قياس ما يهم

الملخص

كيف يمكن لشركتك اتخاذ القرارات الصعبة التي ستضمن بقاءها؟ كيف تحافظ على سير فرقك بشكل صحيح بينما تشجع الموظفين على الانخراط الكامل، حتى في أوقات الضغط والتحدي؟

نظام الأهداف والنتائج الرئيسية، الذي تم تطويره في إنتل وتحسينه في جوجل، يوفر للمنظمة بيانات في الوقت المناسب وذات صلة كبيرة لتتبع تقدمها.

تبرز الأهداف والنتائج الرئيسية أهم الأعمال في أي منظمة، مما يركز الجهد، ويعزز التواصل، ويبني أداء الموظفين والاحتفاظ بهم.

أفضل 20 رؤية

1. يصف مؤسس جوجل المشارك لاري بيج الأهداف والنتائج الرئيسية بأنها عملية بسيطة تساعد في دفع المنظمات إلى الأمام،[EDQ] ويقول أن [EDQ]الأهداف والنتائج الرئيسية ساعدتنا في تحقيق نمو 10 أضعاف، عدة مرات.
2. الهدف هو ما يجب تحقيقه: شيء مهم وموجه للعمل، مادة الإلهام والأفق البعيد. النتائج الرئيسية تقيس وتراقب كيفية الوصول إلى الهدف المذكور: هي محددة، مرتبطة بالوقت، ومدفوعة بالمقاييس؛ قابلة للقياس والتحقق. بمجرد تحقيق هذه النتائج الرئيسية جميعًا، يتم تحقيق الهدف.
3. وجدت دراسة لمدة سنتين أجرتها ديلويت أن أكبر تأثير على الانخراط الوظيفي يأتي من [EDQ]أهداف محددة بوضوح تكتب وتتقاسم بحرية.[EDQ] الأكثر فعالية هو عندما ترتبط هذه الأهداف بالمهمة الأوسع للفريق.
4. صاغ بيتر دراكر، والد الإدارة الحديثة، مصطلح [EDQ]الإدارة بالأهداف (MBOs)[EDQ] في عام 1954. بينما ارتفعت الإنتاجية بشكل ملحوظ في الشركات التي اعتنقت MBOs، فإن لـ MBOs أيضًا قيودًا: يمكن أن تصبح الأهداف المخطط لها مركزيًا راكدة وبطيئة في التسرب عبر التسلسل الهرمي. يعمل نظام OKR على بناء العمل الذي قام به دراكر لإنشاء اتصالات ذات معنى عبر المنظمة.
5. عندما كانت إنتل تواجه تهديدًا لوجود أعمالها في مجال المعالجات الدقيقة من موتورولا، استخدمت نظام OKR لإعادة تشغيل أولويات الشركة في أربعة أسابيع فقط. تم تسمية العملية بـ Operation Crush، كانت خطة القتال في إنتل لـ [EDQ]سحق[EDQ] موتورولا واضحة، دقيقة، وسريعة، مما سمح لشركة تقارب مليار دولار بالتحول بسرعة.
6. يبنى نظام OKRs على أربعة قوى خارقة: 1) التركيز والالتزام بالأولويات، 2) التوافق والاتصال للعمل الجماعي، 3) التتبع للمساءلة، و 4) التمدد للحصول على نتائج مدهشة.
7. التركيز على مجموعة قليلة من المبادرات التي يمكن أن تحقق فرقًا حقيقيًا وتأجيل تلك ذات الأهمية الأقل يسمح للقادة بالالتزام بهذه الخيارات ويجعل المنظمة ناجحة. تركز المنظمات ذات الأداء العالي على العمل الذي يهم وهي واضحة تمامًا بشأن ما لا يهم.
8. يمكن أن يؤدي تحديد الأهداف الخاطئ إلى عواقب كارثية: أدى التركيز الوحيد القاسي لـ Wells Fargo على أهداف المبيعات إلى الضغط على مديري الفروع لفتح ملايين الحسابات الاحتيالية.قد يكون الفضيحة المصرفية التالية ألحقت ضررًا بعلامة Wells Fargo التجارية لا يمكن إصلاحه.
9. تشدد جيني كيم، الرئيس التنفيذي لشركة Nuna لمنصة بيانات الرعاية الصحية والتحليلات، على أهمية أن يتجسد نظام OKR في كبار القادة: [EDQ]حتى يكون قادتك على متن النظام بشكل كامل، لا يمكنك توقع أن يتبع المساهمون النموذج.[EDQ]
