Soğuk Başlangıç Problemi

Özet

Bir ağ ürünü piyasaya sürüldüğünde, tavuk-yumurta problemiyle karşı karşıya kalır: İnsanların onu kullanması, onun bir değer ifade etmesi için gereklidir. Facebook, Slack veya Airbnb'yi düşünün. Peki, çalışmaya başlamak için bir temele sahip olmadan ilk ağı nasıl başlatırsınız? Andreessen Horowitz'deki Genel Ortağı Andrew Chen, buna Soğuk Başlangıç Problemi diyor.

Soğuk Başlangıç Problemi Chen'in ağ etkilerini daha iyi anlamamıza yardımcı olmaya yönelik bir girişimidir: Soğuk Başlangıç Problemini nasıl çözeceğiz, ağ etkilerini nasıl ölçeklendireceğiz, büyüme platoalarını nasıl yöneteceğiz ve benzeri. Chen'in Soğuk Başlangıç Teorisi 5 aşamaya ayrılmıştır: 1. soğuk başlangıç problemi; 2. dönüm noktası; 3. kaçış hızı; 4. tavana çarpmak; 5. hendek.

Özet

1. "Soğuk başlangıç problemi"

Soğuk Başlangıç Problemini aşmak için işletmeler genellikle tek bir ağla başlar - Chen'in 'atomik ağ' dediği şey. Bu, kitaptaki en önemli fikirlerden belki de en önemlisidir. Ağ ürünleri genellikle küçük başlar, tek bir şehirde, üniversite kampüsünde veya bireysel şirketlerde küçük beta testlerinde - Facebook'un Harvard Üniversitesi'nde başlatıldığı gibi. "Daha küçük bir ağda başarılı olduktan sonra zamanla dünyayı fethetmek üzere büyürler," diye yazıyor Chen. Ayrıca, uygun atomik ağlar genellikle girişimcilerin düşündüğünden daha küçüktür. Uber'in erken atomik ağları San Francisco gibi şehirler değildi; '5. ve King Street'teki Caltrain İstasyonu'nda saat 17.00' daha doğru bir ifade olacaktır.

Ağa bağlı ürünler, ürünün sürdürülebilir olması için gereken en küçük ağı hedeflemelidir. Farklı ürünler, farklı büyüklükte ilk ağları gerektirir. Slack için, bir şirket içindeki küçük bir ekip platformun çalışması için yeterlidir. Ancak, kredi kartı ilk olarak 1958'de Bank of America tarafından piyasaya sürüldüğünde, bu tüm Fresno, California genelinde yapıldı.

BoA, bir kredi kartının işlemesi için, yeterince büyük bir insan havuzunun—hem satıcıların hem de tüketicilerin yeni sistemden değer elde etmeleri için yeterli olacak kadar—bu fikri benimsemesi gerektiğini anladı. Ölçek farkına rağmen—4 veya 5 meslektaşı ile Slack, BoA'nın kredi kartı ile 60.000 Fresno sakini—atomik ağların prensipleri aynıdır. Ürününüzün izin verdiği kadar küçük başlayın. İlk ağ bir kez beslendikten sonra, süreç tekrarlanabilir (bir ürünün "eğilim noktasına" ulaştığında, bu bir sonraki bölümde tartışılacaktır).

Zor tarafı çekin

Chen ayrıca, belirli bir ağın kolay ve zor tarafları arasında ayrım yapar. Soğuk Başlangıç Problemini çözmek için, ürünlerin her şeyden önce zor tarafı çekmesi gerekir—bir pazarda satıcılar, bir video platformunda içerik oluşturucular veya Tinder'ın durumunda çekici kadınlar. Tinder, University of Southern California kampüsünde başlatıldı. Kurucular, popüler arkadaşlarını uygulamayı partilerde tanıtmak için kullandılar. Öğrencilerin partiye giriş izni vermek için Tinder'ı indirmeleri gerekiyordu.Ertesi gün, yüzlerce akşamdan kalma, benzer düşüncelere sahip öğrenci Tinder aracılığıyla aşka ikinci bir şans daha buldu.

Ağ yoğunluğu çok önemlidir. İlk ağ ne kadar küçük olursa olsun, düğümlerinin üründe değer bulması ve bir düğümün diğerine olan bağlantısının yüksek olması gerekir. Bir ürünün başarısı için basitlik de çok önemlidir. Şimdi onlarca milyar dolar değerinde olan Zoom, Skype ve Microsoft Teams gibi uygulamaları geride bıraktı. Ürün kasıtlı olarak sade tutulmuştur. Chen'e göre, Zoom mükemmel ürün ve viral yeteneklerin mükemmel fırtınasıdır.

