سرد شروعات کا مسئلہ

خلاصہ

جب ایک نیٹ ورک شدہ مصنوع مارکیٹ میں آتا ہے، تو اسے مرغی اور انڈے کی مسئلہ کا سامنا کرنا پڑتا ہے: لوگوں کو اسے استعمال کرنے کی ضرورت ہوتی ہے تاکہ یہ کچھ قابل استعمال ہو سکے۔ فیس بک، سلیک یا ایئر بی این بی کی سوچیے۔ تو آپ پہلے نیٹ ورک کو کیسے شروع کرتے ہیں جبکہ آپ کے پاس کام کرنے کا کوئی بنیادی طریقہ نہیں ہوتا؟ اینڈریو چین، جنرل پارٹنر آنڈریسن ہورووٹز، اسے ٹھنڈے شروعات کی مسئلہ کہتے ہیں۔

سرد شروعات کا مسئلہ چین کی کوشش ہے کہ وہ ہمیں نیٹ ورک اثرات کو بہتر سمجھنے میں مدد کریں: ٹھنڈے شروعات کی مسئلہ کو کیسے حل کیا جائے، نیٹ ورک اثرات کو کیسے پیمانہ بڑھایا جائے، نمو کی سطحوں کا کیسے انتظام کیا جائے، وغیرہ۔ چین کی ٹھنڈے شروعات کی نظریہ کو 5 مراحل میں تقسیم کیا گیا ہے: 1. ٹھنڈے شروعات کی مسئلہ؛ 2. نکتہ توازن؛ 3. فراری رفتار؛ 4. چھت کو ٹکرانا؛ 5. خندق۔

خلاصہ

1. "ٹھنڈے شروعات کی مسئلہ"

ٹھنڈے شروعات کی مسئلہ کو دور کرنے کے لئے، کاروبار عموماً ایک ہی نیٹ ورک کے ساتھ شروع ہوتے ہیں-جسے چین 'ایٹمک نیٹ ورک' کہتے ہیں۔ یہ شاید کتاب میں سب سے اہم تصور ہے۔ نیٹ ورک شدہ مصنوعات عموماً چھوٹے پیمانے پر شروع ہوتے ہیں، ایک ہی شہر، کالج کی کیمپس یا چھوٹے بیٹا ٹیسٹس میں انفرادی کمپنیوں میں-جیسے فیس بک نے ہارورڈ یونیورسٹی میں لانچ کیا۔ "صرف جب وہ چھوٹے نیٹ ورک میں کامیاب ہوتے ہیں تو وہ وقت کے ساتھ ساتھ دنیا پر قبضہ کرنے کے لئے تیار ہوتے ہیں،" چین لکھتے ہیں۔ مزید یہ کہ، مناسب ایٹمک نیٹ ورک عموماً کاروباری افراد کی سوچ سے چھوٹے ہوتے ہیں۔ اوبر کے ابتدائی ایٹمک نیٹ ورک سان فرانسسکو جیسے شہروں نہیں تھے؛ '5 بجے کیل ٹرین اسٹیشن پر 5 ویں اور کنگ سٹریٹ' زیادہ درست ہے۔

نیٹ ورکڈ مصنوعات کو مصنوع کو برقرار رکھنے کے لئے درکار سب سے چھوٹے نیٹ ورک پر توجہ مرکوز کرنی چاہیے۔ مختلف مصنوعات کو مختلف سائز کے پہلے نیٹ ورک کی ضرورت ہوتی ہے۔ سلیک کے لئے، کمپنی میں ایک چھوٹی ٹیم کافی ہوتی ہے تاکہ پلیٹ فارم کام کر سکے۔ لیکن، جب کریڈٹ کارڈ کو 1958 میں بینک آف امریکہ نے پہلی بار لانچ کیا تھا، تو یہ فریسنو، کیلیفورنیا کے پورے علاقے میں کیا گیا تھا۔