10. تظهر الأبحاث أن الأهداف العامة أكثر احتمالية للتحقق من تلك التي تُحتفظ بها بصورة خاصة. في مسح حديث لـ 1000 عامل في الولايات المتحدة، قال 92% إنهم سيكونون أكثر حماسة لتحقيق أهدافهم إذا كان الزملاء يمكنهم رؤية تقدمهم.
11. وفقًا لـ مراجعة هارفارد للأعمال، الشركات التي لديها موظفين متناغمين بشكل كبير - حيث ترتبط أنشطتهم اليومية برؤية المنظمة - أكثر من مرتين على الأرجح لتكون من الأداء الأفضل. ولكن التناغم نادر: تشير الدراسات إلى أن 7% فقط من الموظفين يفهمون بشكل كامل استراتيجية الأعمال للشركة.
12. تشجع المنظمات الصحية على ظهور بعض الأهداف من الأسفل إلى الأعلى. لدى Google [EDQ]وقت 20%[EDQ] الذي يتيح للمهندسين العمل على مشاريع جانبية مقابل ما يعادل يوم واحد في الأسبوع.
13. يقول Atticus Tysen، الرئيس الأعلى للمعلومات في Intuit، إن المفتاح لنجاح Intuit كان أن تكون جميع OKRs مرئية في جميع أنحاء الشركة. بالنسبة لأولئك الذين يعملون خارج المقر الرئيسي، أنهى OKRs الغموض حول ما يحدث في المقر الرئيسي، مما جعل الشركة أكثر تماسكًا.
14. التتبع هو جزء أساسي من نظام OKR.تتيح حزم برامج إدارة OKR القوية والمستندة إلى السحابة للمستخدمين التنقل في لوحة تحكم رقمية لإنشاء وتتبع وتحرير وتقييم OKRs الخاصة بهم. تعزز هذه المنصات الشبكات الداخلية، وتحفز الالتزام، وتجعل أهداف الجميع أكثر وضوحًا.
15. التأمل في إتمام الهدف بنجاح هو أمر بالغ الأهمية: وجدت دراسة لكلية هارفارد للأعمال أن التعلم من التجربة المباشرة أكثر فعالية عندما يقترن بالتأمل.
16. وجدت الدراسات أن الأشخاص الذين سجلوا أهدافهم وأرسلوا تقارير التقدم الأسبوعية إلى صديق حققوا 43٪ أكثر من أهدافهم مقارنة بأولئك الذين فكروا فقط في أهدافهم.
17. يلاحظ بيل غيتس أن الأشخاص في العمل الخيري غالبًا ما يخلطون بين الرسالة، التي تكون اتجاهية، والهدف، الذي هو مجموعة الخطوات العملية التي تشارك فيها فعليًا. [EDQ]ليس كافيًا أن يكون لديك رسالة جيدة. تحتاج إلى هدف ملموس، وتحتاج إلى معرفة كيف ستصل إلى هناك.[EDQ]
18. في Google، يتوقع لاري بيج من أعضاء الفريق إنشاء منتجات وخدمات أفضل بعشر مرات من المنافسة، وليس فقط تحسين الأنظمة الحالية ولكن إعادة اختراعها. يتم تحديد OKRs الطموحة عند 60-70٪ من الإنجاز، مما يعني أن الأداء متوقع أن يقصر على الأقل 30٪ من الوقت. يتم تشجيع أعضاء الفريق على المحاولة والفشل.
19. تخلت عشرة بالمئة من شركات Fortune 500 عن المراجعة السنوية.اكتشفت Adobe أن التقييمات السنوية كانت تكلف الشركة 80,000 ساعة للمديرين في السنة وفي عام 2012 تخلت عنها لصالح إدارة الأداء المستمرة - هذا يجمع بين الأهداف الفصلية وتتبع OKRs مع المحادثات والتغذية الراجعة والتقدير لرفع إنجاز الجميع.
20. يخبر القانون الأشخاص بما يمكنهم أو لا يمكنهم القيام به، ولكن ثقافة المنظمة يمكن أن تخبر الناس بما يجب عليهم القيام به. أو، كما يضعها فيلسوف الأعمال Dov Seidman، [EDQ]ما نختار قياسه هو نافذة إلى قيمنا، وإلى ما نقدره.[EDQ]

