Rekabetçi Strateji: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri

Özet

Sektörünüzdeki ana karlılık sürücülerini daha iyi anlamak ve rakiplerinizi nasıl geride bırakabilirsiniz?

Efsanevi Michael Porter tarafından yazılan Rekabetçi Strateji: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri, Fortune 500 şirketlerinin strateji oluşturma şeklini yeniden tanımlamış ve dünya çapındaki en iyi MBA programlarında okunması gereken bir eser haline gelmiştir.

Rekabet ve karlılığı yöneten analitik araçları açığa çıkarmak, rakip hamleleri tahmin etmek ve oyun değiştiren bir strateji oluşturmak için bu özeti okuyun.

İlk 20 içgörü

1. Bir sektördeki rekabet ve bir firmanın nihai karlılığı, beş temel rekabet gücüne bağlıdır: giriş kolaylığı, ikame tehdidi, alıcıların pazarlık gücü, tedarikçilerin pazarlık gücü ve rakipler arasındaki rekabet. Rekabetçi strateji, saldırgan veya defansif taktiklerle firmanın beş rekabet gücüne karşı savunulabilir bir pozisyon oluşturmayı hedefler.
2. Bir sektöre yeni girenlerin tehdidi, Girişi Engelleyen Fiyat ile analiz edilebilir. Girişi Engelleyen Fiyat, girişin ödülleri ile engelleri aşmanın beklenen maliyetleri eşit olan fiyattır. Mevcut veya projeksiyonlu gelecek fiyat, Girişi Engelleyen Fiyattan daha yüksekse yeni firmalar girecektir. Mevcut firmalar, fiyatları Girişi Engelleyen Fiyatın altına çekerek girişi önleyebilir.
[/item]
3. Özel teknoloji gibi avantajlar ve uygun konumlar, boyut veya ölçek ekonomisi ne olursa olsun yeni bir girişimci için taklit etmesi zordur. Bazı sektörlerde, işçi etkinliği arttıkça birim maliyetler deneyimle düşer ve daha iyi ürün tasarımları geliştirilir. Bu nedenle, daha yeni firmalar, rekabetçi olmak için kurulu firmalardan daha yüksek maliyetlere katlanmalı ve daha fazla harcamalıdır.
4. Yüksek çıkış engelleri, rekabeti kaybeden şirketlerin pes etmemesi nedeniyle bir sektördeki rekabeti artırır. Yüksek çıkış engelleri, kolayca likide edilemeyen varlıklar, işçi anlaşmaları veya hatta yönetimin sektöre duygusal bağlılığı nedeniyle olabilir.
5. Giriş engelleri yüksek olduğunda karlılık yüksektir, bu da girişi zorlaştırır ve başarısız rakiplerin hızlı çıkışlar yapmasına izin vermek için çıkış engellerini düşürür.
6. Aynı işlevi yerine getiren ürünler, bir sektörün ürünlerinin yerine geçebilir. Bu, rekabeti artırır ve karlılığı tehdit eder. Risk, yerine geçenlerin daha yüksek bir fiyat-performans değiş-tokuşu sunması durumunda daha büyüktür.
7. Alıcıların pazarlık gücü, karlılığı azaltabilir. Bu nedenle, hedef segmentin seçimi kritik bir stratejik karardır. Alıcılar veya en az pazarlık gücüne sahip segmentlere satış yaptığınızda şirketinizin stratejik konumu iyileşir.
8. Hükümetin bir alıcı, tedarikçi veya politika belirleyici olarak rolü, birçok sektörde önemli olabilir.Yapısal Analiz, beş rekabetçi güç aracılığıyla rekabeti nasıl etkilediğini görerek rekabet üzerindeki etkisini dikkate alır.
9. Yapısal Analiz, firmaların eğri önünde stratejik manevralar planlamasını sağlayan gelecekteki yapıyı ve endüstri karlılığını tahmin etmek için kullanılabilir. Bunu yapmak için, temel nedenlere dayalı olarak her rekabetçi gücün büyüklüğünü tahmin edin ve birleşik bir resim oluşturun.
