Problem med kallstart

Synopsis

När en nätverksprodukt lanseras står den inför ett hönan-eller-ägget-problem: människor behöver använda den för att den ska vara värd något. Tänk på Facebook, Slack eller Airbnb. Så hur startar du det allra första nätverket utan en grund att arbeta från? Andrew Chen, General Partner på Andreessen Horowitz, kallar detta för Kallstartproblemet.

Problem med kallstart är Chens försök att hjälpa oss att bättre förstå nätverkseffekter: hur man löser Kallstartproblemet, hur man skalar upp nätverkseffekter, hur man hanterar tillväxtplatåer och så vidare. Chens Kallstartsteori är uppdelad i 5 steg: 1. kallstartproblemet; 2. vändpunkten; 3. flykthastigheten; 4. att nå taket; 5. vallgraven.

Sammanfattning

1. "Kallstartproblemet"

För att övervinna Kallstartproblemet tenderar företag att börja med ett enda nätverk - vad Chen kallar ett 'atomnätverk'. Detta är kanske den viktigaste idén i boken. Nätverksprodukter tenderar att börja smått, i en enda stad, på ett universitetsområde, eller i små betatester på enskilda företag - som när Facebook lanserades på Harvard University. "Endast när de lyckas i ett mindre nätverk bygger de upp över tid för att så småningom erövra världen," skriver Chen. Dessutom är lämpliga atomnätverk ofta mindre än vad entreprenörer tror. Ubers tidiga atomnätverk var inte städer som San Francisco; '5pm vid Caltrain Station på 5th och King Street' är mer korrekt.

Nätverksprodukter bör fokusera på det minsta nätverket som behövs för att upprätthålla produkten. Olika produkter kräver olika stora första nätverk. För Slack räcker det med ett litet team inom ett företag för att plattformen ska fungera. Men när kreditkortet först lanserades av Bank of America 1958, gjordes det över hela Fresno, Kalifornien.

BoA förstod att för att ett kreditkort ska fungera måste en tillräckligt stor grupp människor köpa in - tillräckligt för att både handlare och konsumenter ska kunna dra nytta av det nya systemet. Trots skillnaden i skala - Slack med 4 eller 5 kollegor, BoA:s kreditkort med 60 000 invånare i Fresno - är principerna för atomnätverk desamma. Börja så litet som din produkt tillåter. När det första nätverket har blivit omhändertaget kan processen upprepas (när en produkt når sin "tipping point," vilket kommer att diskuteras i nästa avsnitt).

Attrahera den svåra sidan

Chen skiljer också mellan den lätta och svåra sidan av ett givet nätverk. För att lösa Cold Start-problemet måste produkter framför allt attrahera den svåra sidan - säljare på en marknadsplats, innehållsskapare på en videoplattform, eller i fallet med Tinder, attraktiva kvinnor. Tinder lanserades på University of Southern California campus. Grundarna utnyttjade sina populära vänner för att marknadsföra appen på fester. Studenter var tvungna att ladda ner Tinder för att få tillträde till festen.Nästa dag hade hundratals bakfulla, likasinnade studenter en andra chans till kärlek via Tinder.

Nätverkstäthet är avgörande. Hur litet det första nätverket än är, måste dess noder hitta värde i produkten och en nods engagemang med den nästa måste vara högt. Enkelhet är också avgörande för en produkts framgång. Zoom, nu värt tiotals miljarder, har överskuggat appar som Skype och Microsoft Teams. Produkten är avsiktligt enkel. Enligt Chen är Zoom den perfekta stormen av en fantastisk produkt och viral kapacitet.

"Zooms enkelhet är en styrka när det gäller företagets förmåga att växa sitt nätverk," skriver Chen. "När produktkonceptet och värdet är enkelt att beskriva, blir det lättare att sprida dem från användare till användare." Zoom, och dussintals andra nätverksprodukter, säkerställer att de första kunderna förvärvas utan friktion genom att göra produkten gratis. "Det är tillräckligt svårt att bygga ett atomnätverk; varför göra det ännu svårare genom att upprätta hinder?"

2. "Tipping point"

Tinders framgång bland University of Southern Californias broderskaps- och systerskapsföreningar - genomförda med hjälp av fester bland populära collegestudenter - låste upp andra högskolor i Amerika. Tinder hade byggt några olika nätverk på rätt sätt: fokusera på rätt publik (i det här fallet unga studenter som söker kärlek). Vid en viss punkt nådde Tinder tipping point för nätverkseffekter: att bygga nätverk av engagerade användare blev lätt.Företaget hade upptäckt en upprepningsbar strategi.

LinkedIn, liksom många andra, använde en inbjudningsbaserad strategi, vilket var framgångsrikt av en nyckel, ofta förbisedd anledning: genom att rikta in sig på en liten grupp först och låta dem bjuda in vem de vill, sker nätverksspridning av sig själv. Det är en lösning som löser det svåraste problemet av alla, eftersom medelnivåprofessionella - de som mest troligt kommer att använda och dra nytta av LinkedIn - kommer att bjuda in andra, liknande personer. Således nådde LinkedIn sin brytpunkt efter ungefär en vecka. Det engagerade sina användare och var värdefullt bortom den tidiga adopterande teknikgemenskapen.