ملخص

قياس ما يهم يظهر كيفية تنفيذ نظام OKR - الأهداف والنتائج الرئيسية - لأي فريق أو منظمة. الهدف هو شيء ملموس وعملي يجب تحقيقه؛ النتائج الرئيسية هي الخطوات المحددة والقابلة للقياس والتحقق التي ستلبي الهدف. يعتمد نظام OKRs على أربعة قوى خارقة. الأولى هي التركيز على العدد القليل من المبادرات التي يمكن أن تحدث فرقًا حقيقيًا وتأجيل تلك ذات الأهمية الأقل؛ هذا يسمح للقادة بالالتزام بتلك الخيارات ويجعل المنظمة ناجحة. الثانية هي القدرة على التوافق والاتصال. يعني شفافية OKR أن الأهداف الجميع مشتركة بشكل علني، ولكن الأفراد أيضًا يربطون أهدافهم بخطة الشركة العامة، وينسقون مع الفرق الأخرى.القوة الخارقة الثالثة لـ OKR هي أنها يمكن تتبعها؛ فهي مدفوعة بالبيانات، مع تسجيلات دورية، تقييم موضوعي، وإعادة تقييم مستمرة. القوة الخارقة النهائية لـ OKR هي قدرة النظام على تحفيز الأشخاص للتفوق من خلال القيام بأكثر مما كانوا يعتقدون أنه ممكن. تحديد الأهداف المحافظة يعرقل الابتكار؛ تحديد الأهداف الطموحة 'المرنة' يشجع الناس على الخروج من مناطق الراحة الخاصة بهم.

نظام OKR

يطلق مؤسس جوجل المشارك لاري بيج على OKRs اسم [EDQ]عملية بسيطة تساعد في دفع المنظمات إلى الأمام،[EDQ] ويقول أن [EDQ]OKRs ساعدتنا في الوصول إلى نمو 10x، مرات عديدة.[EDQ] الأهداف والنتائج الرئيسية - OKRs - هي بروتوكول تحديد الأهداف التعاوني للشركات والفرق والأفراد؛ إنها طريقة لإظهار الأهداف الرئيسية، توجيه الجهود، والتنسيق.

تم اعتماد نظام OKR على نطاق واسع في صناعة التكنولوجيا، حيث الرشاقة والعمل الجماعي ضروريان، ولكنه يوجد أيضًا في أسماء منزلية مثل ديزني وإكسون؛ في الشركات الناشئة الأصغر حيث يعتبر الجميع يسحب في نفس الاتجاه أداة للبقاء على قيد الحياة؛ في المنظمات التي تتوسع بسرعة وتحتاج إلى لغة مشتركة للتنفيذ؛ وفي المؤسسات الكبيرة حيث يعملون كإشارات طريق مضيئة بالنيون.

الهدف هو ما يجب تحقيقه: شيء مهم، ملموس، موجه للعمل، و(بشكل مثالي) طموح. يمكن أن يكون الهدف طويل الأمد، يتم تدويره لمدة سنة أو حتى أطول.

تقييم النتائج الرئيسية ومراقبتها كيف نصل إلى الهدف: فهي محددة، محددة بالوقت، عدوانية ولكنها واقعية، والأهم من ذلك، قابلة للقياس والتحقق. في نهاية فترة زمنية محددة، عادة ربع سنة، يتم إعلان النتيجة الرئيسية مكتملة أو لا. يمكن أن تتطور النتائج الرئيسية كما يتقدم العمل، ولكن بمجرد الانتهاء منها جميعًا، يتم تحقيق الهدف (وإذا لم يكن الأمر كذلك، فإن الهدف والنتائج الرئيسية تم تصميمه بشكل سيء).

لنضعها بطريقة أخرى، الأهداف هي مادة الإلهام والأفق البعيد. النتائج الرئيسية مدفوعة بالمقاييس ومرتبطة بالأرض؛ هي الأذرع التي تسحب والعلامات التي تضرب، لتحقيق الهدف.

بين التجارب في مجال نظرية الإدارة، 90% تؤكد أن الإنتاجية تعزز من خلال أهداف تحديدا واضحا. الاغتراب يستنزف الخط السفلي؛ تولد مجموعات العمل المشاركة أرباحًا أكثر وتقليل التآكل. وجدت دراسة لمدة سنتين أجرتها ديلويت أن أكبر تأثير يأتي من [EDQ]أهداف محددة بوضوح تكتب وتتقاسم بحرية.[EDQ] الأكثر فعالية هو عندما ترتبط تلك الأهداف بالمهمة الأوسع للفريق.

جوجل

في عام 1999 كانت جوجل هي محرك البحث الثامن عشر الذي يصل إلى الويب.كانت الشركة بحاجة إلى اتخاذ قرارات صعبة، والحفاظ على توجيه فريقها، وقياس ما يهم؛ أصبحت الأهداف الرئيسية النتائج (OKRs) هي الأداة التي جعلت فكرة [EDQ]التفكير بشكل كبير[EDQ] التي يتبناها المؤسسون مؤسسة، الهيكل الذي بنت عليه Google سبعة منتجات لديها مليار مستخدم أو أكثر لكل منها - البحث، كروم، أندرويد، الخرائط، يوتيوب، GooglePlay، وGmail.

