콜드 스타트 문제

시놉시스

네트워크 제품이 출시될 때, 닭이 먼저냐 알이 먼저냐의 문제에 직면하게 됩니다: 사람들이 그것을 사용해야만 그것이 가치가 있습니다. 페이스북, 슬랙, 에어비앤비를 생각해보세요. 그렇다면 기반 없이 첫 네트워크를 어떻게 시작할 수 있을까요? Andreessen Horowitz의 제너럴 파트너인 Andrew Chen은 이를 Cold Start Problem이라고 부릅니다.

콜드 스타트 문제은 Chen'이 우리가 네트워크 효과를 더 잘 이해하는 데 도움을 주려는 시도입니다: Cold Start Problem을 어떻게 해결할 것인지, 네트워크 효과를 어떻게 확장할 것인지, 성장 플래토를 어떻게 관리할 것인지 등에 대해. Chen'의 Cold Start 이론은 5단계로 나뉩니다: 1. cold start 문제; 2. 전환점; 3. 탈출 속도; 4. 천장에 부딪히기; 5. 해자.

요약

1. "Cold start 문제"

Cold Start 문제를 극복하기 위해, 기업들은 보통 단일 네트워크에서 시작하는 경향이 있습니다 - Chen이 '원자 네트워크'라고 부르는 것입니다. 이것은 아마도 책에서 가장 중요한 아이디어일 것입니다. 네트워크 제품들은 보통 작은 도시, 대학 캠퍼스, 또는 개별 회사에서의 작은 베타 테스트에서 시작하여, 페이스북이 하버드 대학에서 출시했을 때처럼 시작합니다. "그들이 작은 네트워크에서 성공하면 시간이 지남에 따라 세계를 정복하게 됩니다," Chen은 씁니다. 더욱이, 적절한 원자 네트워크는 종종 창업자들이 생각하는 것보다 작습니다. Uber'의 초기 원자 네트워크는 샌프란시스코와 같은 도시가 아니었습니다; '5시에 5번가와 킹 스트리트의 캘트레인 역'이 더 정확합니다.

네트워크화된 제품은 제품을 유지하기 위해 필요한 최소한의 네트워크에 초점을 맞춰야 합니다. 다른 제품들은 첫 번째 네트워크의 크기가 다르게 필요합니다. Slack의 경우, 회사 내의 작은 팀만으로도 플랫폼이 작동합니다. 그러나, 1958년에 Bank of America가 신용카드를 처음 출시했을 때는 캘리포니아의 Fresno 전체에 걸쳐 이루어졌습니다.

BoA는 신용카드가 작동하기 위해서는 충분히 많은 사람들이 참여해야 하며, 이로써 상인과 소비자 모두가 새로운 시스템에서 가치를 얻을 수 있음을 이해했습니다. 규모의 차이에도 불구하고 - Slack은 4 또는 5명의 동료들, BoA의 신용카드는 60,000명의 Fresno 주민들 - 원자 네트워크의 원칙은 동일합니다. 제품이 허용하는 한 작게 시작하십시오. 첫 번째 네트워크가 성장하면, 이 과정은 반복될 수 있습니다(제품이 그 "팁포인트"에 도달할 때, 이는 다음 섹션에서 논의될 것입니다).

어려운 측면을 끌어들이기

Chen은 또한 주어진 네트워크의 쉬운 측면과 어려운 측면을 구분합니다. Cold Start Problem을 해결하기 위해서는, 제품들은 무엇보다도 어려운 측면을 끌어들여야 합니다 - 마켓플레이스의 판매자, 비디오 플랫폼의 콘텐츠 제작자, 또는 Tinder의 경우, 매력적인 여성들. Tinder는 캘리포니아 대학교 캠퍼스에서 시작되었습니다. 창립자들은 인기 있는 친구들을 활용하여 파티에서 앱을 홍보했습니다. 학생들은 파티에 참석하기 위해 Tinder를 다운로드해야 했습니다.다음 날, 수백 명의 숙취로 고생하는 동감하는 학생들이 틴더를 통해 사랑에 두 번째 기회를 얻었습니다.

네트워크 밀도는 중요합니다. 첫 번째 네트워크가 얼마나 작던 간에, 그 노드들은 제품에서 가치를 찾아야 하며, 한 노드의 다음 노드와의 참여도는 높아야 합니다. 제품의 성공에는 단순성도 중요합니다. 수십 조 달러의 가치를 지닌 줌은 스카이프와 마이크로소프트 팀스와 같은 앱을 능가했습니다. 제품은 의도적으로 간결합니다. 첸에 따르면, 줌은 훌륭한 제품과 바이럴 능력의 완벽한 조합입니다.