"Zoom'un basitliği, şirketin ağını büyütme yeteneği açısından bir güçtür," diye yazıyor Chen. "Ürün kavramı ve değeri basit bir şekilde anlatıldığında, bunların kullanıcıdan kullanıcıya yayılması daha kolay olur." Zoom ve diğer birçok ağlı ürün, ürünü ücretsiz yaparak ilk müşterilerin sorunsuz bir şekilde kazanılmasını sağlar. "Atomik bir ağ oluşturmak yeterince zordur; neden daha da zorlaştırarak engeller oluşturuyorsunuz?"

2. "Dönüm noktası"

Tinder'ın Güney Kaliforniya Üniversitesi'ndeki erkek ve kız öğrenci derneklerindeki başarısı - popüler üniversite öğrencileri arasında partiler kullanılarak gerçekleştirildi - Amerika'daki diğer üniversiteleri açtı. Tinder, doğru kitleye (bu durumda aşk arayan genç öğrencilere) odaklanarak birkaç farklı ağı doğru şekilde oluşturmuştu. Bir noktada, Tinder ağ etkileri için dönüm noktasına ulaştı: bağlı kullanıcıların ağlarını oluşturmak kolay hale geldi.Şirket, tekrarlanabilir bir strateji keşfetmişti.

LinkedIn gibi birçok platform, başarılı bir şekilde davetiye ile sınırlı strateji kullandı. Bu strateji, genellikle göz ardı edilen bir anahtar nedenle başarılı oldu: öncelikle küçük bir grup hedefleyerek ve onlara istedikleri kişiyi davet etme imkanı sunarak, ağ yayılımı kendiliğinden gerçekleşir. Bu, çünkü orta düzey profesyoneller -LinkedIn'i en çok kullanma ve faydalanma olasılığı olanlar- diğer benzer kişileri davet ederler. Böylece, LinkedIn, yaklaşık bir hafta sonra kritik eşiğine ulaştı. Kullanıcılarını etkin bir şekilde kullandı ve erken benimseyen teknoloji topluluğunun ötesinde değerliydi.

Pazar sübvansiyonları ve davetiye ile sınırlı stratejiler gibi şeylerin yanı sıra, bir ürünü baştan çıkarma gibi diğer yöntemler, topluluklara dayanan ürünlerin kurumasını önleyebilir, Reddit'e benzer bir şekilde (kurucular, onlarca bot hesabı ile site ön sayfasına manuel olarak gönderi yapardı). Reddit'in momentum kazanması ve çekirdek bir kullanıcı tabanı oluşturması için bu gereklilikti. Organik kullanıcılar kısa süre sonra kendi içeriklerini göndermeye başladılar, bu da kurucuların bot hesaplarını gereksiz hale getirdi. Ancak bu başlangıç kritikti.

3. "Kaçış hızı"

Bir startup, Soğuk Başlangıç Problemini çözdükten ve kritik eşiğine ulaştıktan (yeni ağların başlatılması tekrarlanabilir hale geldiğinde) sonra, en azından başarılı ürünler için bir sonraki aşama, Kaçış Hızıdır. Bu, ürünlerin büyümelerini ölçeklendirdikleri zamandır.

Chen, ağ etkilerini 3 türde incelemiştir: Katılım, Edinme ve Ekonomi.

Katılım Etkisi, bir ürünün daha fazla kullanıcı katıldıkça daha yapışkan (ve daha çekici) hale gelmesi durumudur. LinkedIn, Facebook ve Slack gibi şirketler, zamanla tutunmayı artırmalarını sağlayan Katılım ağ etkisini iyi bir şekilde kullanmışlardır. En iyi şirketler bunu 3 yolla yapar.

Öncelikle, başarılı ağ ürünleri, bir ağ geliştikçe yeni kullanım durumları oluşturur. Örneğin, Slack bir şirkette daha popüler hale geldikçe, meslektaşların her türlü konuyu (işle ilgili veya diğer) tartıştığı yeni sohbetler oluşturulur, bu da katılımı artırır. İkincisi, ürünler bir ürünün çekirdek 'döngüsünü' güçlendirir, burada bir ağdaki kullanıcılar etkileşimde bulunur (bu, bir dosyayı doğrudan bir raporla paylaşan bir yönetici olabilir, bu da görevin tamamlanmasıyla döngüyü 'kapatır'). Üçüncüsü, ürünler churned kullanıcıları yeniden aktive eder.