في عام 2017، للسنة السادسة على التوالي، تصدرت Google قائمة مجلة Fortune لأفضل الشركات للعمل فيها. إنها شركة تأسست على قيادة قوية ومستقرة، موارد تقنية هائلة، وثقافة تعتمد على القيم تتمثل في العمل الجماعي، الشفافية، والابتكار المستمر.

بيتر دراكر

في كتابه الرائد لعام 1954 ممارسة الإدارة لاحظ بيتر دراكر أن الناس أكثر عرضة لإكمال سلسلة الأفعال عندما ساعدوا في اختيارها. يمكننا رؤية بداية الأهداف الرئيسية النتائج في مبدأ دراكر لـ [EDQ]الإدارة بواسطة الأهداف[EDQ] أو MBOs.

كانت النتائج مدهشة: في شركات مثل HP، حيث تم تبني MBOs، ارتفعت الإنتاجية بنسبة تصل إلى 56%. ولكن، كانت لدى MBOs أيضا قيود: كانت الأهداف المخطط لها مركزيا بطيئة في التسرب عبر الهرم الإداري؛ أصبحت متوقفة بدون تحديث متكرر؛ أو، كانت مرتبطة بالرواتب، بحيث أن المخاطرة انتهت بالعقاب.

إنتل وعملية السحق

في إنتل، طلب رئيس العمليات والرئيس التنفيذي فيما بعد آندي غروف، كيف نحدد ونقيس الإنتاج بواسطة العاملين المعرفيين، وكيف يمكننا زيادته؟ من خلال تطبيق مبادئ الإنتاج في الصناعة على الأطر الإدارية والمهنية، تجاوز غروف MBOs لتطوير نظام OKR.

أكد غروف أن الأقل هو الأكثر: بضعة أهداف مختارة بعناية، حد من 3-5 لكل دورة، يوفر رسالة واضحة. أكد على تحديد الأهداف من الأسفل إلى الأعلى؛ لتعزيز الالتزام، يجب أن تنشئ الفرق والأفراد حوالي نصف OKRs الخاصة بهم. لا تملي - الاتفاق الجماعي أساسي لتحقيق الهدف - وابق مرنًا: يمكن تعديل النتائج الرئيسية، أو حتى التخلص منها، في منتصف الدورة إذا لم يعد الهدف يبدو عمليًا أو ذا صلة كما هو مكتوب. أكد أيضًا على أهمية الجرأة على الفشل: الأهداف الطموحة تدفع المنظمات إلى مستويات جديدة. OKRs هي أداة، وليست سلاحًا أو عقدًا؛ حافظ على فصلها عن المكافآت لتشجيع المخاطرة. أخيرًا، كن صبورًا وحازمًا: قد يستغرق الأمر أربع أو خمس دورات لاحتضان نظام OKR بالفعل وفترة أطول لبناء 'عضلة الهدف.'

في أواخر عام 1979، كانت إنتل تواجه تهديدًا لوجودها: بعد أن قادت بنجاح الثورة الأولى للمعالج الدقيق، كانت الشركة تتعرض للهزيمة من قبل شريحة موتورولا الجديدة 68000. بقيادة آندي غروف، استخدمت إنتل نظام OKR لإعادة تشغيل أولويات الشركة في أربعة أسابيع فقط.تم تسمية عملية السحق التي قامت بها إنتل بـ Operation Crush، وكانت خطة المعركة لـ [EDQ]سحق[EDQ] موتورولا واضحة ودقيقة وسريعة. أدت أيام التفكير العميق من قبل الإدارة العليا إلى خطة لتعبئة الشركة. تم إدخال قوة المبيعات في الحلقة واحتضنت بحماس الاستراتيجية الجديدة. قدمت الـ OKRs للإدارة أداة للتنفيذ السريع، مما سمح لشركة تقارب البليون دولار بالتحول بسرعة. بحلول عام 1986، كان معالج إنتل 8086 قد احتل 85٪ من سوق 16 بت.

يتم بناء نظام الـ OKRs على أربعة قوى عظمى: التركيز والالتزام بالأولويات؛ التوافق والاتصال للعمل الجماعي؛ التتبع للمساءلة؛ والتمدد للحصول على نتائج مدهشة.

التركيز والالتزام

لقياس ما يهم، ابدأ بالسؤال: [EDQ]ما هو الأهم للثلاثة (أو الستة، أو الاثني عشر) الأشهر القادمة؟[EDQ] التركيز على مجموعة صغيرة من المبادرات التي يمكن أن تحقق فرقًا حقيقيًا وتأجيل تلك ذات الأهمية الأقل يتيح للقادة الالتزام بتلك الخيارات ويجعل من المنظمة ناجحة. تركز المنظمات ذات الأداء العالي على العمل الذي يهم وهي واضحة تمامًا بشأن ما لا يهم. الـ OKRs هي أدوات دقيقة تبدد الالتباس وتعطي التركيز الذي يحتاجه الأقسام والفرق والأفراد للفوز.

