競争戦略：産業と競争相手を分析するための技術

概要

どのように競争相手を上回り、業界の主要な利益性の要因をよりよく理解することができるのでしょうか？

伝説的なマイケル・ポーターによる競争戦略：産業と競争相手を分析するための技術は、フォーチュン500企業が戦略を策定する方法を再定義し、世界中のトップMBAプログラムで必読の書となっています。

この要約を読むことで、競争と利益性を支配する分析ツールを解き放ち、競争相手の動きを予測し、ゲームチェンジングな戦略を作り出すことができます。

トップ20の洞察

1. 業界の競争と企業の最終的な利益性は、5つの基本的な競争力：参入の容易さ、代替の脅威、買い手の交渉力、供給者の交渉力、競争者間の競争に依存しています。競争戦略は、攻撃的または防御的な戦術を用いて、企業がこれら5つの競争力に対して防御可能な位置を確立することを目指しています。
2. 業界への新規参入者の脅威は、参入抑止価格で分析することができます。参入抑止価格とは、参入の報酬が障壁を克服するための予想コストと等しい価格のことです。新規企業は、現存する価格または予想される未来の価格が参入抑止価格よりも高い場合に参入します。既存の企業は、価格を参入抑止価格以下に抑えることで参入を防ぐことができます。
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3. 独自の技術や好立地などの利点は、新規参入者が規模や規模の経済性に関係なく複製するのは困難です。一部の業界では、労働者の効率が向上し、より良い製品設計が進化するにつれて単位あたりのコストが経験とともに減少します。したがって、新規の企業は確立された企業よりも高いコストを負担し、競争力を持つためにはより多くの支出が必要です。
4. 高い退出障壁は、競争に敗れた企業があきらめないため、業界の競争を増加させます。高い退出障壁は、すぐに流動化できない資産、労働協定、あるいは経営陣の業界への感情的なコミットメントによるものであることがあります。
5. 参入障壁が高く、参入が困難で、かつ退出障壁が低い場合、利益率は高くなります。これにより、成功しなかった競争者が素早く退出することが可能になります。
6. 同じ機能を果たす製品は、業界の製品の代替品となる可能性があります。これにより競争が増加し、利益性が脅かされます。代替品がより高い価格-性能のトレードオフを提供する場合、リスクはより大きくなります。
7. 買い手の交渉力が利益性を低下させる可能性があります。したがって、ターゲットセグメントの選択は重要な戦略的決定です。最も交渉力のない買い手やセグメントに販売すると、企業の戦略的地位は向上します。
8. 政府の役割は、購入者、供給者、または政策の決定者として、多くの業界で重要な意味を持つことがあります。構造分析は、5つの競争力を通じて競争にどのように影響を与えるかを見ることで、競争に対するその影響を考察します。
9. 構造分析は、各競争力の大きさを基礎となる原因に基づいて予測し、総合的なイメージを構築することで、将来の業界構造と収益性を予測し、企業が先を見越した戦略的な動きを計画するために使用できます。
10. 主要な競争戦略は3つあります：1) コストリーダーシップを確立する、2) 製品の差別化を作り出す、そして3) 特定の市場セグメントに焦点を当てる。企業がこれら3つの方向のいずれにも強く焦点を当てていないと、利益率が低下します。
11. 競争者の反応プロファイルは、企業が市場で最適な戦略的位置を見つけるのに役立ちます。これは、競争者の目標と仮定を理解することに基づいており、効果的な動きを行い、報復を避けるためのものです。
12. 企業は自分自身と競争相手についての理解を持っており、それが企業がイベントにどのように反応するかを指導します。これらの仮定を検討すると、企業は、ほとんどまたは全く報復を受けることなく戦略的に活用できる盲点を明らかにすることができます。
13. 市場の信号は、競争相手の行動であり、その動機、戦略的方向、または内部状況を明らかにします。これらは、行動へのコミットメントの指標であったり、他の企業を誤導するためのブラフである可能性があります。市場のシグナルを無視すると、競争も無視することになります。
14. 企業が競争相手の動きに対して別の領域で反撃するとき、それをクロスパリーと呼びます。動きがコアマーケットに向けられている場合、それは強い警告信号です。変種としては、通常は競争相手の製品のクローンであるファイティングブランドがあり、これは脅威や報復として導入されます。
15. 優位性を明確にし、過剰なリソースを必要とし、消耗戦を引き起こす力任せのアプローチは、支配を得るためには不適切です。巧妙な競争戦略は、企業の結果を最大化すると同時に、コストのかかる消耗戦を避けるようにフィールドを構築します。
16. 企業が競争相手の動きに対して一貫して断固とした反応を示すと、攻撃的な動きは報復に遭うという期待を設定します。この規律ある行動は、具体的で明確な場合に効果的です。
17. コミットメントのコミュニケーションは、企業の意図を競争相手に明確に伝え、攻撃的な動きを防ぐ手段です。コミットメントの信頼性は、コミットメントを効果的に実行するためのリソース、信頼性のあるコミットメントの履歴、そしてコミットメントの遵守をメトリクスを通じて示す能力に依存します。
18. ストラテジックグループとは、同様の戦略を追求し、同様の市場シェアを持ち、戦略的なイベントに同様に反応する企業の集合体を指します。これは、業界全体の視点と個々の競争相手の分析の間の分析レベルです。5つの競争力は、異なる戦略グループに対して不均等な影響を及ぼします。
19. 企業が戦略グループに参入するタイミングは、その利益性に影響を与えます。一部の業界では、戦略グループへの後発参入者が自己を確立するのは困難です。他方、技術的な飛躍は、後発者に特別な利点をもたらすことがあります。
20. 競争戦略の重要な要素は、競争する戦略グループを選択し、既存のグループを強化するか、全く新しい戦略グループを作成することです。

