コールドスタート問題

概要

ネットワーク化された製品がローンチするとき、それは鶏と卵の問題に直面します：それが何かの価値を持つためには、人々がそれを使用する必要があります。Facebook、Slack、Airbnbを考えてみてください。では、最初のネットワークをどのように始めるのでしょうか？アンドリーセン・ホロヴィッツのジェネラルパートナーであるアンドリュー・チェンは、これを「コールドスタート問題」と呼んでいます。

コールドスタート問題は、チェンがネットワーク効果をよりよく理解するための試みです：コールドスタート問題を解決する方法、ネットワーク効果をスケールする方法、成長のプラトーを管理する方法など。チェンのコールドスタート理論は5つのステージに分けられます：1. コールドスタート問題；2. 転換点；3. 脱出速度；4. 天井を打つ；5. 堀。

要約

1. "コールドスタート問題"

コールドスタート問題を克服するために、ビジネスは通常、チェンが'原子ネットワーク'と呼ぶ単一のネットワークから始めます。これはおそらく本書で最も重要なアイデアです。ネットワーク化された製品は、一つの都市、大学キャンパス、または個々の企業での小規模なベータテストで始まる傾向があります。例えば、Facebookがハーバード大学でローンチしたときのように。"彼らが小さなネットワークでそれを完璧にすると、時間をかけて最終的に世界を征服するために構築します、"とチェンは書いています。さらに、適切な原子ネットワークは、起業家が思うよりも小さいことがよくあります。Uberの初期の原子ネットワークは、サンフランシスコのような都市ではなく、'午後5時のカルトレインステーション、5番街とキングストリート'がより正確です。

ネットワーク化された製品は、製品を維持するために必要な最小限のネットワークに焦点を当てるべきです。異なる製品では、最初のネットワークの規模が異なります。Slackの場合、企業内の小さなチームだけでプラットフォームが機能します。しかし、クレジットカードが1958年にBank of Americaによって初めて導入されたとき、それはカリフォルニア州フレズノ全体にわたって行われました。

BoAは、クレジットカードが機能するためには、十分な数の人々が参加する必要があることを理解していました。これは、新しいシステムから商人と消費者の両方が価値を得るために必要な人々の数です。規模の違いにもかかわらず、Slackの4人または5人の同僚、BoAのクレジットカードの60,000人のフレズノ住民という原子ネットワークの原則は同じです。製品が許す限り小さく始めて、最初のネットワークが育てられたら、プロセスを繰り返すことができます（製品がその"転換点"に達したとき、これについては次のセクションで議論します）。

難しい側を引きつける

Chenはまた、特定のネットワークの簡単な側と難しい側を区別します。Cold Start Problemを解決するためには、製品は何よりもまず、難しい側を引きつける必要があります。これは、マーケットプレイスの売り手、ビデオプラットフォームのコンテンツクリエーター、またはTinderの場合、魅力的な女性です。Tinderは南カリフォルニア大学のキャンパスで立ち上げられました。創設者たちは、人気のある友人を利用してパーティーでアプリを宣伝しました。学生たちは、パーティーに参加するためにTinderをダウンロードしなければなりませんでした。次の日、何百人もの二日酔いの同じ考えを持つ学生たちは、Tinderを通じて再び恋にチャンスを得ました。

ネットワーク密度は重要です。最初のネットワークがどんなに小さくても、そのノードは製品に価値を見出さなければならず、一つのノードから次のノードへのエンゲージメントは高くなければなりません。製品の成功にはシンプルさも重要です。現在、何十億ドルもの価値を持つZoomは、SkypeやMicrosoft Teamsのようなアプリを凌駕しています。製品は意図的にシンプルに作られています。Chenによれば、Zoomは優れた製品とバイラル性を兼ね備えた完璧な嵐です。

Chenは、「Zoomのシンプルさは、ネットワークの拡大能力にとって強みである」と書いています。「製品のコンセプトと価値が簡単に説明できると、ユーザーからユーザーへの拡散が容易になります」。Zoomや他の数十のネットワーク製品は、製品を無料にすることで最初の顧客をスムーズに獲得します。「原子ネットワークを構築するのは十分に困難です。なぜさらに困難にするために障壁を設けるのでしょうか？」

2. 「転換点」

南カリフォルニア大学のフラタニティとソロリティーでのTinderの成功は、人気のある大学生たちの間でパーティーを開催することで、アメリカの他の大学を解放しました。Tinderは、正しい視聴者（この場合は恋を求める若い学生）に焦点を当てることで、いくつかの異なるネットワークを正しい方法で構築しました。ある時点で、Tinderはネットワーク効果の転換点に達しました：エンゲージしたユーザーのネットワークを構築することが容易になりました。会社は繰り返し利用可能な戦略を見つけました。