10. Üç ana rekabetçi strateji şunlardır: 1) maliyet liderliği kurmak, 2) ürün farklılaştırması yaratmak ve 3) belirli bir pazar segmentine odaklanmak. Bir firma ortada kalır ve bu üç yönde güçlü bir odaklanma göstermezse, düşük karlılık yaşar.
11. Rakip yanıt profili, firmaların pazarda en iyi stratejik konumu bulmalarını sağlar. Bu, rakiplerin hedeflerini ve varsayımlarını anlamaya dayanarak etkili hamleler yapmak ve misilleme yapmaktan kaçınmak için kullanılır.
12. Firmaların kendileri ve rakipleri hakkında bir anlayışları vardır ki bu, firmanın olaylara nasıl yanıt vereceğini yönlendirir. Bu varsayımlar incelendiğinde, firma, az veya hiç misilleme olmadan stratejik olarak kullanılabilecek kör noktaları ortaya çıkarabilir.
13. Pazar sinyalleri, rakiplerin motivasyonlarını, stratejik yönlerini veya iç durumlarını ortaya çıkaran rakip eylemlerdir. Bunlar, bir eylem planına bağlılık göstergeleri olabilir veya diğer firmaları yanıltmak için blöfler olabilir.Piyasa sinyallerini görmezden geldiğinizde, rekabeti de görmezden gelirsiniz.
14. Bir firma, bir rakibin bir alandaki hamlesine başka bir alanda karşı hamleler yaparak çapraz savunma yapar. Eğer hamleler çekirdek pazarlara yönelikse, bu güçlü bir uyarı sinyalidir. Bir varyantı, genellikle rakip ürünün klonu olan ve bir tehdit veya misilleme olarak sunulan Dövüş Markasıdır.
15. Hakimiyet kazanmak için kaba kuvvet yaklaşımları yetersizdir çünkü bunlar açık üstünlük, aşırı kaynaklar ve yıpratıcı bir savaş gerektirir. Becerikli rekabet hamleleri, firmanın sonuçlarını maksimize ederken aynı zamanda maliyetli bir yıpratma savaşından kaçınacak şekilde alanı yapılandırır.
16. Bir firma, bir rakip hamlesine sürekli olarak kararlılıkla tepki verdiğinde, saldırgan hamlelerin misilleme ile karşılanacağı beklentisini oluşturur. Bu disiplin eylemi, spesifik ve açık olduğunda etkilidir.
17. Taahhütlerin iletişimi, firmanın niyetlerini rakiplerine açıkça gösterir ve saldırgan hamleleri önlemenin bir yoludur. Bir taahhüdün güvenilirliği, taahhüdü etkili bir şekilde yerine getirecek kaynaklara, güvenilir taahhütlerin bir geçmişine ve taahhüde uyumu metrikler aracılığıyla gösterme yeteneğine bağlıdır.
18. Stratejik Grup, benzer stratejiler izleyen, benzer pazar paylarına sahip olan ve stratejik olaylara benzer şekilde tepki veren firmaların bir setidir.Bu, endüstri genelindeki görüş ile bireysel rakip analizi arasında bir analiz seviyesidir. Beş rekabetçi güç, farklı stratejik gruplara eşit olmayan etkiler yapacaktır.
19. Bir firmanın stratejik bir gruba giriş zamanlaması, karlılığı üzerinde etkisi vardır. Bazı endüstrilerde, stratejik gruplara geç girenlerin kendilerini kurmaları zordur. Diğerlerinde, teknolojik sıçrama geç gelenlere olağanüstü avantajlar sağlayabilir.
20. Rekabetçi stratejinin anahtar bir unsuru, rekabet edilecek stratejik grubu seçmek, mevcut grubu güçlendirmek veya tamamen yeni bir stratejik grup oluşturmaktır.

