Strategia konkurencji: Techniki analizy branż i konkurentów

Streszczenie

Jak przewyższyć konkurentów i lepiej zrozumieć kluczowe czynniki rentowności w swojej branży?

Strategia konkurencji: Techniki analizy branż i konkurentów, autorstwa legendarnego Michaela Portera, zrewolucjonizował sposób formułowania strategii przez firmy z listy Fortune 500 i stał się obowiązkową lekturą na najlepszych programach MBA na świecie.

Przeczytaj to streszczenie, aby odkryć narzędzia analityczne, które rządzą konkurencją i rentownością, przewidzieć ruchy konkurentów i stworzyć strategię zmieniającą reguły gry.

Top 20 spostrzeżeń

1. Konkurencja w branży i ostateczna rentowność firmy zależą od pięciu podstawowych sił konkurencyjnych: łatwości wejścia, zagrożenia substytucją, siły przetargowej nabywców, siły przetargowej dostawców i rywalizacji między konkurentami. Strategia konkurencyjna ma na celu stworzenie dla firmy obronnej pozycji wobec pięciu sił konkurencyjnych za pomocą taktyk ofensywnych lub defensywnych.
2. Zagrożenie nowymi uczestnikami w branży można analizować za pomocą Ceny Odstraszającej Wejście. Cena Odstraszająca Wejście to cena, przy której nagrody za wejście są równe spodziewanym kosztom pokonania barier. Nowe firmy wejdą, jeśli istniejąca lub przewidywana przyszła cena jest wyższa niż Cena Odstraszająca Wejście. Firmy już obecne na rynku mogą zapobiec wejściu, obniżając ceny poniżej Ceny Odstraszająca Wejście.
[/item]
3. Przewagi takie jak własna technologia i korzystne lokalizacje są trudne do powielenia dla nowego uczestnika, niezależnie od jego wielkości czy ekonomii skali. W niektórych branżach, koszty jednostkowe maleją wraz z doświadczeniem, jako że efektywność pracowników rośnie, a lepsze projekty produktów są opracowywane. Dlatego nowsze firmy ponoszą wyższe koszty niż firmy ustanowione i muszą wydać więcej, aby być konkurencyjnymi.
4. Wysokie bariery wyjścia zwiększają konkurencję w branży, ponieważ firmy, które przegrywają bitwę konkurencyjną, nie poddają się. Wysokie bariery wyjścia mogą wynikać z aktywów, które nie mogą być łatwo zlikwidowane, umów pracowniczych, a nawet emocjonalnego zaangażowania zarządu w branżę.
5. Rentowność jest wysoka, gdy bariery wejścia są wysokie, co utrudnia wejście i obniża bariery wyjścia, umożliwiając szybkie wyjścia nieudanym konkurentom.
6. Produkty, które pełnią tę samą funkcję, mogą stać się substytutami dla produktów danej branży. Zwiększa to konkurencję i zagraża rentowności. Ryzyko jest większe, gdy substytuty oferują lepszy stosunek ceny do wydajności.
7. Siła przetargowa nabywców może obniżyć rentowność. Dlatego wybór segmentu docelowego jest kluczową decyzją strategiczną. Pozycja strategiczna firmy poprawia się, gdy sprzedajesz do nabywców lub segmentów, którzy mają najmniejszą siłę przetargową.
8. Rola rządu jako nabywcy, dostawcy lub decydenta polityki może być znacząca w wielu branżach.Analiza strukturalna rozważa swój wpływ na konkurencję, obserwując, jak wpływa na konkurencję poprzez pięć sił konkurencyjnych.