"줌의 단순성은 회사의 네트워크 확장 능력에 강점이다."라고 첸은 씁니다. "제품 개념과 가치가 간단하게 설명되면, 사용자 간에 전파하기가 더 쉬워집니다." 줌과 수십 개의 다른 네트워크 제품들은 제품을 무료로 제공함으로써 첫 번째 고객들을 friction 없이 획득합니다. "원자 네트워크를 구축하는 것조차 어려운데, 왜 더 어렵게 만들려고 장벽을 세우는 건가요?"

2. "팁핑 포인트"

틴더는 인기 있는 대학생들 사이에서 파티를 통해 실행된 남캘리포니아 대학교의 남학생 및 여학생들 사이에서 성공을 거뒀습니다. 이는 미국의 다른 대학들을 개방했습니다. 틴더는 올바른 방식으로 몇 가지 다른 네트워크를 구축했습니다: 올바른 대상 집단에 초점을 맞추는 것(이 경우에는 사랑을 찾는 젊은 학생들). 어느 시점에서 틴더는 네트워크 효과의 팁핑 포인트에 도달했습니다: 참여하는 사용자의 네트워크를 구축하는 것이 쉬워졌습니다.회사는 반복 가능한 전략을 발견했습니다.

LinkedIn과 많은 다른 회사들처럼 초대장 전용 전략을 사용했는데, 이는 한 가지 주요하고 종종 간과되는 이유로 성공했습니다: 먼저 소수의 그룹을 대상으로 하고 그들이 원하는 사람을 초대하게 함으로써 네트워크 확산이 자연스럽게 이루어집니다. 이것은 모든 문제 중에서 가장 어려운 문제를 해결하는 해결책입니다. 왜냐하면 중간 수준의 전문가들 - LinkedIn을 사용하고 이로부터 이익을 얻을 가능성이 가장 높은 사람들 - 은 비슷한 사람들을 초대할 것이기 때문입니다. 따라서 LinkedIn은 대략 한 주 후에 전환점에 도달했습니다. 이는 사용자들의 참여를 유도하고 초기 채택자인 기술 커뮤니티를 넘어서 가치있는 서비스였습니다.

시장 보조금과 초대장 전용 전략과 같은 것들 외에도, 제품을 부트스트랩하는 등의 다른 방법들은 Reddit처럼 커뮤니티에 의존하는 제품들이 말라버리지 않도록 보장할 수 있습니다(창업자들은 수십 개의 봇 계정으로 사이트의 첫 페이지에 수동으로 게시했습니다). 이것은 Reddit이 모멘텀을 구축하고 핵심 사용자 기반을 확보하는 데 필요했습니다. 유기적인 사용자들이 곧 자신들의 콘텐츠를 게시하기 시작했고, 이로 인해 창업자들의 봇 계정은 더 이상 필요하지 않게 되었습니다. 하지만 이런 시작은 매우 중요했습니다.

3. "탈출 속도"

스타트업이 Cold Start Problem을 해결하고 전환점(새로운 네트워크의 시작이 복제 가능해지는 시점)에 도달한 후, 적어도 성공적인 제품들에 대해서는 다음 단계가 Escape Velocity입니다. 이는 제품이 성장을 확장하는 시점입니다.

첸은 네트워크 효과를 3가지 유형으로 분류합니다: 참여, 획득, 그리고 경제.

참여 효과는 제품이 사용자가 늘어남에 따라 더욱 매력적이고 참여율이 높아지는 현상을 말합니다. LinkedIn, Facebook 및 Slack과 같은 회사들은 이 참여 네트워크 효과를 잘 활용하여 시간이 지남에 따라 유지율을 높이고 있습니다. 최고의 회사들은 이를 3가지 방법으로 이루어냅니다.

첫째, 성공적인 네트워크 제품은 네트워크가 발전함에 따라 새로운 사용 사례를 만듭니다. 예를 들어, Slack이 회사 내에서 인기를 얻게 되면 새로운 채팅이 생성되어 동료들이 다양한 주제(업무 관련이든 그렇지 않든)를 논의하게 되어 참여율을 높입니다. 둘째, 제품은 제품의 핵심 '루프'를 강화합니다. 이는 네트워크 내의 사용자들이 상호 작용하는 곳입니다(이는 Slack의 경우 관리자가 직접 보고하는 파일을 공유하고, 그에 따라 '루프를 닫는' 작업을 완료하는 것일 수 있습니다). 셋째, 제품은 이탈한 사용자를 재활성화합니다.