Förutom saker som marknadssubvention och inbjudningsbaserade strategier, kan andra metoder, som att starta ett produkt, säkerställa att produkter som är beroende av gemenskaper inte torkar upp, à la Reddit (grundarna skulle manuellt posta på webbplatsens framsida med dussintals bot-konton). Detta var nödvändigt för Reddit att bygga momentum och få en kärnanvändarbas. Organiska användare började snart posta sitt eget innehåll, vilket gjorde grundarnas bot-konton överflödiga. Men den sparkstarten var avgörande.

3. "Escape velocity"

Efter att ett startup löser Cold Start-problemet och når sin brytpunkt (när starten av nya nätverk blir replikerbar), är nästa steg, åtminstone för framgångsrika produkter, Escape Velocity. Detta är när produkter skalar sin tillväxt.

Chen delar upp nätverkseffekter i 3 typer: Engagemang, Förvärv och Ekonomi.

Engagemangseffekten är vad som händer när en produkt blir mer klibbig (och mer engagerande) när fler användare ansluter sig. Företag som LinkedIn, Facebook och Slack har utnyttjat engagemangsnätverkseffekten väl vilket gör att de kan öka kvarhållandet över tid. De bästa företagen gör detta på 3 sätt.

För det första skapar framgångsrika nätverksprodukter nya användningsfall när ett nätverk utvecklas. Till exempel, när Slack blir mer populärt inom ett företag, skapas nya chattar, där kollegor diskuterar allt möjligt (arbetsrelaterat eller annat), vilket driver engagemang. För det andra förstärker produkter den kärn 'loop' av en produkt, där användare i ett nätverk interagerar (för Slack kan detta vara en chef som delar en fil med en direkt rapport, som i sin tur 'stänger' loopen med konkurrensen av uppgiften). För det tredje reaktiverar produkter churnade användare.

Förvärvseffekten är i huvudsak viral tillväxt via organisk användning - nätverkseffekten som driver förvärvet av nya kunder. PayPal är ett bra exempel på denna virala effekt. Ursprungligen ett företag som kämpade för att föreställa sig den 'perfekta kunden', hakade det till slut på eBay, där PayPal redan användes av hundratals säljare (utan att PayPal-teamet visste om det). PayPal gick med på detta och skapade sina egna 'betala med PayPal' märken att placera på eBay-artiklar.

När en produkt har en inbyggd funktion som uppmuntrar till samarbete, kan den sprida sig själv. "Detta är produkt/nätverksduon i arbete igen, där produkten har funktioner för att locka människor till nätverket, medan nätverket ger mer värde till produkten," skriver Chen. Slutligen är "Ekonomisk effekt" där nätverkseffekter förbättrar affärsmodeller över tid genom förbättrade matningsalgoritmer, ökade konverteringsfrekvenser, premiumprissättning och mer.

4. "Når taket"

Efter en period av viral tillväxt (Escape Velocity), träffar även de mest formidabla uppstartsföretagen taket. Tillväxtkurvan vänder från en hockeyklubba till en krokig linje (om företaget gör bra ifrån sig), där produkter når en platå och sedan återgår till tillväxt, om och om igen. För att bibehålla tillväxten måste nätverksprodukter förbli proaktiva. "Att hantera taket är en aldrig sinande kamp," skriver Chen.

Mättnad

Det finns några orsaker till avmattning från 'raketliknande tillväxt'. En är mättnad. Detta händer när en produkt växer till att dominera sin marknad och inte har fler världar att erövra. Samtidigt blir de marknadsföringskanaler ett företag använder mindre effektiva över tid (som med bannerannonser och e-postmarknadsföring), vilket Chen kallar "lagen om dåliga klickfrekvenser."

När nätverket revolterar

Detta är när den 'hårda sidan' av nätverket - den minoritet av användare som skapar oproportionerligt värde och som ett resultat har oproportionerligt mycket makt - inser sin egen inflytande och kräver bättre villkor. Detta hände när de mest värdefulla Uber-förarna krävde bättre lön och förmåner. När ett företag växer enormt, blir det svårt att hålla alla nöjda.

Evig september

Medan den hårda sidan utvecklas, förändras resten av nätverket också. I vad Chen kallar den eviga september, när en mainstream publik nås, går det som gjorde en produkts initiala gemenskap speciell förlorad. Användningen blir mindre attraktiv när nätverket växer större.

Överbefolkning

Ett annat vanligt sätt att nå taket är genom överbefolkning, där upptäckten av relevanta personer och innehåll blir svår. Detta problem måste lösas innan användare börjar lämna. Lösningar inkluderar ofta saker som sökfunktioner, algoritmiska flöden eller verktyg för innehållskurering.