9. Analiza strukturalna może być używana do przewidywania przyszłej struktury i rentowności branży, umożliwiając firmom planowanie strategicznych manewrów z wyprzedzeniem. Aby to zrobić, prognozuj wielkość każdej siły konkurencyjnej na podstawie przyczyn leżących u jej podstaw i skonstruuj obraz złożony.
10. Trzy główne strategie konkurencyjne to: 1) ustanowienie przywództwa kosztowego, 2) stworzenie różnicowania produktu i 3) skupienie się na konkretnym segmencie rynku. Kiedy firma znajduje się w środku i nie skupia się mocno na żadnym z tych trzech kierunków, cierpi na niską rentowność.
11. Profil reakcji konkurenta umożliwia firmom znalezienie najlepszej pozycji strategicznej na rynku. Opiera się to na zrozumieniu celów i założeń konkurentów, aby skutecznie manewrować i unikać reakcji.
12. Firmy mają zrozumienie siebie i swoich konkurentów, które kierują sposobem, w jaki firma reaguje na wydarzenia. Kiedy te założenia są badane, firma może odkryć niewidoczne miejsca, które mogą być strategicznie wykorzystane z małym lub brakiem reakcji.
13. Sygnały rynkowe to działania konkurentów, które ujawniają ich motywację, kierunek strategiczny lub sytuacje wewnętrzne. Mogą to być wskaźniki zaangażowania w określony kierunek działania lub blefy mające na celu wprowadzenie innych firm w błąd.Gdy ignorujesz sygnały rynkowe, ignorujesz również konkurencję.
14. Firma wykonuje unik krzyżowy, kiedy odpowiada na ruch konkurenta w jednym obszarze kontratakami w innym obszarze. Jeśli ruchy są skierowane na główne rynki, jest to silny sygnał ostrzegawczy. Wariantem jest Marka Walcząca, zazwyczaj klon produktu konkurenta, który jest wprowadzany jako zagrożenie lub odwet.
15. Brutalne metody zdobycia dominacji są niewystarczające, ponieważ wymagają wyraźnej przewagi, nadmiernych zasobów i wojny na wyniszczenie. Umiejętne ruchy konkurencyjne strukturują pole działania w taki sposób, że maksymalizują wyniki firmy, ale jednocześnie unikają kosztownej wojny na wyniszczenie.
16. Kiedy firma konsekwentnie reaguje stanowczo na ruch konkurenta, ustanawia oczekiwanie, że agresywne ruchy spotkają się z odwetem. Ta dyscyplinująca akcja jest skuteczna, gdy jest konkretna i jasno określona.
17. Komunikacja zobowiązań sprawia, że intencje firmy są jasne dla jej konkurentów i jest to sposób na zapobieganie agresywnym ruchom. Wiarygodność zobowiązania zależy od zasobów do skutecznego wykonania zobowiązania, historii wiarygodnych zobowiązań i zdolności do demonstracji zgodności z zobowiązaniem za pomocą metryk.
18. Grupa Strategiczna to zbiór firm, które stosują podobne strategie, mają podobne udziały w rynku i podobnie reagują na strategiczne wydarzenia.To jest poziom analizy pomiędzy widokiem całej branży a analizą poszczególnych konkurentów. Pięć sił konkurencyjnych będzie miało nierówne wpływy na różne grupy strategiczne.
19. Czas wejścia firmy do grupy strategicznej ma wpływ na jej rentowność. W niektórych branżach trudno jest późnym uczestnikom grup strategicznych zyskać pozycję. W innych, technologiczne wyprzedzenie może dać późnym uczestnikom niezwykłe korzyści.
20. Kluczowym elementem strategii konkurencyjnej jest wybór grupy strategicznej, w której chcemy konkurować, wzmocnienie istniejącej grupy lub stworzenie całkowicie nowej grupy strategicznej.