획득 효과는 본질적으로 유기적 사용을 통한 바이럴 성장입니다. 이는 새로운 고객의 획득을 촉진하는 네트워크 효과입니다. PayPal은 이 바이럴 효과의 좋은 예입니다. 처음에는 '완벽한 고객'을 상상하는 데 어려움을 겪던 회사였지만, 결국 eBay에 의존하게 되었고, 이곳에서 PayPal은 이미 수백 명의 판매자들에 의해 사용되고 있었습니다(PayPal 팀은 이 사실을 몰랐습니다). PayPal은 이를 바탕으로 자체 'PayPal로 결제하기' 배지를 만들어 eBay 아이템에 배치하였습니다.

제품이 협업을 장려하는 기능을 내장하고 있을 때, 그것은 스스로 확산될 수 있습니다. "이것은 제품/네트워크 듀오가 다시 작동하는 곳이며, 제품에는 사람들을 네트워크로 끌어들이는 기능이 있고, 네트워크는 제품에 더 많은 가치를 가져다 줍니다," 첸이 씁니다. 마지막으로, "경제 효과"는 네트워크 효과가 시간이 지남에 따라 향상된 피드 알고리즘, 증가된 전환율, 프리미엄 가격, 등을 통해 비즈니스 모델을 개선하는 곳입니다.

4. "천장에 부딪히다"

바이럴 성장(탈출 속도) 기간 후에도, 가장 강력한 스타트업들은 천장에 부딪힙니다. 성장 차트는 하키 스틱에서 꼬리선(회사가 잘하면)으로 바뀌며, 제품은 정체되었다가 다시 성장하는 패턴을 반복합니다. 성장을 유지하기 위해서는 네트워크 제품이 적극적으로 유지되어야 합니다. "천장과의 싸움은 끝없는 전투입니다," 첸이 씁니다.

포화

'로켓 성장'에서 둔화하는 몇 가지 원인이 있습니다. 하나는 포화입니다. 이것은 제품이 시장을 지배하게 되어 더 이상 정복할 세계가 없을 때 발생합니다. 동시에, 회사가 사용하는 마케팅 채널은 시간이 지남에 따라 효과가 줄어듭니다(배너 광고와 이메일 마케팅과 같이), 이것을 첸은 "시클률이 떨어지는 법칙"이라고 부릅니다."

네트워크가 반란을 일으킬 때

이것은 네트워크의 '하드 사이드'—비례적으로 높은 가치를 창출하고 결과적으로 높은 권력을 가진 사용자들이 자신의 영향력을 인식하고 더 나은 조건을 요구하는 경우를 말합니다. 이런 상황은 가장 가치 있는 Uber 드라이버들이 더 나은 급여와 복지를 요구했을 때 발생했습니다. 회사가 거대해질수록 모든 사람을 만족시키는 것이 어려워집니다.

영원한 9월

하드 사이드가 진화하는 동안, 네트워크의 나머지 부분도 변화합니다. Chen이 영원한 9월이라고 부르는 것은, 주류 대중에게 접근하게 되면 제품의 초기 커뮤니티를 특별하게 만든 것이 사라지게 됩니다. 네트워크가 커질수록 사용이 덜 매력적이게 됩니다.

과밀화

천장에 닿는 또 다른 일반적인 방법은 과밀화로, 관련 있는 사람들과 콘텐츠를 찾는 것이 어려워집니다. 이 문제는 사용자들이 떠나기 시작하기 전에 해결되어야 합니다. 해결책은 종종 검색 기능, 알고리즘 피드, 또는 큐레이션 도구와 같은 것들을 포함합니다.

Slack, Dropbox, Zoom과 같은 하단에서 상단으로의 분배에 초점을 맞춘 스타트업들은 그 성장이 불가피하게 둔화될 것입니다. 문제는 작은 고객들이 더 쉽게 이탈한다는 것입니다. 이는 그들이 더 가격 민감하고(돈을 다 쓰거나 비즈니스 모델을 바꾸는 등의 이유로), 큰 고객들보다 더 쉽게 이탈하기 때문입니다.따라서 네트워크 제품이 첫 원자 네트워크를 구축한 후에는 종종 한계에 부딪히는 것이 일반적입니다. 이 문제를 해결하기 위해, 스타트업은 새로운 기능의 추가(그리고 B2B의 경우, 기업 판매에 초점을 맞추는 것)에 대해 적극적으로 유지해야 합니다.

5. 보루

보루는 첸의 차가운 시작 이론의 마지막 단계로, 네트워크 효과로 자신의 영역을 방어하는 성공적인 네트워크에 관한 것입니다. 워렌 버핏은 경쟁 보루 개념을 널리 알렸습니다. 그는 좋은 투자를 하려면 회사의 경쟁 우위를 파악하고, 무엇보다 그 우위의 지속성을 결정해야 한다고 주장했습니다. 슬랙이나 에어비앤비와 같은 네트워크 제품의 경우, 그들의 소프트웨어와 기능은 상당히 쉽게 복제될 수 있습니다. 대신, 그들의 네트워크를 복제하는 것이 어렵기 때문에 이러한 유형의 제품이 방어 가능합니다.