يجب على القادة الالتزام، علنًا، بالـ OKRs؛ ويجب أن يوضحوا الـ [EDQ]لماذا[EDQ] بالإضافة إلى الـ [EDQ]ماذا[EDQ].[EDQ] وإلا، يمكن أن يؤدي تحديد الأهداف الخاطئ إلى عواقب وخيمة، مثل الدافع لدى Wells Fargo لفتح الحسابات - حيث أدى التركيز القاسي الأحادي على أهداف المبيعات إلى شعور مديري الفروع بالضغط لفتح الملايين من الحسابات الاحتيالية. قد يكون الفضيحة المصرفية للمستهلكين التالية قد ألحقت ضررا بعلامة Wells Fargo التجارية لا يمكن إصلاحه.

في معظم الحالات، سيكون العدد المثالي لأهداف OKRs الربعية بين ثلاثة وخمسة. الكثير منها يشوش التركيز على ما يهم. قبل كل شيء، يجب أن تكون الأهداف شيئًا مهمًا، شيئًا يدفع الناس للأمام هنا والآن. يجب أن تكون النتائج الرئيسية موجزة، محددة، وقابلة للقياس. يمكن أيضًا أن يكون مزيج من النواتج والمدخلات مفيدًا. الإطارات الزمنية الواضحة تعزز التركيز والالتزام؛ ولا شيء يحفزنا أكثر من الموعد النهائي.

قصة Nuna

Nuna هي منصة بيانات الرعاية الصحية وشركة تحليلات، حيث استخدم مؤسسوها OKRs لتوضيح الأولويات للمنظمة بأكملها. في البداية، لم يكن عملية OKR تأخذ بشكل جيد - حتى أدرك المؤسسون أنهم أنفسهم كان عليهم أن يظهروا التزامًا مستمرًا بـ OKRs الخاصة بهم، لمساعدة فرقهم على القيام بالمثل. الرئيس التنفيذي Jini Kim يقول. [EDQ] حتى يكون مديروك التنفيذيون على متن الطائرة بالكامل، لا يمكنك توقع أن يتبع المساهمون النموذج.[EDQ]

سمح استخدام OKRs للتصرف بغرض في الخطط الربع سنوية، بدلاً من مجرد الرد على الأحداث الخارجية، لـ Nuna بالتوسع في أربع سنوات فقط من أرباب العمل الذين يتحملون تأمينهم إلى قاعدة بيانات Medicaid الضخمة إلى مجموعة جديدة من منتجات خطط الصحة. تمكنت من القفز من الحواسيب الفردية على مستوى الولاية إلى أول نظرة شاملة على مستوى النظام عبر برنامج Medicaid بأكمله. اليوم، تتطلع الشركة إلى استغلال منصتها للبيانات لتعزيز التحليلات وإبلاغ صناع السياسات.

التوافق والاتصال

القوة الخارقة الثانية لنظام OKR هي القدرة على التوافق والاتصال. يعني شفافية OKR أن أهداف الجميع مشتركة بشكل علني، ولكن الأفراد يربطون أيضا أهدافهم بخطة الشركة العامة، ويتنسقون مع الفرق الأخرى. يجلب ربط كل فرد بنجاح المنظمة معنى للعمل؛ يعمق شعور الناس بالملكية ويعزز الالتزام والابتكار. تظهر الأبحاث أن الأهداف العامة أكثر احتمالية للتحقق من تلك التي تُحتفظ بها بشكل خاص. في مسح حديث لـ 1000 عامل في الولايات المتحدة، قال 92% إنهم سيكونون أكثر حماسة لتحقيق أهدافهم إذا كان الزملاء يمكنهم رؤية تقدمهم.

في نظام OKR، حتى الموظفين الأقل تقدما يمكنهم رؤية أهداف OKR للجميع، حتى الرئيس التنفيذي. تزرع هذه الشفافية التعاون وتقلل من القوة السامة للشك والمناورة السياسية.

التوافق

وفقًا لـ مراجعة هارفارد للأعمال، تكون الشركات التي لديها موظفين متوافقين بشكل كبير أكثر من مرتين على أنها من الأداء الأفضل. يحدث التوافق عندما يربط المديرون والموظفون على حد سواء أنشطتهم اليومية برؤية المنظمة. لكن التوافق نادر - تشير الدراسات إلى أن 7% فقط من الموظفين يفهمون بالكامل استراتيجية الشركة التجارية وما يتوقع منهم لتحقيق الأهداف المشتركة. يذكر الرؤساء التنفيذيون العالميون عدم التوافق كأكبر عقبة بين الاستراتيجية والتنفيذ. يمكن أن توفر الأهداف الرئيسية النتائج المتوقعة بشكل شفاف هذا التوافق.