Podsumowanie

Branża, w której działa firma, określa zasady gry i dostępne dla niej opcje strategiczne. Rentowność i stopień konkurencji w branży zależą od pięciu podstawowych sił konkurencyjnych:

1. Wejście
2. Zagrożenie substytucją
3. Siła przetargowa nabywców
4. Siła przetargowa dostawców
5. Rywalizacja między konkurentami

Analiza strukturalna oparta na tych pięciu siłach daje jasne zrozumienie strategicznych możliwości, zagrożeń i ostatecznego potencjału zysku w branży. Jest to niezbędne do sformułowania skutecznej strategii konkurencyjnej.

Pięć sił konkurencyjnych

Zagrożenie wejściem

Nowi uczestnicy mogą wstrząsnąć branżą, zdobyć udział w rynku i obniżyć rentowność. Ryzyko wejścia zależy od barier wejścia i reakcji istniejących firm. Znaczące bariery wejścia to:

1. Ekonomiczna skala produkcji: Wysoka skala produkcji utrudnia wejście. Nowy gracz musi wejść na dużą skalę lub ponieść cenowe niekorzyści.
2. Różnicowanie produktu: Nowi uczestnicy muszą dużo wydawać, aby przełamać ugruntowane lojalności marki. Widzimy to w branżach takich jak produkty do pielęgnacji niemowląt i bankowość inwestycyjna.
3. Wymagania kapitałowe: Potrzeba dużych, ryzykownych inwestycji na początku może stanowić silną barierę wejścia.
4. Koszty przełączenia: Koszty przełączenia to jednorazowe koszty, takie jak szkolenia i zakup nowego sprzętu, które nabywcy ponoszą podczas przełączania na nowy produkt. Jeśli koszty przełączenia są wysokie, nabywcy nie przejdą na nowego dostawcę, chyba że nastąpi znaczna poprawa kosztów lub jakości.
5. Dostęp do kanałów dystrybucji: Nowe firmy muszą przekonać kanały dystrybucji do przyjęcia swojego produktu poprzez środki takie jak zniżki i intensywne promocje.Ograniczone kanały i wyłączne partnerstwa kanałowe mogą dodatkowo zwiększyć bariery wejścia, czasami nawet zmuszając nowych uczestników do tworzenia nowych kanałów dystrybucji.
6. Koszty niezależne od skali: Niektóre zalety firm będących na rynku, takie jak własna technologia, korzystne lokalizacje i dotacje rządowe, nie mogą być powielane niezależnie od wielkości czy ekonomii skali.
7. Polityka rządowa: Polityki takie jak wymogi licencyjne, ograniczony dostęp do surowców i nawet wymogi dotyczące kontroli zanieczyszczeń mogą zwiększyć kapitał i zaawansowanie technologiczne wymagane do wejścia na rynek.
8. Oczekiwana reakcja: Bariera wejścia wzrasta, jeśli istniejący konkurenci mają historię siłowej reakcji, wykorzystując znaczne zasoby.
9. Cena odstraszająca wejście: równoważy nagrody z wejścia z oczekiwanymi kosztami pokonania barier. Jeśli istniejąca lub przewidywana przyszła cena jest wyższa niż cena odstraszająca wejście, wejście nastąpi. Firmy będące na rynku mogą zapobiec wejściu, obniżając ceny poniżej ceny odstraszającej wejście.

Intensywność rywalizacji

Niektóre formy rywalizacji, takie jak konkurencyjne obniżki cen, mogą sprawić, że cała branża stanie się mniej rentowna. Inne, takie jak reklama służąca zwiększeniu popytu, mogą przynieść korzyści wszystkim firmom. Intensywna konkurencja występuje z powodu czynników strukturalnych.Obejmują one:

• Wielu lub równo zrównoważonych konkurentów: Duża liczba firm zwiększa możliwość wywołania wojny konkurencyjnej przez nieprzewidywalne zachowanie firmy. W branży zdominowanej przez kilka firm, liderzy mogą narzucić dyscyplinę i stworzyć koordynację.
• Wolny wzrost branży: Wolny wzrost może wywołać intensywną konkurencję o udział w rynku.
• Wysokie koszty stałe lub magazynowania: Wysokie koszty stałe prowadzą do intensywnej konkurencji.
• Brak różnicowania: Kiedy produkty są postrzegane jako nieróżnicowane towary, powoduje to surową konkurencję cenową i usługową. Różnicowanie produktów zmniejsza konkurencję, ponieważ kupujący mają preferencje marki.
• Różnorodność konkurentów: Różne firmy mają różne cele strategiczne i taktyki, co utrudnia ustalenie standardowych ""zasad gry"" dla branży.
• Wysokie stawki strategiczne: Niektóre firmy mogą uważać osiągnięcie sukcesu w branży za strategicznie ważne, nawet kosztem rentowności. Może to prowadzić do intensywnej konkurencji.
• Wysokie bariery wyjścia: Wysokie bariery wyjścia, w tym aktywa, które nie mogą być łatwo zlikwidowane, oraz emocjonalne zaangażowanie zarządu w branżę, zwiększają konkurencję, ponieważ firmy, które przegrywają bitwę konkurencyjną, nie rezygnują.