要約

企業が運営する業界は、ゲームのルールとそれが利用できる戦略的な選択肢を決定します。業界の利益性と競争の度合いは、以下の5つの基本的な競争力に依存します：

1. 参入
2. 代替の脅威
3. 買い手の交渉力
4. 供給者の交渉力
5. 競争者間の競争

これら5つの力に基づく構造分析は、戦略的な機会、脅威、そして業界の最終的な利益可能性について明確な理解を提供します。これは、効果的な競争戦略を策定するために必要です。

5つの競争力

参入の脅威

新規参入者は業界を揺さぶり、市場シェアを獲得し、利益性を低下させることができます。参入のリスクは、参入障壁と既存企業の反応によります。主な参入障壁は以下の通りです:

1. 規模の経済: 高い規模の経済は参入を困難にします。新規参入者は大規模で参入するか、価格不利を受けることになります。
2. 製品の差別化: 新規参入者は、確立されたブランドへの忠誠心を克服するために大量の投資を必要とします。これは、ベビーケア製品や投資銀行業界などで見られます。
3. 資本要件: 最初から大規模な高リスク投資が必要な場合、これが強力な参入障壁となることがあります。
4. 切り替えコスト: 切り替えコストは、新製品への切り替えに際して買い手が直面する一時的なコストで、研修や新しい設備の購入などが含まれます。切り替えコストが高い場合、買い手はコストや品質が大幅に改善されない限り新しい供給者に移行しません。
5. 流通チャネルへのアクセス: 新規企業は、割引や積極的なプロモーションなどの手段を通じて、流通チャネルが自社の製品を取り扱うよう説得しなければなりません。限られたチャネルや独占的なチャネルパートナーシップは、エントリーバリアをさらに高め、時には新規参入者が新たな流通チャネルを作成することを強制することもあります。
6. 規模に関係ないコストの不利: 独自の技術、好立地、政府の補助金など、既存の企業が持つ一部の利点は、規模や規模の経済性に関係なく複製することはできません。
7. 政府の政策: ライセンス要件、原材料へのアクセス制限、さらには汚染制御要件などの政策は、新規参入に必要な資本と技術的洗練度を高めることができます。
8. 予想される報復: 既存の競争者が大量のリソースを使って強力に報復する歴史がある場合、エントリーバリアは高まります。
9. エントリーを抑止する価格: エントリーからの報酬とバリアを克服するための予想されるコストをバランスさせます。既存の価格や予想される未来の価格がエントリーを抑止する価格よりも高い場合、エントリーは発生します。既存の企業は、価格をエントリーを抑止する価格以下に抑えることでエントリーを防ぐことができます。

競争の激しさ

競争価格の引き下げなどの一部の競争形態は、業界全体の利益を減少させる可能性があります。一方、需要拡大のための広告などはすべての企業に利益をもたらすことができます。構造的な要因により、激しい競争が発生します。それらは以下の通りです:

• 多数または均衡した競争者: 多数の企業が存在すると、ある企業の不規則な行動が競争戦争を引き起こす可能性が増えます。数社によって支配される業界では、リーダーが規律を課し、調整を行うことができます。
• 業界の成長が遅い: 成長が遅いと、市場シェアを巡る激しい競争が生じることがあります。
• 固定費または保管費が高い: 高い固定費は激しい競争を引き起こします。
• 差別化の欠如: 製品が無差別化された商品と見なされると、価格やサービスの競争が激化します。製品の差別化は、購入者がブランドの好みを持つため、競争を減らします。
• 競争者の多様性: 多様な企業は、戦略的な目標や戦術が異なるため、業界の標準的な""ルール""を決定するのが難しくなります。
• 高い戦略的な賭け: 一部の企業は、利益性を犠牲にしても業界での成功を戦略的に重要と考えることがあります。これは激しい競争を引き起こす可能性があります。
• 高い退出障壁: 容易に流動化できない資産や経営陣の業界への感情的なコミットメントなどの高い退出障壁は、競争戦争に敗れた企業が撤退しないため、競争を増加させます。

企業は戦略的なシフトを行うことで、状況を改善することができます。例として、カスタム製品を提供することによりスイッチングコストを上げたり、ブランディングやサービスを通じて製品の差別化を図ることが挙げられます。

代替品の脅威

業界の製品に対する代替品は、同じ機能を果たす他の製品を探すことで特定できます。これは必ずしも同じ業界からのものである必要はありません。最も高いリスクは、業界の製品よりも高い価格性能トレードオフを持つ代替品や、高利益の業界から生産される製品から来ます。

バイヤーの交渉力

バイヤーは、品質の向上、サービスの増加、または競争相手を互いに対立させることで利益を減らすために交渉することができます。以下の条件下でバイヤーの力は増大します：

• 大量購入がある場合
• 他の製品が製品を容易に代替できる場合
• スイッチングコストが低い場合
• 低利益のバイヤーは購入コストを下げる傾向がある
• バイヤーが交渉レバーとして後方統合を脅かす場合
• 製品がバイヤーの製品の品質に影響を与えない場合
• バイヤーが需要、市場価格、供給者コストについての完全な情報を持っている場合

誰に販売するかは企業にとって戦略的な決定です。最も交渉力のないバイヤーやセグメントに販売することで、企業の戦略的地位が向上します。例えば、交換市場はOEM市場よりも力が少ないです。

供給者の交渉力

供給者は、価格の上昇を脅かすか、商品の品質を下げることで利益を減らすことができます。供給者グループが強力になるのは次の場合です:

• 数人のプレーヤーが支配している
• 代替品と競争する必要がないとき
• 業界が重要な顧客グループでないとき
• 製品が買い手のビジネスにとって不可欠なとき
• 製品が差別化されている、または切り替えコストが高いとき
• 供給者が前方統合の信頼性のある脅威をもたらすとき

三つの効果的な競争戦略

効果的な競争戦略は、攻撃的または防御的な戦術を通じて、五つの競争力に対する防御可能な位置を作り出すことを目指しています。これは、企業を五つの力に対して防御可能なように位置づけ、力のバランスを取り、力のシフトを予測する戦略的な動きを作り出すことによって達成できます。競争を上回るための三つの広範な戦略的アプローチがあります: 1) 全体的なコストリーダーシップ、2) 差別化、そして 3) フォーカス。

1. 全体的なコストリーダーシップ

競争相手よりも低いコストを持つことは、競争力の強い力があっても平均以上のリターンをもたらします。それは競争相手に対抗し、他の対手が競争的に価格を下げても利益を得ることができます。買い手はこれ以上コストを下げることができません。コスト増加に対応する柔軟性が、それを供給者に対して防衛します。コストリーダーシップから得られる規模とコストの優位性は、高い参入障壁を作り出します。低コストはまた、代替品に対する優位性を提供します。

この戦略を実施するには、高品質の設備への初期資本投資、積極的な価格設定、スタートアップの損失が必要かもしれません。この戦略は余剰資本を生み出し、それを再投資してコストリーダーシップを維持することができます。コストリーダーシップは、価格競争が低く、リーダーがコスト最小化に備えていない業界を混乱させるために使用できます。

しかし、コストリーダーシップは次のリスクを伴います：新技術がコスト優位性を無効にする、コストに焦点を当てることだけで市場のシフトを見落とす、コストインフレーションがコストリーダーシップを狭めて差別化された競争相手をより魅力的にする。

2. 差別化

製品の差別化は、競争相手との競争に対抗し、高い参入障壁を作り出すブランドロイヤリティを作り出します。それは買い手の力を減らし、明らかな代替品がないため、代替品に対して保護します。最後に、それは供給者の力に対処するのを助ける高いマージンを提供します。差別化は、高い市場シェアを得ることを防ぐ可能性のある排他性の認識を保持することが必要かもしれません。さらなる差別化を生み出すためには、広範な研究、製品設計、高品質な材料など、高額なコストがかかる場合があります。