LinkedInなど多くの企業が招待制の戦略を利用しており、これは一つの重要な理由で成功しています。まず小さなグループを対象にし、彼らに自由に招待を送らせることで、ネットワークの拡散が自然に行われます。これは最も難しい問題を解決する解決策であり、LinkedInを最も利用し、利益を得る可能性のある中堅の専門家たちは、同様の人々を招待します。その結果、LinkedInは約一週間後にその転換点に達しました。それはユーザーを引きつけ、初期の採用者であるテクノロジーコミュニティを超えて価値がありました。

市場補助や招待制の戦略のようなものの他に、製品のブートストラップなどの方法が、Redditのようにコミュニティに依存する製品が枯渇しないように保証することができます（創設者たちは数十のボットアカウントで手動でサイトのフロントページに投稿していました）。これはRedditが勢いをつけ、コアユーザーベースを獲得するために必要でした。オーガニックユーザーはすぐに自分のコンテンツを投稿し始め、創設者のボットアカウントは必要なくなりました。しかし、そのキックスタートは重要でした。

3. "脱出速度"

スタートアップがCold Start Problemを解決し、転換点（新しいネットワークのスタートが再現可能になる時点）に達した後、次のステージは、少なくとも成功した製品にとっては、脱出速度です。これは製品が成長をスケールアップするときです。

チェンは、ネットワーク効果をエンゲージメント、獲得、経済の3つのタイプに分けています。

エンゲージメント効果とは、製品がより多くのユーザーが参加することでより引きつけられる（そしてよりエンゲージングになる）現象のことを指します。LinkedIn、Facebook、Slackのような企業は、エンゲージメントのネットワーク効果をうまく活用して、時間とともにリテンションを向上させることができます。最高の企業は、このことを3つの方法で行います。

まず、成功したネットワーク製品は、ネットワークが発展するにつれて新たな使用ケースを生み出します。例えば、Slackが企業内で人気を博すと、新たなチャットが作成され、同僚たちは様々な話題（仕事関連やそれ以外のもの）を議論し、エンゲージメントを引き起こします。次に、製品は製品のコア'ループ'を強化します。これは、ネットワーク内のユーザーが相互作用する場所です（Slackの場合、これは直属の部下にファイルを共有するマネージャーがタスクの競争を'クローズ'するということかもしれません）。最後に、製品は離脱したユーザーを再活性化します。

獲得効果は、基本的には有機的な使用によるバイラル成長―新規顧客の獲得を促進するネットワーク効果です。PayPalはこのバイラル効果の良い例です。最初は'完璧な顧客'を想像するのに苦労していた企業が、最終的にはeBayに取り組み、PayPalはすでに何百人もの売り手によって使用されていました（PayPalチームはこれを知らずに）。PayPalはこれを利用して、自社の'PayPalで支払う'バッジをeBayのアイテムに配置するようになりました。

製品に協力を促す組み込み機能があると、それ自体が広がることができます。"これは、製品がネットワークに人々を引きつける機能を持ち、一方でネットワークが製品により価値をもたらす、という製品/ネットワークのデュオの働きです。"と陳氏は書いています。最後に、"経済効果"は、改善されたフィードアルゴリズム、増加したコンバージョン率、プレミアム価格設定などを通じて、時間とともにビジネスモデルを改善するネットワーク効果のことです。

4. "天井にぶつかる"

バイラル成長（エスケープベロシティ）の期間が終わると、最も強力なスタートアップでさえも天井にぶつかります。成長チャートはホッケースティックから波状の線（会社がうまくいけば）に変わり、製品はプラトーに達した後、何度も成長に戻ります。成長を維持するためには、ネットワーク化された製品は積極的でなければなりません。"天井との戦いは絶えず続く戦いです、"と陳氏は書いています。

飽和

'ロケットシップの成長'からの減速の原因はいくつかあります。一つは飽和です。これは、製品が市場を支配し、これ以上征服する世界がなくなったときに起こります。同時に、企業が使用するマーケティングチャネルは時間とともに効果が低下します（バナー広告やメールマーケティングなど）、これを陳氏は"クリックスルー率の法則"と呼んでいます。"

ネットワークが反乱を起こすとき

これは、ネットワークの'ハードサイド'、つまり、価値を創出し、結果として大きな影響力を持つユーザーの少数派が、自分たちの影響力を認識し、より良い条件を要求するときです。これは、最も価値のあるUberのドライバーがより良い給与と福利厚生を要求したときに起こりました。企業が巨大になると、全員を満足させるのが難しくなります。

永遠の9月

ハードサイドが進化する一方で、ネットワークの残りの部分も変化します。Chenが永遠の9月と呼ぶ現象では、主流の視聴者が到達すると、製品の初期コミュニティを特別にしたものが失われます。ネットワークが大きくなるにつれて、使用が魅力的でなくなります。

過密

もう一つの一般的な天井への到達方法は、過密化によるもので、関連する人々やコンテンツを見つけるのが難しくなります。この問題は、ユーザーが離れ始める前に解決しなければなりません。解決策には、検索機能、アルゴリズムに基づいたフィード、キュレーションツールなどが含まれることがよくあります。