Firmy mogą dokonać strategicznych zmian, aby poprawić warunki.Przykłady obejmują podnoszenie kosztów przełączenia poprzez dostarczanie produktów na zamówienie i tworzenie różnicowania produktów poprzez branding lub obsługę.

Zagrożenie substytucją

Substytuty produktów danej branży można zidentyfikować, szukając innych produktów, które pełnią tę samą funkcję, niekoniecznie z tej samej branży. Największe ryzyko pochodzi od produktów zastępczych, które mają wyższy stosunek ceny do wydajności niż produkty branży lub te produkowane przez wysoce dochodowe branże.

Siła przetargowa nabywców

Nabywcy mogą negocjować wyższą jakość, więcej usług, lub grać konkurentami przeciwko sobie, aby zmniejszyć rentowność. Siła nabywców wzrasta w następujących warunkach:

• Dokonuje się dużych zakupów hurtowych
• Inne produkty mogą łatwo zastąpić produkt
• Niższe koszty przełączenia
• Nabywcy o niskim zysku mają tendencję do obniżania kosztów zakupu
• Nabywcy grożą integracją wsteczną jako dźwignią negocjacyjną
• Produkt nie wpływa na jakość produktów nabywcy
• Nabywca ma pełne informacje o popycie, cenach rynkowych i kosztach dostawcy

Wybór, do kogo sprzedawać, jest strategiczną decyzją dla firmy. Sprzedaż do nabywców lub segmentów, którzy mają najmniejszą siłę przetargową, poprawia strategiczną pozycję firmy.Na przykład, rynek zamienników ma mniejszą moc niż rynek OEM.

Siła przetargowa dostawców

Dostawcy mogą obniżać rentowność, grożąc podwyżkami cen lub obniżając jakość towarów. Grupy dostawców stają się potężne, gdy:

• Dominuje kilku graczy
• Gdy nie muszą konkurować z substytutami
• Branża nie jest ważną grupą klientów
• Produkt jest niezbędny dla biznesu nabywcy
• Produkty są zróżnicowane, lub koszty zmiany są wysokie
• Gdy dostawcy stanowią wiarygodne zagrożenie integracji w przód

Trzy skuteczne strategie konkurencyjne

Skuteczna strategia konkurencyjna ma na celu stworzenie obronnej pozycji wobec pięciu sił konkurencyjnych poprzez taktyki ofensywne lub defensywne. Można to osiągnąć, pozycjonując firmę w taki sposób, aby była odporna na pięć sił i tworząc strategiczne ruchy, które równoważą siły i przewidują zmiany w siłach. Istnieją trzy szerokie strategiczne podejścia do pokonania konkurencji: 1) ogólne przywództwo kosztowe, 2) różnicowanie, i 3) skupienie.

1. Ogólne przywództwo kosztowe

Posiadanie niższego kosztu niż konkurenci daje wyższe niż średnie zwroty, nawet gdy występują silne siły konkurencyjne.Obrona przed rywalami, gdy firma zarabia zyski nawet po tym, jak inni konkurenci obniżają ceny. Kupujący nie mogą dalej obniżać kosztów. Elastyczność w radzeniu sobie ze wzrostem kosztów broni przed dostawcami. Skala i korzyści kosztowe wynikające z przewagi kosztowej tworzą wysokie bariery wejścia. Niski koszt daje również przewagi wobec substytutów.

Wdrożenie tej strategii może wymagać dużych początkowych inwestycji kapitałowych w sprzęt wysokiej jakości, agresywne wyceny i straty początkowe. Ta strategia generuje nadwyżkę kapitału, który można reinwestować w celu utrzymania przewagi kosztowej. Przewaga kosztowa może być wykorzystana do zakłócenia branż, w których konkurencja cenowa jest niska, a liderzy nie są przygotowani na minimalizację kosztów.