Özet

Bir firmanın faaliyet gösterdiği endüstri, oyunun kurallarını ve ona mevcut olan stratejik seçenekleri belirler. Bir endüstrideki karlılık ve rekabet derecesi, beş temel rekabetçi güce bağlıdır:

1. Giriş
2. Yerine geçme tehdidi
3. Alıcıların pazarlık gücü
4. Tedarikçilerin pazarlık gücü
5. Rakipler arasındaki rekabet

Bu beş güce dayalı yapısal analiz, stratejik fırsatları, tehditleri ve bir endüstrideki nihai kar potansiyelini net bir şekilde anlamamızı sağlar. Bu, etkili bir rekabetçi strateji formüle etmek için gereklidir.

Beş rekabetçi güç

Giriş tehdidi

Yeni girişimciler bir sektörü sarsabilir, pazar payı kazanabilir ve karlılığı düşürebilir. Giriş riski, giriş engellerine ve mevcut firmaların tepkisine bağlıdır. Önemli giriş engelleri şunlardır:

1. Ölçek ekonomileri: Yüksek ölçek ekonomileri girişi zorlaştırır. Yeni gelen, ölçekte girmeli ya da fiyat dezavantajı yaşamalıdır.
2. Ürün farklılaştırması: Yeni girişimciler, kurulu marka sadakatini aşmak için ağır harcamalar yapmalıdır. Bu, bebek bakım ürünleri ve yatırım bankacılığı gibi sektörlerde görülür.
3. Sermaye gereksinimleri: Büyük, yüksek riskli yatırımların başlangıçta gerekliliği güçlü bir giriş engeli olabilir.
4. Geçiş maliyetleri: Geçiş maliyetleri, alıcıların yeni bir ürüne geçerken karşılaştığı bir seferlik maliyetlerdir, örneğin eğitim ve yeni ekipman alımı. Eğer yüksek geçiş maliyetleri varsa, alıcılar maliyet veya kalitede önemli bir iyileşme olmadıkça yeni bir tedarikçiye geçmeyeceklerdir.
5. Dağıtım kanallarına erişim: Yeni firmaların, indirimler ve yoğun promosyonlar gibi önlemlerle ürününü dağıtım kanallarına kabul ettirmesi gerekmektedir.Sınırlı kanallar ve özel kanal ortaklıkları, giriş engellerini daha da artırabilir, bazen giriş yapanları yeni dağıtım kanalları oluşturmaya zorlar.
6. Ölçekten bağımsız maliyet dezavantajları: Özel teknoloji, uygun konumlar ve hükümet sübvansiyonları gibi mevcut firmaların bazı avantajları, büyüklük veya ölçek ekonomilerine bakılmaksızın taklit edilemez.
7. Hükümet politikası: Lisanslama gereksinimleri, ham maddeye sınırlı erişim ve hatta kirlilik kontrol gereksinimleri gibi politikalar, giriş için gereken sermaye ve teknolojik sofistikasyonu artırabilir.
8. Beklenen misilleme: Mevcut rakiplerin önemli kaynakları kullanarak güçlü bir misilleme geçmişi varsa, giriş engeli artar.
9. Girişi engelleyen fiyat: girişten elde edilen ödülleri engelleri aşmanın beklenen maliyetleriyle dengeler. Mevcut veya projeksiyonlu gelecek fiyat, girişi engelleyen fiyattan daha yüksekse, giriş gerçekleşir. Mevcutlar, fiyatları girişi engelleyen fiyatın altına çekerek girişi önleyebilir.

Rekabetin yoğunluğu

Rekabetçi fiyat indirimleri gibi bazı rekabet biçimleri, tüm sektörün daha az karlı olmasına neden olabilir. Talebi genişletmek için reklam yapmak gibi diğerleri tüm firmalara fayda sağlayabilir. Yoğun rekabet, yapısal faktörler nedeniyle meydana gelir.Bunlar arasında bulunur:

• Birçok veya dengeli rakipler: Firma sayısının fazla olması, bir firmanın tahmin edilemez davranışının rekabetçi savaşı tetikleme olasılığını artırır. Birkaç firmanın hakim olduğu bir sektörde, liderler disiplin sağlayabilir ve koordinasyon oluşturabilir.
• Yavaş sektör büyümesi: Yavaş büyüme, pazar payı için yoğun rekabeti tetikleyebilir.
• Yüksek sabit veya depolama maliyetleri: Yüksek sabit maliyetler yoğun rekabet yaratır.
• Farklılaşmanın eksikliği: Ürünler farklılaştırılmamış emtialar olarak görüldüğünde, bu durum ağır fiyat ve hizmet rekabeti yaratır. Ürün farklılaştırması, alıcıların marka tercihleri olduğu için rekabeti azaltır.
• Rakiplerin çeşitliliği: Çeşitli firmaların farklı stratejik hedefleri ve taktikleri vardır, bu da sektör için standart ""oyun kuralları"" belirlemeyi zorlaştırır.
• Yüksek stratejik paylar: Bazı firmalar, bir sektörde başarı elde etmeyi, karlılık pahasına bile olsa, stratejik olarak önemli kabul edebilir. Bu, yoğun rekabeti körükleyebilir.
• Yüksek çıkış engelleri: Kolayca likidite edilemeyen varlıklar ve yönetimin sektöre duygusal bağlılığı dahil olmak üzere yüksek çıkış engelleri, rekabeti artırır çünkü rekabet mücadelesini kaybeden şirketler sektörden çıkmaz.

