadczeń. W miarę jak firma rośnie do ogromnych rozmiarów, trudno jest zadowolić wszystkich.

Wieczny wrzesień

Podczas gdy twarda strona ewoluuje, reszta sieci również się zmienia. W tym, co Chen nazywa wiecznym wrześniem, kiedy osiągnięta zostaje główna publiczność, to, co sprawiło, że początkowa społeczność produktu była wyjątkowa, ginie. Korzystanie staje się mniej atrakcyjne, gdy sieć rośnie.

Przeludnienie

Innym powszechnym sposobem na osiągnięcie sufitu jest przeludnienie, kiedy odkrywanie odpowiednich osób i treści staje się trudne. Ten problem musi zostać rozwiązany, zanim użytkownicy zaczną odchodzić. Rozwiązania często obejmują takie elementy jak funkcja wyszukiwania, kanały algorytmiczne lub narzędzia do kuracji.

Start-upy, które skupiają się na dystrybucji od dołu do góry (tj. najpierw kierują się do innych małych klientów), takie jak Slack, Dropbox czy Zoom, nieuchronnie zobaczą spowolnienie swojego wzrostu. Problem polega na tym, że mniejsi klienci łatwiej rezygnują, między innymi dlatego, że są bardziej wrażliwi na cenę niż więksi klienci (są bardziej skłonni do wyczerpania środków lub zmiany modelu biznesowego, na przykład).Dlatego też często zdarza się, że produkt sieciowy osiąga pułap po zbudowaniu swoich pierwszych atomowych sieci. Aby rozwiązać ten problem, startup powinien pozostać aktywny, dodając nowe funkcje (a w przypadku B2B, skupić się na sprzedaży korporacyjnej).

5. Fosa

Fosa to ostatni etap Teorii Zimnego Startu Chena i dotyczy udanej sieci, która broni swojego terytorium za pomocą efektów sieciowych. Warren Buffett spopularyzował koncepcję konkurencyjnej fosy. Twierdził, że aby dokonać dobrych inwestycji, należy określić przewagę konkurencyjną firmy, a przede wszystkim trwałość tej przewagi. Dla produktów sieciowych, takich jak Slack czy Airbnb, ich oprogramowanie i funkcjonalność można dość łatwo skopiować. Zamiast tego, trudność w klonowaniu ich sieci sprawia, że tego typu produkty są obronne.

Zły cykl, dobry cykl

Wszystkie firmy w tej samej branży mają efekty sieciowe - to, jak je skalujesz i wykorzystujesz, ma znaczenie. Małe firmy mają pewne zalety - przede wszystkim szybkość i brak świętych krów. Większe mają ugruntowane relacje, siłę roboczą i linie produktów, na które mogą polegać. Małe firmy często przejmują większe (Facebook przewyższył MySpace); duże firmy często odpierają małe (Airbnb odparło firmę Wimdu, która naśladowała ich model). Dla szefów firm zarówno dużych, jak i małych, istnieją sposoby na poradzenie sobie z konkurencją z drugiej strony.

Wybieranie najlepszych okazji

Chodzi o to, kiedy firma, zazwyczaj mniejsza, skupia swoje zasoby na zdobyciu małej sieci od innej firmy. Przykładem jest sposób, w jaki Airbnb przejęło pomysł Craigslist na współdzielone pokoje i stworzyło z niego cały produkt. W tym przypadku Dawid (Airbnb) był tym, który wybierał najlepsze okazje; Goliat (Craigslist) nie mógł obronić wszystkich swoich sieci. Zanim Craigslist zablokował Airbnb możliwość przekierowywania swoich użytkowników, Airbnb już zbudowało swoją atomową sieć.

Od wielkich startów do wielkich porażek

Kiedy globalna marka wprowadza na rynek nowy, elegancki produkt, rośnie ekscytacja. W kontekście produktów sieciowych, ten typ uruchomienia często kończy się porażką. Google+, uruchomione w 2011 roku, upadło z powodu swojej strategii wejścia na rynek. Chociaż ilość użytkowników (surowe liczby rejestracji i miesięcznych aktywnych użytkowników) była przewidywalnie ogromna - w ciągu kilku miesięcy Google ogłosiło 90 milionów rejestracji - jakość użytkowników była bardzo niska.

Użytkownicy dowiedzieli się o Google+ z prasy, a nie od znajomych. Z tego powodu zaangażowanie było słabe. Użytkownicy spędzali średnio 3 minuty na Google+ miesięcznie w okresie uruchomienia; w tym samym okresie użytkownicy Facebooka spędzali średnio 6-7 godzin na miesiąc. Uruchomienie Google+ opierało się na szumie medialnym, a nie miało siły małych sieci, które mają udane produkty.

Konkurencja na trudnym polu

Kiedy dochodzi do walki między sieciami, to właśnie sieci są stawką. Konkurencja na trudnym polu polega na tym, że sieć kieruje swoje zasoby na obronę (lub atak) najbardziej wartościowej części sieci. Przykładem tego było, gdy Uber wszedł w zaciętą konkurencję o kierowców z takimi firmami jak Lyft i Sidecar.

Pakietowanie

Pakietowanie polega na tym, że większa sieć wykorzystuje swoje zasoby jako platformę do wejścia w inną dziedzinę produktu. Firmy tej wielkości mogą rozwiązać Problem Zimnego Startu i zdobyć przyczółek - pod warunkiem, że sam produkt jest wystarczająco dobry. Według Chena, w "genialnym pomyśle marketingowym produktu", Microsoft połączył Word i Excel, tworząc Microsoft Office. Podjęto wysiłki, aby umożliwić współpracę między aplikacjami Office. Reszta to już historia. Pod warunkiem, że produkt jest wyjątkowy i przyczynia się do rozwoju branży w jakiś istotny sposób, pakietowanie może być potężnym narzędziem do przyspieszenia sukcesu.

Korzyści

Książka Andrew Chena 's The Cold Start Problem to unikalne, ambitne dzieło pełne wglądów.Po raz pierwszy, przedsiębiorcy produktów sieciowych, takich jak platformy mediów społecznościowych czy internetowe rynki, mają do dyspozycji przewodnik krok po kroku, który mogą wykorzystać do nawigacji podczas uruchamiania produktu: jak wystartować, jakie pułapki unikać, metody skalowania, jak konkurować jako mała firma lub lider rynku, mentalne skróty dla skomplikowanych pomysłów i więcej. Chen, korzystając z najnowszych studiów przypadków, niektóre z których doświadczył osobiście, stworzył terminy i ramy dla wszystkich etapów biznesu, dla metod, które służyły najbardziej udanym ludziom na świecie.