Jednak przewaga kosztowa niesie ze sobą następujące ryzyka: nowa technologia, która unieważnia przewagi kosztowe, niezdolność do zauważenia zmian na rynku ze względu na skupienie się wyłącznie na kosztach, oraz inflacja kosztów, która zawęża przewagę kosztową i czyni konkurentów różnicujących się bardziej atrakcyjnymi.

2. Różnicowanie

Różnicowanie produktu tworzy lojalność marki, która chroni przed konkurencją i tworzy wysokie bariery wejścia. Zmniejsza to moc kupujących i chroni przed substytutami, ponieważ nie ma oczywistych alternatyw. Wreszcie, daje wysokie marże, które pomagają radzić sobie z mocą dostawców. Różnicowanie może wymagać zachowania postrzeganej wyłączności, która może przeszkadzać w zdobyciu wysokiego udziału w rynku.Dalsze tworzenie różnic może wiązać się z wysokimi kosztami, takimi jak obszerne badania, projektowanie produktów i materiały wysokiej jakości.

Ta strategia wiąże się z ryzykami takimi jak:

• Różnica kosztów między firmą a konkurentami o niskich kosztach staje się zbyt wysoka, zniwelując lojalność marki
• Popyt nabywców na różnicowanie się zmniejsza
• Dobra naśladowane zmniejszają postrzeganą różnicę

3. Skupienie

Ta strategia jest zbudowana wokół obsługi określonej grupy nabywców, segmentu lub geografii skuteczniej niż generyczni konkurenci. Może to pomóc firmie osiągnąć różnicowanie lub przywództwo kosztowe na swoim wąskim rynku. Jednakże, ta strategia może ograniczyć osiągalny udział w rynku.

Potencjalne pułapki obejmują:

• Różnica produktu między rynkiem docelowym a rynkiem ogólnym się zawęża
• Konkurenci znajdują subrynki w obrębie rynku docelowego, aby skupić się bardziej niż firma

Każda z tych strategii wymaga stałego zaangażowania, wraz ze specyficznymi zasobami, układami organizacyjnymi i umiejętnościami. Firma, która znajduje się w środku, nie orientując się w żadnym z tych trzech kierunków, cierpi na niską rentowność. Traci klientów o dużym wolumenie, którzy wymagają niskich kosztów, tracąc jednocześnie klientów o wysokich marżach, którzy wymagają produktów niszowych lub różnicowania.Firma musi wyraźnie skierować swoje działania w kierunku jednego z tych podejść, na podstawie analizy branży i własnych mocnych stron.

Ramowy plan analizy konkurentów

Zrozumienie strategicznych celów, działań i potencjalnych reakcji istniejących i potencjalnych konkurentów jest kluczowe dla formułowania strategii. Istnieją cztery składniki tworzenia profilu reakcji konkurenta. Na podstawie tych czterech składników można stworzyć profil reakcji konkurenta, który szczegółowo opisuje możliwe działania ofensywne i zdolności obronne.

1. Zrozumieć przyszłe cele

Może to pomóc firmie przewidzieć strategiczne ruchy konkurenta i reakcje na zmiany w branży. Obejmuje to zrozumienie celów finansowych i innych czynników jakościowych, takich jak dążenie do liderstwa na rynku i pozycji technologicznej. Gdy cele konkurentów są zrozumiane, może być możliwe stworzenie sytuacji, w której wszyscy są rozsądnie zadowoleni. Pomaga to firmom unikać strategicznych ruchów, które powodują intensywną rywalizację, naruszając kluczowe cele konkurentów.

2. Założenia

Firmy mają zrozumienie siebie i swoich konkurentów, które kieruje sposobem, w jaki firma reaguje na wydarzenia. Przykłady obejmują postrzeganie siebie jako lidera branży, firmy o wysokiej świadomości społecznej i producenta o niskich kosztach.Badanie tych założeń może pomóc odkryć niewidoczne na pierwszy rzut oka obszary, które można strategicznie wykorzystać z minimalnym lub brakiem reakcji ze strony konkurencji. Studiowanie dotychczasowych osiągnięć firmy dostarcza cennych informacji na temat tego, jak postrzega siebie, jakie ma cele i jak reaguje na zmiany.