Şirketler, koşulları iyileştirmek için stratejik değişiklikler yapabilirler.Örnekler arasında özel ürünler sunarak geçiş maliyetlerini artırmak ve markalaşma veya hizmet yoluyla ürün farklılaştırması yaratmak bulunur.

Yerine geçme tehdidi

Bir sektörün ürünlerinin yerine geçebilecek alternatifler, aynı işlevi gören, mutlaka aynı sektörden olmayan diğer ürünler aranarak belirlenebilir. En yüksek risk, sektörün ürünlerinden daha yüksek fiyat-performans dengesine sahip olan veya son derece karlı sektörler tarafından üretilen yerine geçme ürünlerinden gelir.

Alıcıların pazarlık gücü

Alıcılar, daha yüksek kalite, daha fazla hizmet talep edebilir veya karlılığı azaltmak için rakipleri birbirine karşı oynatabilir. Alıcıların gücü aşağıdaki koşullar altında artar:

• Büyük hacimli alımlar var
• Diğer ürünler kolayca ürünün yerini alabilir
• Düşük geçiş maliyetleri
• Düşük karlı alıcılar genellikle alım maliyetlerini düşürme eğilimindedir
• Alıcılar, pazarlık kolu olarak geriye doğru entegrasyonu tehdit eder
• Ürün, alıcının ürünlerinin kalitesini etkilemez
• Alıcı, talep, piyasa fiyatları ve tedarikçi maliyetleri hakkında tam bilgiye sahiptir

Kime satılacağının seçilmesi, bir şirket için stratejik bir karardır. En az pazarlık gücüne sahip olan alıcılara veya segmentlere satış yapmak, bir şirketin stratejik konumunu iyileştirir.Örneğin, yedek parça pazarı OEM pazarından daha az güce sahiptir.

Tedarikçilerin pazarlık gücü

Tedarikçiler, fiyat artışları tehdidi veya mal kalitesini düşürerek karlılığı azaltabilir. Tedarikçi grupları, aşağıdaki durumlarda güçlü hale gelir:

• Birkaç oyuncu hakimdir
• Alternatiflerle rekabet etmek zorunda değillerdir
• Endüstri önemli bir müşteri grubu değildir
• Ürün, alıcının işi için hayati öneme sahiptir
• Ürünler farklılaştırılmıştır veya değiştirme maliyetleri yüksektir
• Tedarikçilerin ileri entegrasyon tehdidi inandırıcıdır

Üç etkili rekabet stratejisi

Etkili bir rekabet stratejisi, saldırgan veya defansif taktikler aracılığıyla beş rekabet gücüne karşı savunulabilir bir pozisyon oluşturmayı hedefler. Bu, firmayı beş güce karşı savunulabilir bir şekilde konumlandırarak ve güçleri dengeleyen ve güçlerdeki değişiklikleri öngören stratejik hamleler oluşturarak yapılabilir. Rekabeti geride bırakmak için üç geniş stratejik yaklaşım vardır: 1) genel maliyet liderliği, 2) farklılaştırma ve 3) odaklanma.

1. Genel Maliyet Liderliği

Rakiplerden daha düşük bir maliyete sahip olmak, güçlü rekabet güçleri olsa bile ortalamanın üzerinde getiri sağlar.Rakiplere karşı savunma sağlar, çünkü firma diğer rakipler rekabetçi bir şekilde fiyatları düşürdükten sonra bile kar elde eder. Alıcılar maliyetleri daha da düşüremez. Maliyet artışlarını ele alma esnekliği, onu tedarikçilere karşı savunur. Maliyet liderliğinden elde edilen ölçek ve maliyet avantajları yüksek giriş engelleri oluşturur. Düşük maliyet ayrıca yerine geçenlere karşı avantajlar sağlar.

Bu stratejiyi uygulamak, kaliteli ekipmanlara yüksek başlangıç sermaye yatırımı, agresif fiyatlandırma ve başlangıç zararları gerektirebilir. Bu strateji, maliyet liderliğini sürdürmek için yeniden yatırılabilen fazla sermaye oluşturur. Maliyet liderliği, fiyat rekabetinin düşük olduğu ve liderlerin maliyet minimizasyonuna hazırlıksız olduğu sektörleri bozmak için kullanılabilir.