في المنظمات الكبيرة بشكل خاص، تميل تحديد الأهداف إلى التدفق من الأسفل إلى الأعلى من الإداريين إلى بقية الموظفين. يمكن أن يؤدي هذا إلى فقدان الرشاقة، حيث ينتظر كل مستوى للشلال للتنقيط من الأعلى؛ وفقدان المرونة، حيث يتسابق أولئك الموجودون في الأسفل لمواكبة التغييرات القادمة من الأعلى. يمكن أن يمنع التدفق الدخول من الموظفين في الخطوط الأمامية، ويمنع الاتصالات الأفقية عبر الخطوط الإدارية.

لتجنب 'التوافق المفرط' الذي يقتل الروح، تشجع المنظمات الصحية بعض الأهداف على الظهور من الأسفل إلى الأعلى. لدى Google [EDQ]20% من الوقت،[EDQ] مما يتيح للمهندسين العمل على مشاريع جانبية مكافئة ليوم واحد في الأسبوع. من خلال تحرير الناس لتحديد بعض أهدافهم الخاصة وتقريبًا كل نتائجهم الرئيسية، يشجع هذا النهج على الابتكار.يساعد أيضًا في جلب وجهات نظر الأشخاص في الخنادق إلى مركز المنظمة.

الشركات المتصلة هي أيضًا شركات أسرع - عندما تكون الأهداف عامة، يمكن لـ 'فريق الفرق' مهاجمة المشاكل أينما ظهرت.

قصة Intuit

دخلت Intuit قائمة Fortune's لأكثر الشركات المعجب بها في العالم لمدة 14 عامًا متتاليًا. على مر التاريخ، نجحت الشركة في البقاء خطوة واحدة في المقدمة. سمحت ثقافة الشفافية في الشركة لها بالاتصال بشكل أكثر فتحًا.

قبل بضع سنوات، كانت Intuit مشغولة بالتحول في عدة اتجاهات في آن واحد حيث انتقلت إلى السحابة، وهو أمر مثير ومجهد. قدم المدير العام للمعلومات، Atticus Tysen، OKRs لتقاريره المباشرة لمساعدة قسم تكنولوجيا المعلومات على التكيف. في الربع التالي، طرح النظام على مستوى المديرين؛ وفي الربع بعد ذلك، لجميع موظفي تكنولوجيا المعلومات الـ 600.

يقول Tysen أن المفتاح لنجاح Intuit كان أن يكون جميع OKRs مرئيًا في جميع أنحاء الشركة. بالنسبة لأولئك الذين يعملون خارج المقر الرئيسي، أنهى OKRs الغموض حول ما يحدث في المقر الرئيسي، مما جعل الشركة أكثر تماسكًا. عندما يتم طرح مشروع جديد للمناقشة، يسأل الجميع كيف يتناسب مع نموذج OKR. [EDQ]لقد قامت OKRs بتوحيد قسمنا المتناثر،[EDQ] فتحته أفقيًا عبر الفرق.

في عصر السحابة، يمكن أن تكون الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) فعالة بشكل خاص حيث يأتي التوازي الأفقي بشكل طبيعي. مع الأهداف والنتائج الرئيسية الشفافة، يقول تايسن، [EDQ]كان فريق البيانات والتحليلات يمكنه رؤية ما كان في ذهن فريق أنظمتنا المالية من البداية ... ربط الفرق أهدافها في الوقت الحقيقي، بدلاً من بعد الحقيقة - تغيير جذري من طريقتنا التاريخية في القيام بالأمور.[EDQ]

تتبع

القوة الخارقة الثالثة لنظام الأهداف والنتائج الرئيسية هي أنها يمكن تتبعها. الأهداف والنتائج الرئيسية مدفوعة بالبيانات، مع تسجيلات دورية، تقييم الهدف، وإعادة التقييم المستمر. يمكن تعديلها حسب الظروف.