بو اے نے یہ سمجھا تھا کہ کریڈٹ کارڈ کام کرنے کے لئے، کافی بڑی تعداد میں لوگوں کو خریداری کرنا ضروری ہے - مرچنٹس اور صارفین دونوں کو نئے نظام سے قدر پانے کے لئے۔ سلیک کے 4 یا 5 ساتھیوں کے ساتھ سکیل میں فرق کے باوجود - بو اے کا کریڈٹ کارڈ 60,000 فریسنو کے باشندوں کے ساتھ - ایٹمک نیٹ ورکس کے اصول یکساں ہیں۔ اپنے مصنوع کی اجازت دینے والے جتنے چھوٹے ہوں، شروع کریں۔ جب پہلا نیٹ ورک پالا گیا ہو، تو یہ عمل دہرایا جا سکتا ہے (جب ایک مصنوع اپنے "ٹپنگ پوائنٹ" تک پہنچتا ہے، جس پر اگلے حصے میں بحث کی جائے گی)۔

مشکل طرف کو خریدار بنائیں

چین نے بھی ایک دیے گئے نیٹ ورک کے آسان اور مشکل طرف میں تفریق کی ہے۔ کولڈ سٹارٹ مسئلے کو حل کرنے کے لئے، مصنوعات کو سب سے زیادہ، مشکل طرف کو خریدار بنانا ہوگا - بازار میں بیچنے والے، ویڈیو پلیٹ فارم پر مواد پیدا کرنے والے، یا ٹینڈر کی صورت میں، خوبصورت خواتین۔ ٹینڈر نے یونیورسٹی آف ساؤتھرن کیلیفورنیا کیمپس پر لانچ کیا۔ بانیوں نے اپنے مقبول دوستوں کو پارٹیوں میں ایپ کی تشہیر کرنے کے لئے استعمال کیا۔ طلبہ کو پارٹی کی رسائی کی اجازت دینے کے لئے ٹینڈر ڈاؤن لوڈ کرنا پڑا۔اگلے دن، سو سے زیادہ نشہ آلود طلبہ نے Tinder کے ذریعے محبت میں دوبارہ موقع پایا۔

نیٹ ورک کی کثافت بہت اہم ہے۔ چاہے پہلا نیٹ ورک کتنا ہی چھوٹا کیوں نہ ہو، اس کے نوڈز کو مصنوعات میں قدر پزیری ہونی چاہیے اور ایک نوڈ کی دوسرے کے ساتھ معاشرت زیادہ ہونی چاہیے۔ مصنوعات کی کامیابی کے لئے سادگی بھی بہت ضروری ہے۔ Zoom، جو اب دسوں کروڑوں کی قیمت کا ہے، نے Skype اور Microsoft Teams جیسے ایپس کو پیچھے چھوڑ دیا ہے۔ مصنوعات کو جان بوجھ کر خالی رکھا گیا ہے۔ چین کے مطابق، Zoom قاتل مصنوعات اور وائرل صلاحیت کا مکمل طوفان ہے۔

"Zoom کی سادگی کمپنی کے نیٹ ورک کو بڑھانے کی صلاحیت میں ایک طاقت ہے،" چین لکھتے ہیں۔ "جب مصنوعات کے تصور اور قدر کو بیان کرنا آسان ہوتا ہے، تو یہ صارف سے صارف تک پھیلانے میں آسانی کرتا ہے۔" Zoom، اور دسوں دیگر نیٹ ورک مصنوعات، مصنوعات کو مفت بناکر پہلے گاہکوں کو بغیر کسی رکاوٹ کے حاصل کرتے ہیں۔ "ایٹمک نیٹ ورک بنانا کافی مشکل ہے؛ کیوں اسے مزید مشکل بنانے کی کوشش کریں؟"

2. "ٹپنگ پوائنٹ"