Ancak, maliyet liderliği aşağıdaki riskleri taşır: maliyet avantajlarını geçersiz kılan yeni bir teknoloji, tek maliyet odaklılığı nedeniyle pazar değişikliklerini görememe ve maliyet enflasyonu ki bu, maliyet liderliğini daraltır ve farklılaşmış rakipleri daha çekici hale getirir.

2. Farklılaşma

Ürün farklılaşması, rekabetçi rekabete karşı koruma sağlayan ve yüksek giriş engelleri oluşturan marka sadakati oluşturur. Alıcıların gücünü azaltır ve yerine geçenlere karşı koruma sağlar, çünkü açık alternatifler yoktur. Son olarak, tedarikçilerin gücüyle başa çıkmaya yardımcı olan yüksek marjlar sağlar. Farklılaşma, yüksek pazar payı elde etmeyi engelleyebilecek bir ayrıcalıklılık algısını korumayı gerektirebilir.Daha fazla farklılaşma yaratmak, geniş kapsamlı araştırma, ürün tasarımı ve yüksek kaliteli malzemeler gibi yüksek maliyetler gerektirebilir.

Bu strateji, şu riskleri içerir:

• Firmanın ve düşük maliyetli rakiplerin maliyet farkı, marka sadakatini dengelemek için çok yüksek olur
• Farklılaşma için alıcı talebi azalır
• Taklit ürünler algılanan farklılaşmayı azaltır

3. Odaklanma

Bu strateji, genel rakiplerden daha etkili bir şekilde belirli bir alıcı grubuna, segmente veya coğrafi bölgeye hizmet etmeyi hedefler. Bu, firmanın dar pazarda farklılaşma veya maliyet liderliği elde etmesine yardımcı olabilir. Ancak, bu strateji pazar payının elde edilebilirliğini sınırlayabilir.

Potansiyel düşüşler şunları içerir:

• Hedef pazar ile genel pazar arasındaki ürün farkı daralır
• Rakipler, firmanın odaklandığı hedef pazarda alt pazarlar bulur

Bu stratejilerin her biri, belirli kaynaklar, organizasyon düzenlemeleri ve becerilerle birlikte sürdürülebilir bir taahhüt gerektirir. Üç yönden herhangi birine yönelmeyen bir firma, düşük karlılıkla karşı karşıya kalır. Düşük maliyet talep eden yüksek hacimli müşterileri kaybederken, niş ürünler veya farklılaşma gerektiren üst marjlı müşterileri de kaybeder.Firma, sektör analizi ve kendi güçlü yönleri üzerine dayanarak bu yaklaşımlardan birine açıkça yönelmelidir.

Rekabetçi analiz için bir çerçeve

Mevcut ve potansiyel rakiplerin stratejik hedeflerini, hamlelerini ve olası yanıtlarını anlamak, strateji oluşturmanın temelidir. Bir rakibin yanıt profilini oluşturmak için dört bileşen vardır. Bu dört bileşene dayanarak, olası saldırı hamleleri ve savunma yeteneğini ayrıntılarıyla belirten bir rakip yanıt profili oluşturulabilir.

1. Gelecek hedeflerini anlama

Bu, bir firmanın rakibinin stratejik hamlelerini ve sektördeki değişikliklere yanıtını tahmin etmesine yardımcı olabilir. Bu, finansal hedefleri ve pazar liderliği ve teknolojik konum gibi diğer nitel faktörleri anlamayı içerir. Rakiplerin hedefleri anlaşıldığında, herkesin makul derecede memnun olduğu durumlar yaratmak mümkün olabilir. Ayrıca, firmaların rakiplerin kritik hedeflerini bozarak yoğun rekabet yaratan stratejik hamlelerden kaçınmasına yardımcı olur.

2. Varsayımlar

Firmalar, kendilerini ve rakiplerini anlama konusunda bir anlayışa sahiptir, bu da firmanın olaylara nasıl yanıt vereceğini yönlendirir. Örnekler arasında kendini bir sektör lideri, sosyal bilinçli bir firma ve düşük maliyetli bir üretici olarak görmek bulunmaktadır.Bu varsayımları incelemek, stratejik olarak az veya hiç karşılık verilmeden kullanılabilecek kör noktaları ortaya çıkarabilir. Firmanın geçmiş kayıtlarını incelemek, kendisini nasıl algıladığı, hedefleri ve değişime nasıl yanıt verdiği konusunda değerli bilgiler sağlar.