دورة حياة الأهداف والنتائج الرئيسية

هناك ثلاث مراحل لدورة حياة الأهداف والنتائج الرئيسية، تبدأ بالإعداد. هنا، الأمر الأكثر أهمية هو التأكد من أن الأهداف والنتائج الرئيسية للجميع يمكن العثور عليها ومشاركتها بسهولة - النظام ليس شفافًا حقًا إذا لم ير أحد الهدف الذي شاركته. هناك الآن عدد من حزم برامج إدارة الأهداف والنتائج الرئيسية القوية والمستندة إلى السحابة، التي تسمح للمستخدمين بالتنقل في لوحة معلومات رقمية لإنشاء، تتبع، تحرير، وتقييم الأهداف والنتائج الرئيسية. تعزز هذه المنصات الشبكات الداخلية، وتحفز الالتزام، وتجعل أهداف الجميع أكثر وضوحًا. من المهم أيضًا التأكد من أن الفريق الذي ينفذه يعتمد الأهداف والنتائج الرئيسية على نطاق واسع. قد يعني هذا تعيين أحد أو اثنين من 'رعاة' الأهداف والنتائج الرئيسية للحصول على الجميع على متن السفينة.

المرحلة الثانية هي عقد تسجيلات منتصف الدورة بانتظام.كتابة الهدف يزيد من فرص تحقيقه؛ ومراقبة تقدمك مع الزملاء يزيد الفرص أكثر - ميزتين أساسيتين لنظام OKR. وجدت دراسة في كاليفورنيا أن الأشخاص الذين سجلوا أهدافهم وأرسلوا تقارير تقدم أسبوعية إلى صديق حققوا 43٪ أكثر من أهدافهم مقارنة بأولئك الذين فكروا فقط في أهدافهم.

في كل تحقق، لديك واحدة من أربع خيارات: المتابعة؛ التحديث (أي تعديل نتيجة مفتاحية أو هدف للرد على الظروف المتغيرة)؛ البدء (أي ، إطلاق OKR جديد عند الحاجة)؛ أو التوقف. عندما يفقد OKR فائدته، تخلص منه - ولكن أيضا تأمل فيه، سائلاً ماذا تعلمت يمكن تطبيقه في المستقبل. لوحة معلومات OKR هي وسيلة في الوقت الحقيقي لتمييز ما يحتاج إلى اهتمام. في Google، دورة التحقق المعيارية هي شهرية، ولكن التكرار يختلف مع احتياجات الأعمال في اللحظة. الفرق الأكثر تفرقًا جسديًا تتحقق بشكل أكثر تكرارًا.

المرحلة النهائية هي الختام، والتي تتألف من تسجيل الهدف، والتقييم الذاتي الذي يعتمد على الرأي الشخصي، والتأمل.تطرح درجة منخفضة السؤال، هل الهدف لا يزال يستحق السعي وراءه؟ إذا كان الأمر كذلك، ما الذي يمكننا تغييره لتحقيقه؟ من ناحية أخرى، إذا اقترب فريق أو قسم من 100٪ في تقييمه للأهداف الرئيسية النتائج (OKR)، فمن المحتمل أن يكون قد وضع أهدافه منخفضة جداً! المفتاح هو تحديد أهداف طموحة؛ تحقيق معظمها؛ القبول بأن هناك بعض الأهداف التي لم يتم تحقيقها والتفكير بعمق في الأسباب التي قد تكون وراء ذلك؛ التأمل فيما تم تحقيقه؛ ثم تكرار الدورة. وجدت دراسة في كلية هارفارد للأعمال أن التعلم من التجربة المباشرة أكثر فعالية عندما يتم ربطه بالتأمل.

مؤسسة غيتس

كانت مؤسسة غيتس عند إطلاقها في عام 2000 شيئًا جديدًا تمامًا - شركة ناشئة بقيمة 20 مليار دولار. خلال عامين، توسعت إلى الدرجة التي احتاجت فيها إلى شكل أكثر هيكلة لتحديد الأهداف. اعتمدت المؤسسة الأهداف الرئيسية النتائج (OKR) لتقديم البيانات الفعلية اللازمة لخوض الحرب ضد الملاريا والشلل الرعاش وفيروس الإيدز. يقول بيل غيتس أن استخدام نهج الأهداف الرئيسية النتائج (OKR) مع مراجعات المنح يتيح للفريق تقييم ما إذا كان الاقتراح لديه أهداف واضحة ويتوافق مع أهداف المؤسسة. الأشخاص في مجال العمل الخيري غالبًا ما يخلطون بين الرسالة، التي تكون اتجاهية، والهدف، الذي هو مجموعة الخطوات العملية التي تشارك فيها فعليًا. [EDQ]ليس كافيًا أن يكون لديك رسالة جيدة. تحتاج إلى هدف ملموس، وتحتاج إلى معرفة كيف ستصل إلى هناك.[EDQ]

باستخدام OKRs، يمكن للمؤسسة تحديد هدف طموح على المستوى العلوي، مثل القضاء على مرض الديدان الغينية، ثم تحديد نتائج رئيسية ربع سنوية وسنوية، لمعرفة ما إذا كانت الموارد المستخدمة تحقق تقدمًا نحو الهدف. (بعد سلسلة من المنح من المؤسسة، قللت البرامج من حالات مرض الديدان الغينية من 75,000 في عام 2000 إلى 22 فقط في عام 2015.)