この戦略には次のようなリスクが伴います:

• 企業と低コスト競争者とのコスト差が高すぎて、ブランドロイヤリティが相殺される
• 差別化に対するバイヤーの需要が減少する
• 模倣品が差別化の認識を減少させる

3. フォーカス

この戦略は、特定のバイヤーグループ、セグメント、または地域を一般的な競争者よりも効果的にサービスすることを中心に構築されています。これにより、企業は狭い市場内での差別化またはコストリーダーシップを達成することができます。しかし、この戦略は市場シェアの獲得を制限する可能性があります。

潜在的な落とし穴には次のようなものがあります:

• ターゲット市場と全体市場との間の製品の違いが狭まる
• 競争者がターゲット市場内のサブマーケットを見つけて、企業を超える焦点を当てる

これらの戦略のそれぞれは、持続的なコミットメント、特定のリソース、組織的なアレンジメント、スキルが必要です。これら三つの方向のいずれにも向かわない中間に位置する企業は、低い利益性に苦しむでしょう。それは低コストを求める大量の顧客を失い、ニッチな製品や差別化を求めるトップマージンの顧客を失います。企業は、業界の分析と自社の強みに基づいて、これらのアプローチのいずれかに明確に向かう必要があります。

競合分析のためのフレームワーク

既存の競合企業と潜在的な競合企業の戦略的な目標、動き、そして可能な反応を理解することは、戦略の策定に不可欠です。競合企業の反応プロファイルを作成するための4つの要素があります。これら4つの要素に基づいて、競合企業の反応プロファイルを作成し、可能な攻撃的な動きと防御能力を詳細に記述することができます。

1. 未来の目標を理解する

これにより、企業は競合企業の戦略的な動きと業界の変化への反応を予測することができます。これには、財務目標や市場リーダーシップや技術的地位への志向などの他の定性的な要素の理解が含まれます。競合企業の目標が理解されていると、全員が合理的に満足する状況を作り出すことができるかもしれません。また、競合企業の重要な目標を損なうことにより激しい競争を引き起こす戦略的な動きを避けるのにも役立ちます。

2. 仮定

企業は、自社と競合企業の理解を持っており、これが企業がイベントに対応する方法を指導します。例えば、自社を業界のリーダー、社会的に意識の高い企業、低コストの生産者と見なすことが含まれます。これらの前提を検討することで、戦略的に活用できる盲点を見つけ出すことができ、ほとんどまたは全く報復を受けることなく利用することができます。企業の過去の記録を調査することで、自己認識、目標、変化への対応方法について貴重な洞察を得ることができます。

3. 現行戦略

各競争相手の戦略を、各機能領域での主要な運用ポリシーとその相互関係についての声明を作成することが不可欠です。

4. 能力

競争相手の強みと弱みは、競争相手が戦略的な動きに対応する能力を決定します。コア能力、攻勢に対する迅速な反応能力、変化への適応能力、持続力を理解することは、各ビジネス領域での強みを理解することと同様に重要です。

企業は、競争相手の脆弱性と弱点に基づいて最適な戦略的位置を選択する必要があります。これには、競争相手の目標と前提を利用して自分の利点を活用し、報復を避けることが含まれます。別のアプローチとして、競争相手の2つの目標間に対立を生み出すことも考えられます。

市場シグナルの読み取り

市場シグナルとは、競争相手の行動で、その意図、動機、内部状況を示すものです。これらは、動機の指標であるか、他の企業を誤解に導くためのブラフである可能性があります。これらのシグナルは、競争者分析を通じて作成された競争者プロファイルに基づいて解読することができます。市場のシグナルを無視することは、競争を無視することと同じです。市場のシグナルの主なタイプは次のとおりです:

1. 前もっての動きの発表

企業が正式に行動計画を発表し、それを実行するかどうかは未定です。これは、競争相手が行動を起こすのを先手を打つため、計画された動きへの報復を脅かすため、または計画されたステップへの反応をテストするために使用できます。

2. 事後の発表

これらの発表は、行動や売上数字に関するデータと更新情報を共有します。このような発表は他の企業へのシグナルとなることがあります。

3. 業界に対するコメント

企業が市場の状況や将来の成長についてコメントすることで、その仮定や期待が明らかになることがあります。また、競争相手の動きに対するコメントは、満足感や不満を示すシグナルとなることがあります。