Tinder کی کامیابی جو University of Southern California کی فریٹرنٹیز اور سورورٹیز میں ہوئی - مقبول کالج کے طلبہ کے درمیان پارٹیوں کا استعمال کرکے - نے امریکہ میں دیگر کالجوں کو خود میں شامل کرلیا۔ Tinder نے کچھ مختلف نیٹ ورکس کو صحیح طریقے سے تعمیر کیا: صحیح آڈینس (اس صورت میں جوان طلبہ جو محبت کی تلاش میں ہیں) پر توجہ دیں۔ ایک مقررہ نقطے پر، Tinder نے نیٹ ورک اثرات کے لئے ٹپنگ پوائنٹ تک پہنچ گیا: متعلقہ صارفوں کے نیٹ ورکس کی تعمیر آسان ہوگئی۔کمپنی نے ایک بار بار کرنے والی حکمت عملی کا انکشاف کیا۔

لنکڈ ان نے بہت سے دوسرے لوگوں کی طرح ایک دعوت صرف حکمت عملی استعمال کی، جو ایک اہم، اکثر نظر انداز کی گئی وجہ کے لئے کامیاب تھی: پہلے چھوٹے گروہ کو ہدف بنا کر اور انہیں جو کچھ بھی وہ چاہیں دعوت دینے کی اجازت دیتے ہوئے، نیٹ ورک کی افشانی خود بخود ہوتی ہے۔ یہ ایک حل ہے جو سب سے مشکل مسئلے کو حل کرتا ہے، کیونکہ درمیانی سطح کے پیشہ ورانہ - جو لنکڈ ان کا استعمال کرنے اور اس سے فائدہ اٹھانے والے سب سے زیادہ امکان ہوتے ہیں - دوسرے، مشابہ لوگوں کو دعوت دیں گے۔ اس طرح، لنکڈ ان نے تقریباً ایک ہفتے کے بعد اپنا نکتہ تشدد پہنچا۔ اس نے اپنے صارفین کو متحرک کیا، اور یہ ابتدائی قبول کرنے والے ٹیک کمیونٹی سے زیادہ قیمتی تھا۔

مارکیٹ سبسڈائزیشن اور دعوت صرف حکمت عملی کے طور پر چیزوں کے علاوہ، دیگر طریقے، جیسے کہ ایک مصنوعات کو بوٹسٹریپ کرنا، یہ یقینی بنا سکتے ہیں کہ برادریوں پر انحصار کرنے والی مصنوعات خشک نہیں ہوتی ہیں، ریڈٹ کی طرح (بانیوں نے سائٹ کے فرنٹ پیج پر دستی طور پر کئی بوٹ اکاؤنٹس کے ساتھ پوسٹ کرنا شروع کیا)۔ یہ ریڈٹ کے لئے ضروری تھا تاکہ مومنٹم بنا سکے اور ایک مرکزی صارف کا بیس حاصل کر سکے۔ آرگینک صارفین جلد ہی اپنی مواد پوسٹ کرنا شروع کر دیا، جس نے بانیوں کے بوٹ اکاؤنٹس کو ضرورت سے زیادہ بنا دیا۔ لیکن وہ کک سٹارٹ بہت اہم تھا۔

3. "بچاؤ کی رفتار"

جب ایک سٹارٹ اپ کولڈ سٹارٹ مسئلے کو حل کرتا ہے اور اپنے نکتہ تشدد تک پہنچتا ہے (جب نئے نیٹ ورکس کی شروعات قابل تکرار ہو جاتی ہیں)، تو کامیاب مصنوعات کے لئے اگلا مرحلہ، کم از کم، بچاؤ کی رفتار ہوتی ہے۔ یہ وقت ہوتا ہے جب مصنوعات اپنی نمو کو پیمانہ بڑھاتے ہیں.