Slack、Dropbox、Zoomなど、ボトムアップの配布に焦点を当てたスタートアップは、成長が遅くなることが避けられません。問題は、小さな顧客が他の理由（例えば、お金が尽きる可能性があるか、ビジネスモデルを変更する可能性があるなど）により、大きな顧客よりも価格に敏感であるため、より簡単にチャーン（顧客離れ）することです。したがって、ネットワーク製品が最初の原子ネットワークを構築した後に天井に達することは一般的です。この問題を解決するために、スタートアップは新機能の追加（そしてB2Bの場合は、エンタープライズセールスに焦点を当てる）に積極的であるべきです。

5. 堀

堀はChen'のコールドスタート理論の最終段階であり、成功したネットワークがネットワーク効果で自分の領土を守ることについてです。ウォーレン・バフェットは競争的な堀の概念を広めました。彼は、良い投資をするためには、企業の競争優位性を判断し、何よりもその優位性の持続性を判断するべきだと主張しました。SlackやAirbnbのようなネットワーク製品では、ソフトウェアと機能は比較的簡単に複製できます。それよりも、彼らのネットワークを複製する難しさが、これらのタイプの製品を防御可能にしています。

悪循環、善循環

同じ分野のすべての企業にはネットワーク効果があります。それはあなたがどのようにスケールアップし、それらを活用するかが問題です。小さな企業にはいくつかの利点があります。それは主に速度と、神聖視されるものがないことです。大きな企業は確立した関係、人手、製品ラインに頼ることができます。小さな企業は頻繁に大きな企業を追い越します（FacebookはMySpaceを圧倒しました）；大きな企業はよく小さな企業を打ち払います（Airbnbは模倣企業のWimduを打ち払いました）。大きな企業も小さな企業も、他社との競争をナビゲートする方法があります。

チェリーピッキング

これは、通常、小規模な企業が他の企業から小さなネットワークを取得するためにリソースを集中するときのことを指します。例えば、AirbnbがCraigslistの共有部屋のアイデアを取り入れて、それを全体の製品にしたことが挙げられます。この場合、デビッド（Airbnb）がチェリーピッカーであり、ゴリアテ（Craigslist）は自分のネットワークを全て守ることができませんでした。CraigslistがAirbnbのユーザーをリダイレクトする能力を停止するまでに、Airbnbはすでに自分の原子ネットワークを構築していました。

大きな打ち上げから大きな失敗へ

グローバルブランドが新しい製品を華やかにローンチすると、興奮が高まります。ネットワーク化された製品の文脈では、このタイプのローンチはしばしば失敗します。2011年にローンチされたGoogle+は、その市場投入戦略のために失敗しました。ユーザーの量（生のサインアップ数と月間アクティブユーザー数）は予想通り巨大でしたが、ユーザーの質は大いに欠けていました。

ユーザーはプレスからGoogle+のことを聞き、友人からは聞きませんでした。そのため、エンゲージメントは低かった。ローンチ時にGoogle+のユーザーは月に平均3分しか利用せず、同じ期間にFacebookのユーザーは月に平均6-7時間利用していました。Google+のローンチはハイプに基づいており、成功した製品が持つ小さなネットワークの強さを持つことはありませんでした。

困難な側面で競争する

ネットワーク間の戦いがあるとき、争われるのはネットワーク自体です。困難な側面で競争するとは、ネットワークがそのリソースを最も価値のあるネットワーク部分の防衛（または攻撃）に向けることです。これの一例として、UberがLyftやSidecarといった企業とドライバーを巡る激しい競争に参入したことが挙げられます。

バンドル

バンドルとは、大きなネットワークがそのリソースを別の製品領域への足がかりとして使用することです。この規模の企業は、製品自体が十分に良質であれば、コールドスタート問題を解決し、トラクションを確立することができます。Chenによれば、「製品マーケティングの天才的な一手」として、MicrosoftはWordとExcelをバンドルしてMicrosoft Officeを作りました。Officeアプリ間の相互運用性を可能にする努力がなされました。その結果は歴史的なものとなりました。製品が優れており、何らかの重要な方法で業界を前進させる場合、バンドルは成功を加速する強力なツールとなることができます。

利点

Andrew ChenのThe Cold Start Problemは、洞察に満ちたユニークで野心的な本です。初めて、ソーシャルメディアプラットフォームやオンラインマーケットプレイスなどのネットワーク製品の起業家たちは、製品のローンチをナビゲートするためのステップバイステップのガイドを手に入れました。地上からの離陸方法、避けるべき罠、スケールアップの方法、ミノウや市場リーダーとしての競争方法、複雑なアイデアのための精神的なショートカットなどについてです。最近のケーススタディを元に、彼はビジネスの全段階、世界で最も成功した人々に役立つ方法のための用語とフレームワークを作り上げました。