4. 動きの説明

企業は公に自社の動きを説明し、それらを挑発や戦略的方向へのコミットメントとして業界に認識させることがあります。

5. クロスパリ

これは、競争相手が他のエリアでの動きで間接的に企業の動きに対抗する場合に発生します。それが周辺市場を対象としている場合、それは軽微な警告として読まれることができますが、それが企業のコア市場を対象としている場合、それはより深刻な警告と解釈されなければなりません。クロスマーケットでの小規模なポジションを維持することは、クロスパリングを通じて信号を送る有用な方法です。

6. 戦闘ブランド

戦闘ブランドは通常、競争相手を脅かすか罰するために導入される製品のクローンです。典型的な例は、1970年代にコカ・コーラがDr. Pepperに対抗してMr.Pibbを導入したときです。

競争的な動き

競争的な動きの主な目的は、消耗戦を避けつつ結果を最大化することです。ブルートフォースのアプローチは不適切であり、明確な優位性、過剰なリソース、そして消耗戦を要求します。

協力的または非脅威的な動き

企業は、競争相手の目標を脅かすことなく、自身の立場を改善することができます。これらは次のようなものがあります：

1. 競争相手がそれに続かなくても、企業とその競争相手の両方の立場を強化する動き。これらは稀です。
2. 大量の競争相手がそれに続くと、企業とその競争相手の立場を改善する動き。価格調整の呼びかけが一例となります。
3. 競争相手がそれに対応しないため、立場を改善する動き。これは、市場や戦略が彼らの戦略的目標にとって重要でないと認識されるためです。スイスの高級時計メーカーは、Timexが低価格の時計セグメントに参入したことに対して反応しなかった。それは彼らにとって競争相手とは見なされなかったからです。

これら3つのカテゴリーはすべて攻撃と誤解される可能性があります。したがって、公的な発表を通じた積極的な市場シグナリングが必要です。

脅威となる動き

脅威となる動きを管理するための鍵は、報復を予測し、影響を与える能力にあります。競争者分析は反応の可能性、速度、規模を予測するのに役立ちます。企業は競争相手が反応するまでの最大の時間を得るための動きを選びます。以下の理由により、反応の遅延が発生することがあります:

• 低プロファイルな動きは、それが脅威と見なされるまでの時間を買うことができます
• 特定の種類の動きに対する報復には時間がかかる場合があります。R&Dのブレイクスルーは、競争相手が複製するのに数年かかるかもしれません
• 報復が遅れる可能性があるのは、対応することが競争相手の他の目標と競合する可能性があるからです。スイスの時計会社がTimexを脅威と認識し始めたとき、予算ブランドと競争することは、彼らのプレミアム製品としてのイメージを損なう可能性があったため、反応することができませんでした。

防御的な動き

最良の防御は、競争相手に確実に高価で効果的な報復があることを認識させることです。防御的な行動の種類には以下のようなものがあります:

1. 規律化: 企業が競争相手の行動に対して具体的かつ断固とした反応を示すと、その規律化行動は常に報復が起こるという期待を設定します。規律化行動は、報復が具体的で、競争相手の攻撃に対する反応であることを明示的に示す場合に効果的です。一般化された反応はコストがかかり、効果がなく、消耗戦を引き起こすリスクがあります。
2. 基地の否認: 価格の引き下げや積極的なマーケティングキャンペーンなどの行動は、競争相手が攻撃的な行動の目標を達成できないようにします。これには短期的に大きなコストがかかるかもしれませんが、競争相手がエスカレートをやめる原因となることがあります。
3. コミットメントの伝達: これは、企業の意図を競争相手に明確に伝えることによる抑止方法です。ライバルはそれを実行する前に考慮に入れます。コミットメントの信頼性は、コミットメントを効果的に実行するためのリソース、信頼性のあるコミットメントの履歴、メトリクスを通じてコミットメントの遵守を示す能力に依存します。

構造分析はまた、なぜ一部の企業が業界内で他の企業を常に上回るのかを説明し、競争戦略を指導するための枠組みを提供します。ストラテジックグループとは、同様の戦略を追求し、市場シェアが似ており、戦略的なイベントに対して同様の反応を示す企業の集合体を指します。5つの競争力は、異なるストラテジックグループに対して不均等な影響を及ぼします。競争戦略の策定は、どのストラテジックグループで競争するかを選択するか、あるいは全く新しいストラテジックグループを作り出すことに集約されます。