악순환, 선순환

같은 분야의 모든 회사들은 네트워크 효과를 가지고 있습니다 - 중요한 것은 어떻게 그것들을 확장하고 활용하는지입니다. 작은 회사들은 몇 가지 장점을 가지고 있습니다 - 특히 속도와 신성한 소를 부족하게 하는 것입니다. 큰 회사들은 확립된 관계, 인력, 그리고 의지할 제품 라인을 가지고 있습니다. 작은 회사들은 자주 큰 회사들을 뒤엎습니다 (페이스북은 마이스페이스를 완전히 물리쳤습니다); 큰 회사들은 자주 작은 회사들을 물리칩니다 (에어비앤비는 복제 회사인 Wimdu를 물리쳤습니다). 대기업과 소기업의 경영진 모두에게, 다른 사람과의 경쟁을 헤쳐나가는 방법이 있습니다.

체리 피킹

이것은 주로 작은 회사가 다른 회사로부터 작은 네트워크를 획득하기 위해 자원을 집중하는 경우를 말합니다. 예를 들어, Airbnb가 Craigslist의 공유된 방 아이디어를 빼앗아 전체 제품을 만든 것이 이런 예입니다. 이 경우에 David (Airbnb)가 체리 피커였고, Goliath (Craigslist)는 그의 모든 네트워크를 방어할 수 없었습니다. Craigslist가 Airbnb의 사용자를 리디렉션하는 능력을 막을 때까지, Airbnb는 이미 그의 원자 네트워크를 구축했습니다.

큰 폭발로 시작하여 큰 폭발로 실패

글로벌 브랜드가 화려한 새 제품을 출시하면 흥분이 증폭됩니다. 네트워크 제품의 맥락에서 이런 종류의 출시는 종종 실패합니다. 2011년에 출시된 Google+는 그 출시 전략 때문에 실패했습니다. 사용자 수량 (원시 가입자와 월간 활동 사용자)은 예상대로 거대했지만—몇 달 안에 Google은 9000만명의 가입자를 발표했습니다—사용자 품질은 크게 부족했습니다.

사용자들은 친구들이 아닌 언론을 통해 Google+에 대해 들었습니다. 이 때문에 참여도가 낮았습니다. 출시 시기에 Google+ 사용자는 한 달에 평균 3분을 사용했으며, 같은 기간에 Facebook 사용자는 한 달에 평균 6-7시간을 사용했습니다. Google+의 출시는 화려한 홍보에 기반했지만, 성공적인 제품이 가지고 있는 작은 네트워크의 힘을 결코 가지지 못했습니다.

어려운 측면에서 경쟁하다

네트워크 간의 전투가 있을 때, 잡히는 것은 네트워크 자체입니다. 어려운 측면에서 경쟁하는 것은 네트워크가 자원을 가장 가치 있는 부분의 방어(또는 공격)에 집중하는 것을 의미합니다. 이에 대한 예는 Uber가 Lyft와 Sidecar와 같은 회사들과 운전자를 두고 치열한 경쟁을 벌인 것입니다.

번들링

번들링은 더 큰 네트워크가 자원을 다른 제품 영역으로의 발판으로 사용하는 것입니다. 이런 규모의 회사들은 Cold Start 문제를 해결하고 제품 자체가 충분히 좋다면 추진력을 확보할 수 있습니다. Chen에 따르면, "제품 마케팅의 천재적인 일격"으로 Microsoft는 Word와 Excel을 함께 묶어 Microsoft Office를 만들었습니다. Office 앱 간의 상호 운용성을 가능하게 하기 위한 노력이 있었습니다. 나머지는 역사입니다. 제품이 뛰어나고 어떤 중요한 방식으로 산업을 발전시키는 경우, 번들링은 성공을 가속화하는 강력한 도구가 될 수 있습니다.

혜택

Andrew Chen의 The Cold Start Problem은 독특하고 야심찬 책으로 가득 차 있습니다.처음으로, 소셜 미디어 플랫폼이나 온라인 마켓플레이스와 같은 네트워크 제품의 창업자들은 제품 출시를 안내하는 단계별 가이드를 사용할 수 있습니다: 어떻게 시작하고, 피해야 할 함정은 무엇인지, 어떻게 확장할 수 있는지, 미묘하거나 시장 선두주자로서 어떻게 경쟁할 수 있는지, 복잡한 아이디어에 대한 정신적 단축 방법 등에 대해. 최근의 사례 연구를 통해, 그 중 일부는 그가 직접 경험한 것들로, 첸은 모든 단계의 비즈니스, 세계에서 가장 성공한 사람들을 위한 방법에 대한 용어와 프레임워크를 만들었습니다.