Chen نیٹ ورک اثرات کو 3 اقسام میں تقسیم کرتے ہیں: مشغولیت، حصول، اور معیشت۔

مشغولیت کا اثر وہ ہوتا ہے جب ایک مصنوع مزید مشتعل (اور زیادہ دلچسپ) ہوتا ہے جب مزید صارفین شامل ہوتے ہیں۔ کمپنیوں جیسے کہ LinkedIn، Facebook اور Slack نے مشغولیت کے نیٹ ورک اثر کو اچھی طرح سے استعمال کیا ہے جو انہیں وقت کے ساتھ رہنے کی شرح بڑھانے کی اجازت دیتا ہے۔ بہترین کمپنیاں اسے 3 طریقوں سے کرتی ہیں۔

پہلے، کامیاب نیٹ ورک مصنوعات نیٹ ورک کے ترقی کے ساتھ نئے استعمال کے معاملات پیدا کرتے ہیں۔ مثال کے طور پر، جب Slack ایک کمپنی میں مزید مقبول ہوتا ہے، نئے چیٹس پیدا ہوتے ہیں، جہاں ساتھیوں کی تمام قسم کی باتیں (کام سے متعلق یا دوسرے) ہوتی ہیں، جو مشغولیت کو چلاتے ہیں۔ دوسرے، مصنوعات ایک مصنوع کے مرکزی 'loop' کو مضبوط کرتے ہیں، جہاں نیٹ ورک میں صارفین کا تعامل ہوتا ہے (Slack کے لئے یہ ایک منیجر ہو سکتا ہے جو ایک سیدھی رپورٹ کے ساتھ ایک فائل شیئر کرتا ہے، جو باری 'closes' کے ساتھ کام کی تکمیل کا لوپ بند کرتا ہے)۔ تیسرے، مصنوعات چرنڈ صارفین کو دوبارہ فعال کرتے ہیں۔

حصول کا اثر عموماً وائرل نمو کے ذریعے ہوتا ہے - نیٹ ورک اثر جو نئے گاہکوں کی حصول کی قوت ہوتا ہے۔ PayPal اس وائرل اثر کی اچھی مثال ہے۔ شروع میں، ایک کمپنی جو 'perfect customer' کی تصور کرنے میں مشکل پیش آئی، اس نے آخر کار eBay پر قبضہ کر لیا، جہاں PayPal کو پہلے ہی سو سیلرز (PayPal ٹیم کے بغیر معلوم) نے استعمال کیا تھا۔ PayPal نے اس کے ساتھ چلتے ہوئے اپنے 'pay with PayPal' بیجز بنائے تاکہ eBay کی اشیاء پر رکھ سکے۔

جب ایک مصنوع میں تعاون کو حوصلہ دینے والی خصوصیت ہوتی ہے تو یہ خود بخود پھیل سکتی ہے۔ "یہ پروڈکٹ / نیٹ ورک ڈیو کا کام ہے، جہاں پروڈکٹ کی خصوصیات لوگوں کو نیٹ ورک کی طرف کھینچتی ہیں، جبکہ نیٹ ورک پروڈکٹ کو مزید قیمت دیتا ہے،" چین لکھتے ہیں۔ آخر میں، "معاشی اثر" وہ ہے جہاں نیٹ ورک اثرات وقت کے ساتھ بزنس ماڈلز میں بہتری لاتے ہیں، بہتر خوراک الگورتھمز، بڑھتی ہوئی تبدیلی کی شرح، پریمیم قیمتیں، اور زیادہ۔

4. "چھت کو ہٹانا"

وائرل گروتھ (Escape Velocity) کی مدت کے بعد، بھی سب سے زبردست سٹارٹ اپس چھت کو ہٹا دیتے ہیں۔ گروتھ چارٹ ہاکی اسٹک سے ایک گھنگھرو دار لائن (اگر کمپنی اچھی کرتی ہے) میں تبدیل ہو جاتا ہے، جہاں مصنوعات پلیٹو تھین ریٹرن ہوتی ہیں تو گروتھ، بار بار۔ گروتھ برقرار رکھنے کے لئے، نیٹ ورکڈ مصنوعات کو فعال رہنا چاہئے۔ "چھت کے ساتھ نمٹنا ایک کبھی ختم نہ ہونے والی جنگ ہے،" چین لکھتے ہیں۔