Edinme Etkisi, esasen organik kullanım yoluyla viral büyüme - yeni müşterilerin edinilmesini sağlayan ağ etkisi. PayPal, bu viral etkinin iyi bir örneğidir. Başlangıçta, 'mükemmel müşteriyi' hayal etmekte zorlanan bir şirket olan PayPal, sonunda eBay'e bağlandı, burada PayPal zaten yüzlerce satıcı tarafından kullanılıyordu (PayPal ekibinin haberi olmadan). PayPal, bununla gitti ve eBay ürünlerine yerleştirilecek kendi 'PayPal ile öde' rozetlerini oluşturdu.

Bir ürünün içerisinde işbirliğini teşvik eden bir özellik olduğunda, kendi kendine yayılabilir. "Bu, ürünün ağı çekmek için özelliklere sahip olduğu ve ağın ürüne daha fazla değer kattığı Ürün/Ağ İkilisi'nin tekrar çalışmasını sağlar," diye yazıyor Chen. Son olarak, "Ekonomik Etki", ağ etkilerinin zaman içinde gelişmiş besleme algoritmaları, artan dönüşüm oranları, premium fiyatlandırma ve daha fazlası aracılığıyla iş modellerini iyileştirdiği yerdir.

4. "Tavanı vurma"

Viral büyüme döneminden sonra (Kaçış Hızı), en güçlü start-up'lar bile tavanı vurur. Büyüme grafiği, bir hokey sopasından bir dalgalı çizgiye döner (eğer şirket iyi performans gösterirse), burada ürünlerin büyümesi duraklar ve sonra tekrar büyümeye döner, tekrar ve tekrar. Büyümeyi sürdürmek için, ağa bağlı ürünlerin proaktif olması gerekir. "Tavanla başa çıkmak hiç bitmeyen bir savaştır," diye yazıyor Chen.

Doyma

'Roket gibi büyüme'den yavaşlamanın birkaç nedeni vardır. Bunlardan biri doymadır. Bu, bir ürünün pazarını domine ettiği ve fethedecek başka dünyaları olmadığı zaman olur. Aynı zamanda, bir şirketin kullandığı pazarlama kanalları zamanla daha az etkili hale gelir (banner reklamları ve e-posta pazarlaması gibi), ki Chen bunu "berbat tıklama oranlarının kanunu" olarak adlandırır."

Ağın isyan ettiği zaman

Bu, ağın 'zor tarafı'nın - ağırlıklı değeri yaratan ve sonuç olarak ağırlıklı güce sahip olan kullanıcıların azınlığı - kendi etkilerini fark edip daha iyi şartlar talep ettiği zamandır. En değerli Uber sürücüleri daha iyi ücret ve haklar talep ettiğinde bu oldu. Bir şirket devasa büyüdükçe, herkesi memnun etmek zorlaşır.

Ebedi Eylül

Zor taraf evrildikçe, ağın geri kalanı da değişir. Chen'in ebedi Eylül olarak adlandırdığı şeyde, ana akım bir kitleye ulaşıldığında, bir ürünün başlangıç topluluğunu özel kılan şey kaybolur. Ağ büyüdükçe kullanım daha az cazip hale gelir.

Kalabalıklaşma

Tavanı vurma yollarından bir diğeri kalabalıklaşmadır, burada ilgili kişilerin ve içeriğin keşfi zorlaşır. Bu sorun, kullanıcılar ayrılmaya başlamadan önce çözülmelidir. Çözümler genellikle arama işlevselliği, algoritmik beslemeler veya kürasyon araçları gibi şeyleri içerir.

Alttan üste dağıtıma odaklanan girişimler (yani öncelikle diğer küçük müşterilere hedefleyen), örneğin Slack, Dropbox veya Zoom, büyümelerinin yavaşladığını kaçınılmaz olarak görecektir. Sorun, küçük müşterilerin daha kolay churn etmesi, çünkü diğer nedenlerin yanı sıra, daha büyük müşterilerden daha fiyat hassasiyetine sahip olmalarıdır (örneğin, daha kolay para bitirirler veya iş modelini değiştirirler).Bu yüzden bir ağ ürününün ilk atomik ağlarını oluşturduktan sonra bir tavanla karşılaşması yaygındır. Bu sorunu çözmek için, bir startup yeni özelliklerin eklenmesi konusunda proaktif olmalıdır (ve B2B durumunda, kurumsal satışlara odaklanmalıdır).

5. Hendek

Hendek, Chen'in Soğuk Başlangıç Teorisinin son aşamasıdır ve ağı etkileriyle kendi arazisini savunan başarılı bir ağı anlatır. Warren Buffett rekabetçi hendek kavramını popüler hale getirdi. İyi yatırımlar yapmak için bir şirketin rekabet avantajını ve her şeyden önce bu avantajın dayanıklılığını belirlemek gerektiğini savundu. Slack veya Airbnb gibi ağ ürünleri için, yazılımları ve işlevselliği oldukça kolay bir şekilde çoğaltılabilir. Bunun yerine, ağlarını klonlamanın zorluğu bu tür ürünleri savunabilir hale getirir.