التوسع

القوة الخارقة النهائية لـ OKR هي قدرة النظام على تحفيز الناس للتفوق من خلال القيام بأكثر مما كانوا يعتقدون أنه ممكن. تحديد الأهداف المحافظة يعرقل الابتكار؛ تحديد أهداف 'توسع' طموحة تشجع الناس على الخروج من مناطق الراحة. يتيح للناس احتضان ما يسميه جيم كولينز BHAGs - أهداف كبيرة شعرية جريئة. الأشخاص الذين لديهم أهداف صعبة قد يصلون إليها أقل كثيرا، ولكنهم أيضا يؤدون باستمرار على مستوى أعلى من الأشخاص الذين لديهم أهداف سهلة. العمال الممددين أكثر إنتاجية ومشاركة.

تقسم Google أهدافها الـ OKR إلى فئتين: الأهداف الملتزمة، التي ترتبط بمقاييس الشركة حول إصدارات المنتجات، والتوظيف، والعملاء، ويجب أن تتحقق بنسبة 100٪ في إطار زمني محدد؛ والأهداف الطموحة، التي هي أفكار أكبر وأكثر خطورة حيث يتوقع معدل فشل متوسط 40٪. تعتمد الأهداف الطموحة على القوى الأربع لـ OKR - يمكن تحقيقها فقط من قبل منظمة شفافة ومتصلة لديها تركيز والتزام، وتتبع التقدم نحو الهدف.

حددت عملية كسح إنتل الطموحة هدفًا يتمثل في 2000 فوز بالتصميم في عام واحد - مما يتطلب فوزًا واحدًا لكل شخص مبيعات في الشهر، مضاعفة بذلك أرقامهم بثلاثة أضعاف. في نهاية العام، فاز الفريق بأكثر من 2300 حساب جديد وتم تأمين مستقبل إنتل.

في Google، يتوقع Page من أعضاء الفريق إنشاء منتجات وخدمات أفضل بعشر مرات من المنافسة، وليس فقط تحسين الأنظمة الحالية ولكن إعادة اختراعها. يتم تحديد الأهداف الطموحة بنسبة تحقيق تتراوح بين 60-70٪، مما يعني أنه من المتوقع أن تقع الأداء قصيرة بنسبة 30٪ على الأقل من الوقت. يتم تشجيع أعضاء الفريق على المحاولة والفشل.

إدارة الأداء المستمر

تحل إدارة الأداء المستمر مكان المراجعة السنوية في أنظمة الموارد البشرية ببطء. تخلت عشرة في المائة من شركات Fortune 500 عن المراجعة السنوية. اكتشفت Adobe أن المراجعات السنوية كانت تكلف الشركة 80000 ساعة مدير في السنة وفي عام 2012 تخلت عنها لصالح إدارة الأداء المستمر. هذا هو الأخ الأصغر للأهداف، جنبًا إلى جنب مع الأهداف الفصلية والتتبع المدمج للأهداف، فإنه يستخدم المحادثات والتغذية الراجعة والتقدير لرفع إنجاز الجميع.

في Google، تشكل الأهداف ثلث أو أقل من تقييمات الأداء. الأكثر أهمية هو التغذية الراجعة من الفرق المتعددة الوظائف والأهم من ذلك كله السياق.تسمح الاجتماعات الفردية مع المديرين بتحديد الأهداف والتأمل؛ تحديثات التقدم المستمر؛ التدريب المتبادل؛ ومراجعات الأداء الخفيفة.

للحصول على الفائدة الكاملة من OKRs، يصبح الردود الفعل مكونًا حاسمًا في إدارة الأداء المستمر، بالإضافة إلى التقدير المستمر من المديرين والأقران المرتبط بأهداف الشركة واستراتيجياتها.

في Adobe، يشارك المديرين والموظفين والأقران في عدة محادثات تحقق خلال السنة. تركز هذه على OKRs الربع سنوي، والردود الفعل، وتطوير الوظيفة. النتيجة هي موظفين أكثر انخراطًا يرغبون في البقاء مع الشركة.

ثقافة OKR هي ثقافة مسؤولة، شفافة ومبنية على الرؤية. يخبر الدليل القواعد الناس بما يمكنهم أو لا يمكنهم القيام به، ولكن ثقافة المنظمة يمكن أن تخبر الناس بما يجب عليهم القيام به. أو، كما يضعها فيلسوف الأعمال دوف سيدمان، [EDQ]ما نختار قياسه هو نافذة إلى قيمنا، وإلى ما نقدره.[EDQ]