سیریشن

'روکیٹ شپ گروتھ' سے سستی کے چند اسباب ہیں۔ ایک سیریشن ہے۔ یہ تب ہوتا ہے جب ایک مصنوع اپنے بازار کو غالب آتی ہے اور اس کے پاس مزید دنیاوں کو فتح کرنے کے لئے کچھ نہیں ہوتا۔ اسی وقت، ایک کمپنی جو مارکیٹنگ چینلز استعمال کرتی ہے وہ وقت کے ساتھ ساتھ کم اثردار ہوتے ہیں (جیسے بینر اشتہارات اور ای میل مارکیٹنگ)، جسے چین "شٹی کلک تھروز کا قانون کہتے ہیں۔"

جب نیٹ ورک بغاوت کرتا ہے

یہ وقت ہوتا ہے جب نیٹ ورک کی 'سخت جانب' - وہ کم تعداد کے صارفین جو نا موزوں قیمت پیدا کرتے ہیں اور نتیجتاً نا موزوں طاقت رکھتے ہیں - اپنے اثر و رسوخ کو تسلیم کرتے ہیں اور بہتر شرائط کا مطالبہ کرتے ہیں۔ یہ وقت ہوتا ہے جب Uber کے قیمتی ڈرائیورز نے بہتر تنخواہ اور فوائد کا مطالبہ کیا۔ جب ایک کمپنی بہت بڑی ہو جاتی ہے تو ہر کسی کو خوش رکھنا مشکل ہو جاتا ہے۔

ابدی ستمبر

جبکہ سخت جانب ترقی کرتی ہے، نیٹ ورک کا باقی حصہ بھی تبدیل ہوتا ہے۔ چین کے مطابق ابدی ستمبر میں، جب ایک مین سٹریم آڈیئنس حاصل ہوتی ہے، تو وہ کچھ خاص ہوتا ہے جو ایک مصنوعات کی ابتدائی کمیونٹی کو خاص بناتا ہے۔ استعمال کم دلچسپ ہوتا ہے جب نیٹ ورک بڑا ہوتا ہے۔

بھرپوری

چھت کو چھونے کا ایک عام طریقہ بھرپوری کے ذریعے ہوتا ہے، جہاں متعلقہ لوگوں اور مواد کی تلاش مشکل ہو جاتی ہے۔ اس مسئلے کو حل کرنا ضروری ہوتا ہے قبل از اس کہ صارفین چھوڑنے شروع کر دیں۔ حل عموماً تلاش کی صلاحیت، الگورتھمی خوراک، یا ترتیب دینے والے اوزار جیسی چیزوں کو شامل کرتے ہیں۔

وہ سٹارٹ اپس جو نیچے سے اوپر تقسیم (یعنی دوسرے چھوٹے گاہکوں کو پہلے نشانہ بناتے ہیں) پر توجہ دیتے ہیں، جیسے کہ Slack, Dropbox یا Zoom، ضرور دیکھیں گے کہ ان کی نمو سست ہوتی ہے۔ مسئلہ یہ ہے کہ چھوٹے گاہک زیادہ آسانی سے چورن ہوتے ہیں کیونکہ، دوسرے وجوہات کے ساتھ ساتھ، وہ بڑے گاہکوں سے زیادہ قیمت حساس ہوتے ہیں (وہ زیادہ امکان ہوتا ہے کہ وہ پیسے کی کمی ہو جائے یا اپنے کاروبار کے ماڈل کو تبدیل کر دیں، مثال کے طور پر).لہذا یہ عموماً ہوتا ہے کہ ایک نیٹ ورک شدہ مصنوعات کو اپنے پہلے ایٹمک نیٹ ورکس بنانے کے بعد چھت تک پہنچنے کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ اس مسئلے کو حل کرنے کے لئے، ایک سٹارٹ اپ کو نئی خصوصیات کے اضافے کے ساتھ فعال رہنا چاہئے (اور B2B کی صورت میں، انٹرپرائز سیلز پر توجہ دینے کی ضرورت ہوتی ہے)۔