3. Mevcut Strateji

Her rakibin stratejisini, her işlevsel alandaki ana işletme politikaları ve bunların ilişkileri açısından bir ifade geliştirmek esastır.

4. Yetenekler

Rakibin beş rekabetçi güçle ilgili güçlü ve zayıf yönleri, rakibin stratejik hamlelere yanıt verme yeteneğini belirler. Çekirdek yetenekleri, saldırılara hızla tepki verme yeteneği, değişime uyum sağlama yeteneği ve her iş alanındaki güçlü yönleri anlamak hayati önem taşır.

Firma, rakiplerin zayıf yönleri ve savunmasızlıkları üzerinden en iyi stratejik konumu seçmelidir. Bu, rakibin hedeflerini ve varsayımlarını kullanarak kendi avantajlarını kullanmayı ve karşılık verme riskini azaltmayı içerir. Başka bir yaklaşım, bir rakibin iki hedefi arasında çatışma yaratmak olabilir.

Piyasa sinyallerini okuma

Piyasa sinyalleri, rakiplerin niyetlerini, motivasyonlarını veya iç durumlarını gösteren eylemlerdir. Bunlar ya motivasyon göstergeleri olabilir ya da diğer firmaları yanıltmak için tasarlanmış blöfler olabilir.Bu sinyaller, rakip analizi yoluyla oluşturulan rakip profiline dayanarak çözülebilir. Piyasa sinyallerini görmezden gelmek, rekabeti görmezden gelmek anlamına gelir. Ana piyasa sinyalleri şunlardır:

1. Hamlelerin önceden duyurulması

Bir firma, üzerinde harekete geçip geçmeyeceği belirsiz olan bir eylem planını resmi olarak duyurur. Bu, rakiplerin belirli bir eylem planını uygulamaktan caydırmak, planlanan bir hamleye misilleme tehdidinde bulunmak ve planlanan adımlara tepkileri test etmek için kullanılabilir.

2. Gerçekleşen olayların sonrasında yapılan duyurular

Bu duyurular, eylemler veya satış rakamları hakkında bilgi ve güncellemeleri paylaşır. Bu tür duyurular diğer firmalar için sinyal olabilir.

3. Sektör hakkında yorumlar

Firmanın piyasanın durumu ve gelecekteki büyüme hakkında yaptığı yorumlar, varsayımlarını ve beklentilerini ortaya çıkarabilir. Bir rakibin hamleleri hakkında yapılan yorumlar da memnuniyet veya memnuniyetsizlik sinyali verebilir.

4. Hamlelerin açıklanması

Firmalar, hamlelerini kamuoyuna açıklarlar, böylece sektör onları tahrik olarak görmeyebilir veya stratejik bir yöne olan bağlılıklarını iletebilirler.

5. Karşılıklı savunma

Bu, bir rakibin bir firmanın hamlesine başka bir alanda hamlelerle dolaylı olarak karşı çıktığı durumlardır.Eğer hedeflenen bir yan pazar ise, bu hafif bir uyarı olarak okunabilir, eğer firmanın ana pazarına yönelikse, daha ciddi bir uyarı olarak algılanmalıdır. Çapraz pazarlarda küçük bir pozisyon sürdürmek, çapraz savunma yoluyla sinyaller göndermek için kullanışlı bir yoldur.

6. Savaşan marka

Bir savaşan marka genellikle bir rakibi tehdit etmek veya cezalandırmak için tanıtılan bir ürün klonudur. Klasik bir örnek, Coca-Cola'nın 1970'lerde Dr. Pepper'a karşı Mr.Pibb'ı piyasaya sürmesidir.

Rekabetçi hamleler

Bir rekabetçi hamlenin ana hedefi, maliyetli bir yıpratma savaşından kaçınırken sonuçları en üst düzeye çıkarmaktır. Açık bir üstünlük, aşırı kaynaklar ve bir yıpratma savaşı gerektiren kaba kuvvet yaklaşımı yetersizdir.