Startups som fokuserar på bottom-up distribution (dvs. riktar sig till andra små kunder först), såsom Slack, Dropbox eller Zoom, kommer oundvikligen att se sin tillväxt sakta ner. Problemet är att mindre kunder har större chans att avsluta sina abonnemang eftersom de, bland annat, är mer priskänsliga än större kunder (de har större sannolikhet att få slut på pengar eller ändra sin affärsmodell, till exempel).Därför är det vanligt att en nätverksprodukt når en gräns efter att den har byggt sina första atomnätverk. För att lösa detta problem bör ett startup företag vara proaktivt med tillägg av nya funktioner (och i fallet med B2B, fokusera på företagsförsäljning).

5. Fästningen

Fästningen är det sista steget i Chen's Cold Start Theory och handlar om ett framgångsrikt nätverk som försvarar sitt territorium med nätverkseffekter. Warren Buffett populariserade konceptet med den konkurrenskraftiga fästningen. Han argumenterade för att för att göra goda investeringar, bör man bestämma företagets konkurrensfördel, och framför allt, hållbarheten i den fördelen. För nätverksprodukter som Slack eller Airbnb, kan deras mjukvara och funktionalitet replikeras ganska lätt. Istället är det svårigheten att klona deras nätverk som gör dessa typer av produkter försvarbara.

Ond cirkel, god cirkel

Alla företag inom samma område har nätverkseffekter - det är hur du skalar och utnyttjar dem som spelar roll. Små företag har vissa fördelar - nämligen hastighet, och en brist på heliga kor. Större företag har etablerade relationer, arbetskraft och produktlinjer att luta sig mot. Små företag störtar ofta större företag (Facebook blåste MySpace ur vattnet); stora företag slår ofta bort små företag (Airbnb slog bort kopieringsföretaget Wimdu). För chefer för företag både stora och små finns det sätt att navigera konkurrensen med den andra.

Körsbärsplockning

Detta är när ett företag, vanligtvis ett mindre, fokuserar sina resurser för att förvärva ett litet nätverk från ett annat företag. Ett exempel är hur Airbnb snappade upp Craigslists idé om delade rum och skapade en hel produkt med den. I detta fall var David (Airbnb) körsbärsplockaren; Goliat (Craigslist) kunde inte försvara alla sina nätverk. När Craigslist slutligen stoppade Airbnb från att kunna omdirigera sina användare, hade Airbnb redan byggt upp sitt atomnätverk.

Stora lanseringar till stora misslyckanden

När ett globalt varumärke lanserar en ny och spännande produkt, byggs förväntningarna upp. I sammanhanget av nätverksprodukter misslyckas ofta denna typ av lansering. Google+, som lanserades 2011, misslyckades på grund av sin marknadsföringsstrategi. Medan användarkvantiteten (råa registreringar och månatligt aktiva användare) förutsägbart var enorm - inom några månader meddelade Google 90 miljoner registreringar - saknade användarkvaliteten mycket.

Användare hörde om Google+ i pressen, inte från vänner. På grund av detta var engagemanget dåligt. Användare spenderade i genomsnitt 3 minuter på Google+ per månad vid lanseringen; under samma period spenderade Facebook-användare i genomsnitt 6-7 timmar per månad. Lanseringen av Google+ baserades på hype, och den hade aldrig styrkan hos små nätverk som framgångsrika produkter har.

Tävla om den svåra sidan

När det är en strid mellan nätverk, är det själva nätverken som står på spel. Att tävla om den svåra sidan innebär att ett nätverk riktar sina resurser mot försvar av (eller attack mot) den mest värdefulla delen av nätverket. Ett exempel på detta var när Uber gick in i en hård konkurrens om förare med företag som Lyft och Sidecar.

Bundling

Bundling är när ett större nätverk använder sina resurser som en startplatta in i en annan produktområde. Företag av denna storlek kan lösa Cold Start-problemet och etablera dragkraft - förutsatt att produkten i sig är tillräckligt bra. I ett "drag av produktmarknadsföringsgeni" enligt Chen, buntade Microsoft Word och Excel tillsammans för att skapa Microsoft Office. Ett försök gjordes för att möjliggöra interoperabilitet mellan Office-appar. Resten är historia. Förutsatt att produkten är enastående och främjar branschen på något viktigt sätt, kan bundling vara ett kraftfullt verktyg för att påskynda framgång.

Fördelar

Andrew Chens The Cold Start Problem är en unik, ambitiös bok full av insikter.För första gången har entreprenörer av nätverksprodukter, såsom sociala medieplattformar eller online-marknadsplatser, en steg-för-steg-guide de kan använda för att navigera produktlanseringar: hur man kommer igång, fällor att undvika, metoder för att skala upp, hur man konkurrerar antingen som en liten fisk eller marknadsledare, mentala genvägar för komplexa idéer, och mer. Med nyligen genomförda fallstudier, varav vissa han upplevt förstahands, har Chen skapat termer och ramverk för alla stadier av ett företag, för metoder som har tjänat världens mest framgångsrika människor.