5. محفوظ مقام

محفوظ مقام چین کی سرد شروعات کی نظریے کا آخری مرحلہ ہے اور یہ ایک کامیاب نیٹ ورک کے بارے میں ہے جو اپنے علاقے کی حفاظت کرتا ہے نیٹ ورک اثرات کے ساتھ۔ وارن بفیٹ نے مقابلتی محفوظ مقام کے تصور کو مقبول بنایا۔ انہوں نے دعویٰ کیا کہ اچھے سرمایہ کاری کے لئے، ایک شخص کو ایک کمپنی کا مقابلتی فائدہ معین کرنا چاہئے، اور سب سے زیادہ، اس فائدے کی مضبوطی۔ نیٹ ورک شدہ مصنوعات جیسے کہ سلیک یا ایئر بی این بی کے لئے، ان کے سافٹ ویئر اور فعالیت کو آسانی سے نقل کیا جا سکتا ہے۔ بجائے اس کے کہ ان کے نیٹ ورک کو کلون کرنے کی مشکل یہ اقسام کے مصنوعات کو دفاع پذیر بناتی ہے۔

شدید چکر، نیک چکر

اسی شعبے میں تمام کمپنیوں کے پاس نیٹ ورک اثرات ہوتے ہیں - یہ آپ کیسے پیمانہ بڑھاتے ہیں اور ان کا فائدہ اٹھاتے ہیں، اس پر معتمد ہوتا ہے۔ چھوٹی کمپنیوں کے کچھ فوائد ہوتے ہیں - بالخصوص تیزی، اور مقدس گائے کی کمی۔ بڑی کمپنیوں کے پاس مستحکم تعلقات، مزدوروں کی تعداد، اور مصنوعات کی لائنوں پر انحصار کرنے کے لئے ہوتی ہیں۔ چھوٹی کمپنیاں بڑی کمپنیوں کو اکثر زیر کرتی ہیں (فیس بک نے مائی اسپیس کو پانی میں بہا دیا)؛ بڑی کمپنیاں چھوٹی کمپنیوں کو اکثر ہٹا دیتی ہیں (ایئر بی این بی نے نقل کرنے والی کمپنی ویمڈو کو ہٹا دیا)۔ بڑی اور چھوٹی کمپنیوں کے بوسوں کے لئے، دوسرے کے ساتھ مقابلہ کرنے کے طریقے ہیں۔

چیری چننے

یہ وقت ہوتا ہے جب ایک کمپنی، عموماً ایک چھوٹی کمپنی، اپنے وسائل کو دوسری کمپنی سے چھوٹے نیٹ ورک حاصل کرنے پر توجہ مرکوز کرتی ہے۔ ایک مثال یہ ہے کہ Airbnb نے Craigslist کے شیئرڈ رومز کا خیال چھین لیا اور اس کے ساتھ پوری مصنوعات بنائی۔ اس موقع پر ڈیوڈ (Airbnb) چیری چننے والا تھا؛ گولیاٹھ (Craigslist) اپنے تمام نیٹ ورکس کی حفاظت نہیں کر سکا۔ جب Craigslist نے Airbnb کو اپنے صارفین کو ری ڈائریکٹ کرنے کی صلاحیت روک دی، تو Airbnb نے پہلے ہی اپنا ایٹمک نیٹ ورک تیار کر لیا تھا۔

بڑے بم کی لانچ سے بڑے بم کی ناکامیاں

جب ایک عالمی برانڈ ایک نئی پروڈکٹ لانچ کرتا ہے، تو خوشی کا ماحول بنتا ہے۔ نیٹ ورکڈ پروڈکٹس کے سیاق و سباق میں، اس قسم کی لانچ عموماً ناکام ہوتی ہے۔ Google+، جو 2011 میں لانچ ہوا، اس کی مارکیٹ میں جانے کی حکمت عملی کی بنا پر منہ چھپانے پر مجبور ہوا۔ جبکہ اس کے صارف میعار (خام سائن اپس اور ماہانہ فعال صارفین) متوقع طور پر بڑے تھے—چند ماہوں میں، Google نے 90 ملین سائن اپس کا اعلان کیا—صارف میعار نے بہت کمی محسوس کی۔