İşbirlikçi veya tehditkar olmayan hamleler

Firmalar, rakip hedefleri tehdit etmeden pozisyonlarını iyileştirebilir. Bunlar şunlar olabilir:

1. Firmanın ve rakiplerinin pozisyonlarını iyileştirecek hamleler, hatta onlar karşılık vermezse bile. Bunlar nadirdir.
2. Firmanın ve rakiplerinin pozisyonunu iyileştirecek hamleler, eğer önemli sayıda rakip karşılık verirse. Bir örnek, fiyat ayarlaması talep etmek olabilir.
3. Rakiplerin eşleşmeyeceği için pozisyonu iyileştiren hamleler. Bu, pazarın veya stratejinin onların stratejik hedefleri için önemsiz olarak algılanması nedeniyle olabilir.İsviçreli lüks saat üreticileri, Timex'in düşük fiyatlı saat segmentine girişine rekabet olarak bakmadıkları için yanıt vermediler.

Üç kategori de saldırganlık olarak yanlış yorumlanabilir. Bu nedenle, halka açık duyurular aracılığıyla aktif pazar sinyalleşmesi gereklidir.

Tehditkar hareketler

Tehditkar hareketleri yönetmenin anahtarı, misilleme olasılığını öngörebilmek ve etkileyebilmektir. Rakip analizi, tepkinin olasılığını, hızını ve büyüklüğünü tahmin etmeye yardımcı olur. Firma, bir rakibin yanıt vermeden önce maksimum süreyi sağlayacak hamleler yapmayı seçer. Aşağıdaki nedenlerden dolayı yanıt gecikmeleri yaşanabilir:

• Düşük profilli bir hamle, tehdit olarak görülmeden önce zaman kazandırabilir
• Belirli türdeki hamlelere misilleme yapmak zaman alabilir. Bir Ar-Ge atılımını rakiplerin kopyalaması yıllar alabilir
• Misilleme, rakibin diğer hedefleriyle çatışabileceği için gecikebilir. İsviçreli Saat şirketleri Timex'i bir tehdit olarak görmeye başladığında, bütçe markasıyla rekabet etmek, premium ürün olarak imajlarını zayıflatabilirdi.

Defansif hareketler

En iyi savunma, rakiplerin kesinlikle maliyetli ve etkili bir misilleme olacağını fark etmelerini sağlamaktır.Savunma hamlelerinin türleri şunlardır:

1. Disiplinleme: Bir firma, bir rakibin hamlesine karşı sert ve özgül bir şekilde tepki verirse, bu disiplinleme eylemi, misilleme her zaman gerçekleşeceği beklentisini oluşturur. Disiplinleme eylemi, misilleme özgül olduğunda ve rakip saldırganlığına bir yanıt olma sinyali açık olduğunda etkilidir. Genelleştirilmiş tepkiler maliyetlidir, etkisizdir ve aşınma savaşlarını başlatma riski taşır.
2. Bir tabanı reddetme: Fiyat indirimleri ve agresif pazarlama kampanyaları gibi hamleler, rakiplerin saldırgan hamle için belirlenen hedeflerine ulaşmalarını engeller. Bu, önemli kısa vadeli maliyetler gerektirebilir, ancak rakibin tırmanmayı azaltmasına neden olabilir.
3. Taahhütü iletmek: Bu, bir firmanın niyetlerini rakiplerine açıkça belirtme yöntemidir. Rakipler bunu dikkate alacaklardır. Bir taahhüdün güvenilirliği, taahhüdü etkili bir şekilde yerine getirme kaynaklarına, güvenilir taahhütlerin bir geçmişine ve taahhüde uyumu metrikler aracılığıyla gösterme yeteneğine bağlıdır.

Yapısal Analiz, bazı firmaların bir sektörde diğerlerinden sürekli olarak daha iyi performans göstermesini de açıklayabilir ve rekabetçi stratejiyi yönlendirmek için bir çerçeve sağlar.Stratejik Grup, benzer stratejiler izleyen, benzer pazar paylarına sahip olan ve stratejik olaylara benzer şekilde yanıt veren firmaların oluşturduğu bir settir. Beş rekabetçi güç, farklı Stratejik Gruplar üzerinde eşitsiz etkiler yapacaktır. Rekabetçi strateji formülasyonu, hangi Stratejik Grup'ta rekabet edileceğinin veya tamamen yeni bir stratejik grup oluşturmanın seçimine indirgenebilir.