3. Aktualna strategia

Niezbędne jest opracowanie deklaracji strategii każdego konkurenta w odniesieniu do kluczowych polityk operacyjnych w każdym obszarze funkcjonalnym i ich wzajemnych relacji.

4. Możliwości

Siły i słabości konkurenta w odniesieniu do pięciu sił konkurencyjnych określą zdolność konkurenta do reagowania na strategiczne ruchy. Kluczowe jest zrozumienie podstawowych możliwości, zdolności do szybkiego reagowania na ofensywy, zdolności do adaptacji do zmian i wytrzymałości, a także zrozumienie mocnych stron w każdym obszarze biznesu.

Firma musi wybrać najlepszą pozycję strategiczną na podstawie podatności i słabości konkurentów. Obejmuje to wykorzystanie celów i założeń konkurenta do wykorzystania własnych atutów i uniknięcia reakcji. Innym podejściem może być stworzenie konfliktu między dwoma celami konkurenta.

Czytanie sygnałów rynkowych

Sygnały rynkowe to działania konkurentów wskazujące na ich intencje, motywy lub sytuacje wewnętrzne. Mogą one być wskaźnikami motywów lub blefami mającymi na celu wprowadzenie innych firm w błąd.Te sygnały można odczytać na podstawie profilu konkurenta stworzonego przez analizę konkurencji. Ignorowanie sygnałów rynkowych równa się ignorowaniu konkurencji. Kluczowe typy sygnałów rynkowych to:

1. Wcześniejsze ogłoszenia o ruchach

Firma formalnie ogłasza kurs działania, który może, ale nie musi, zrealizować. Może to być użyte do uprzedzenia konkurentów przed podjęciem kursu działania, zagrożenia odwetem na planowany ruch i jako sposób na testowanie reakcji na planowane kroki.

2. Ogłoszenia po fakcie

Te ogłoszenia dzielą się na dane i aktualizacje dotyczące działań lub wyników sprzedaży. Takie ogłoszenia mogą być sygnałami dla innych firm.

3. Komentarze na temat branży

Komentarze firmy na temat stanu rynku i przyszłego wzrostu mogą ujawnić ich założenia i oczekiwania. Są też komentarze na temat ruchów konkurenta, które mogą sygnalizować zadowolenie lub niezadowolenie.

4. Wyjaśnienia ruchów

Firmy publicznie wyjaśniają swoje ruchy, aby branża nie postrzegała ich jako prowokacji lub komunikowała zaangażowanie w strategicznym kierunku.

5. Krzyżowa parada

Dzieje się tak, gdy konkurent pośrednio kontruje ruch firmy ruchami w innym obszarze.Jeśli jest skierowane na rynek peryferyjny, można to odczytać jako drobne ostrzeżenie, natomiast jeśli jest skierowane na główny rynek firmy, musi być interpretowane jako ostrzeżenie bardziej poważne. Utrzymanie niewielkiej pozycji na rynkach krzyżowych jest użytecznym sposobem na wysyłanie sygnałów poprzez krzyżowe parowanie.

6. Marka walcząca

Marka walcząca to zazwyczaj klon produktu, który jest wprowadzany, aby zagrozić lub ukarać konkurenta. Klasycznym przykładem jest wprowadzenie przez Coca-Colę Mr.Pibb, aby przeciwdziałać Dr. Pepper w latach 70.

Ruchy konkurencyjne

Głównym celem ruchu konkurencyjnego jest maksymalizacja wyników przy unikaniu kosztownej wojny na wyniszczenie. Podejście siłowe jest niewystarczające, ponieważ wymaga wyraźnej przewagi, nadmiernych zasobów i wojny na wyniszczenie.