صارفین نے پریس میں Google+ کے بارے میں سنا، دوستوں سے نہیں۔ اس کی وجہ سے تعامل بہت خراب تھا۔ صارفین نے لانچ کے دوران Google+ پر فی ماہ 3 منٹ کا اوسط وقت گزارا؛ اسی مدت میں، Facebook کے صارفین نے فی ماہ 6-7 گھنٹے کا اوسط وقت گزارا۔ Google+ کی لانچ ہائپ پر مبنی تھی، اور اس کے پاس کبھی کامیاب مصنوعات کے پاس ہونے والے چھوٹے نیٹ ورکس کی طاقت نہیں تھی۔

مشکل کا سخت پہلو پر مقابلہ کریں

جب نیٹ ورکس کے درمیان جنگ ہوتی ہے، تو یہ خود نیٹ ورکس ہی ہوتے ہیں جو برآمد ہوتے ہیں۔ سخت پہلو پر مقابلہ کرنا یہ ہوتا ہے جب ایک نیٹ ورک اپنے وسائل کو نیٹ ورک کے سب سے زیادہ قیمتی حصے کی دفاع (یا حملہ) کی طرف مائل کرتا ہے۔ اس کا ایک مثال یہ ہے جب اوبر نے لفٹ اور سائیڈکار کے ساتھ ڈرائیوروں پر شدید مقابلہ شروع کیا۔

بنڈلنگ

بنڈلنگ وہ ہوتا ہے جب ایک بڑا نیٹ ورک اپنے وسائل کو دوسرے مصنوعات کے علاقے میں شروع کرنے کے لئے استعمال کرتا ہے۔ اس قسم کی کمپنیاں کولڈ سٹارٹ مسئلہ کو حل کر سکتی ہیں اور ترقی کا اغاز کر سکتی ہیں - اگر مصنوع خود کافی اچھا ہو۔ چین کے مطابق، مائیکروسافٹ نے ورڈ اور ایکسل کو ملایا تاکہ مائیکروسافٹ آفس بنا سکے۔ آفس ایپس کے درمیان باہمی کارکردگی کو ممکن بنانے کی کوشش کی گئی۔ باقی تاریخ ہے۔ اگر مصنوع شاندار ہو اور کسی اہم طریقے پر صنعت میں ترقی کرے، تو بنڈلنگ کامیابی کو تیز کرنے کا ایک طاقتور آلہ ہو سکتا ہے۔

فوائد

اینڈریو چین کی The Cold Start Problem ایک منفرد، مہم کش کتاب ہے جو بھرپور بصیرتوں سے بھری ہوئی ہے۔پہلی بار، نیٹ ورک شدہ مصنوعات کے کاروباری افراد، جیسے سوشل میڈیا پلیٹ فارمز یا آن لائن مارکیٹ پلیسز، کے لئے ایک قدم بہ قدم رہنمائی موجود ہے جس کا استعمال وہ مصنوعات کی لانچنگ کے دوران کر سکتے ہیں: کیسے زمین سے اٹھیں، کس طرح کے پھندے بچائیں، طریقے بڑھانے کے، چاہے ایک چھوٹے مچھلی یا بازار کے لیڈر کی حیثیت سے مقابلہ کیسے کریں، پیچیدہ خیالات کے لئے ذہنی شارٹ کٹس، اور زیادہ سے زیادہ۔ حالیہ کیس سٹڈیز کے ساتھ، جن میں سے کچھ اس نے خود پہلی بار تجربہ کیا، چین نے تمام مراحل کے لئے اصطلاحات اور فریم ورک تیار کیے ہیں، جو دنیا کے سب سے کامیاب لوگوں کی خدمت کر چکے ہیں۔