Kötü döngü, erdemli döngü

Aynı alandaki tüm şirketlerin ağ etkileri vardır - önemli olan bunları nasıl ölçeklendireceğiniz ve kullanacağınızdır. Küçük şirketlerin bazı avantajları vardır - hız ve kutsal ineklerin eksikliği. Daha büyük olanlar kurulan ilişkilere, iş gücüne ve ürün hatlarına dayanabilir. Küçük şirketler sık sık daha büyük olanları devirir (Facebook, MySpace'i suya düşürdü); büyük şirketler genellikle küçük olanları savar (Airbnb, taklit firması Wimdu'yu savurdu). Hem büyük hem de küçük şirketlerin patronları için, diğerleriyle rekabeti yönetme yolları vardır.

Kiraz Toplama

Bu, genellikle daha küçük bir şirketin, kaynaklarını başka bir şirketten küçük bir ağı edinmek için yoğunlaştırdığı durumdur. Bir örnek, Airbnb'nin Craigslist'in paylaşılan odalar fikrini kapıp bununla tam bir ürün yapmasıdır. Bu durumda David (Airbnb) kiraz toplayıcıydı; Golyat (Craigslist) tüm ağlarını savunamadı. Craigslist, kullanıcılarını yönlendirme yeteneğini Airbnb'den almayı durdurduğunda, Airbnb zaten atomik ağını kurmuştu.

Büyük patlama lansmanlarından büyük patlama başarısızlıklarına

Bir global marka şık bir yeni ürün başlattığında, heyecan artar. Ağ ürünleri bağlamında, bu tür bir lansman genellikle başarısız olur. 2011'de başlatılan Google+, pazarlama stratejisi nedeniyle başarısız oldu. Kullanıcı miktarı (ham kayıtlar ve aylık aktif kullanıcılar) tahmin edilebilir şekilde devasa olmasına rağmen, kullanıcı kalitesi ciddi anlamda eksikti.

Kullanıcılar Google+'ı basında duydu, arkadaşlarından değil. Bu yüzden, etkileşim düşüktü. Kullanıcılar lansman döneminde aylık olarak Google+'da ortalama 3 dakika geçirdi; aynı dönemde, Facebook kullanıcıları aylık ortalama 6-7 saat geçirdi. Google+'ın lansmanı, abartıya dayalıydı ve başarılı ürünlerin sahip olduğu küçük ağların gücüne hiçbir zaman sahip olmadı.

Zor taraf üzerinde rekabet et

Ağlar arasında bir çatışma olduğunda, ele geçirilmeye çalışılan şey ağların kendileridir. Zor taraf üzerinde rekabet etmek, bir ağın kaynaklarını ağın en yüksek değer katkısına sahip bölümünün savunmasına (veya saldırısına) yönlendirmesi anlamına gelir. Bunun bir örneği, Uber'in Lyft ve Sidecar gibi şirketlerle sürücüler üzerinde amansız bir rekabete girişmesiydi.

Paketleme

Bundling, daha büyük bir ağın kaynaklarını başka bir ürün alanına giriş platformu olarak kullanmasıdır. Bu büyüklükteki şirketler, ürünün kendisi yeterince iyi olduğu sürece Soğuk Başlangıç Problemini çözebilir ve çekişme sağlayabilir. Chen'e göre bir "ürün pazarlama dehası hamlesi" olarak, Microsoft Word ve Excel'i bir araya getirerek Microsoft Office'i oluşturdu. Office uygulamaları arasında birlikte çalışabilirlik sağlamak için çaba gösterildi. Gerisi tarih. Ürün olağanüstü ve endüstriyi önemli bir şekilde ilerletiyorsa, paketleme başarının hızlanmasında güçlü bir araç olabilir.

Faydaları

Andrew Chen'in Soğuk Başlangıç Problemi adlı kitabı, içgörülerle dolu benzersiz ve iddialı bir eserdir.İlk kez, sosyal medya platformları veya online pazar yerleri gibi ağa bağlı ürünlerin girişimcileri, ürün lansmanlarını yönlendirmek için kullanabilecekleri adım adım bir rehbere sahip: nasıl hava alınır, kaçınılması gereken tuzaklar, ölçeklendirme yöntemleri, bir minnow veya pazar lideri olarak nasıl rekabet edilir, karmaşık fikirler için zihinsel kısayollar ve daha fazlası. Chen, dünyanın en başarılı insanlarına hizmet eden yöntemler için bir işin tüm aşamaları için terimler ve çerçeveler oluşturdu, bunlardan bazılarına ilk elden tanık oldu.