Ruchy współpracujące lub nienośne

Firmy mogą poprawić pozycję bez zagrażania celom konkurentów. Mogą to być:

1. Ruchy, które poprawią pozycje zarówno firmy, jak i jej konkurentów, nawet jeśli nie podążą za nimi. Są one rzadkie.
2. Ruchy, które poprawiają pozycję firmy i jej konkurentów, jeśli znaczna liczba podąża za nimi. Przykładem może być wezwanie do dostosowania ceny.
3. Ruchy, które poprawiają pozycję, ponieważ konkurenci ich nie zrównają. Może to wynikać z faktu, że rynek lub strategia jest postrzegany jako nieważny dla ich strategicznych celów.Szwajcarscy producenci luksusowych zegarków nie zareagowali na wejście Timexu do segmentu tanich zegarków, ponieważ nie uważali go za konkurencję.

Wszystkie trzy kategorie mogą być błędnie interpretowane jako agresja. Dlatego wymagane jest aktywne sygnalizowanie na rynku poprzez publiczne ogłoszenia.

Ruchy zagrażające

Kluczem do zarządzania ruchami zagrażającymi jest umiejętność przewidywania i wpływania na reakcje. Analiza konkurencji pomaga przewidzieć prawdopodobieństwo, szybkość i skalę reakcji. Firma wybierze takie ruchy, które dają jej maksymalny czas przed odpowiedzią konkurenta. Opóźnienia w odpowiedzi mogą nastąpić z następujących powodów:

• Ruch o niskim profilu może kupić czas, zanim zostanie uznany za zagrożenie
• Odpowiedź na pewne rodzaje ruchów może wymagać czasu. Przełom w dziedzinie badań i rozwoju może zająć konkurentom lata, aby go skopiować
• Odpowiedź może być opóźniona, ponieważ reagowanie może kolidować z innymi celami konkurenta. Kiedy szwajcarskie firmy zegarkowe zaczęły postrzegać Timex jako zagrożenie, nie mogły zareagować, ponieważ rywalizacja z marką budżetową podważyłaby ich wizerunek jako produktu premium.

Ruchy obronne

Najlepszą obroną jest sprawienie, że konkurenci zrozumieją, że na pewno nastąpi kosztowna i skuteczna reakcja.Rodzaje działań obronnych to:

1. Dyscyplinowanie: Jeżeli firma reaguje stanowczo i konkretnie na ruch konkurenta, taka akcja dyscyplinująca ustanawia oczekiwanie, że zawsze nastąpi reakcja. Działanie dyscyplinujące jest skuteczne, gdy reakcja jest konkretna, a sygnalizowanie, że jest odpowiedzią na agresję konkurenta, jest wyraźne. Generalizowane reakcje są kosztowne, nieskuteczne i niosą ryzyko rozpoczęcia wojen na wyniszczenie.
2. Zaprzeczanie bazie: Ruchy takie jak obniżki cen i agresywne kampanie marketingowe zapewniają, że konkurenci nie osiągną celów wyznaczonych dla agresywnego ruchu. Chociaż może to wiązać się z istotnymi krótkoterminowymi kosztami, może to spowodować deeskalację ze strony konkurenta.
3. Komunikowanie zaangażowania: Jest to metoda odstraszania poprzez jasne wyrażanie intencji firmy wobec konkurentów. Rywale wezmą to pod uwagę przed wykonaniem swojego ruchu. Wiarygodność zaangażowania zależy od zasobów do skutecznego realizowania zaangażowania, historii wiarygodnych zaangażowań oraz zdolności do demonstracji zgodności z zaangażowaniem za pomocą metryk.

Analiza strukturalna może również wyjaśnić, dlaczego niektóre firmy stale osiągają lepsze wyniki od innych w danej branży i dostarczyć ramy do kierowania strategią konkurencyjną.Grupa Strategiczna to zbiór firm, które stosują podobne strategie, mają podobne udziały w rynku i podobnie reagują na wydarzenia strategiczne, tworzą grupę strategiczną. Pięć sił konkurencyjnych będzie miało nierówne wpływy na różne Grupy Strategiczne. Formułowanie strategii konkurencyjnej sprowadza się do wyboru, w której Grupie Strategicznej rywalizować lub stworzenia całkowicie nowej grupy strategicznej.