Mät det som spelar roll

Sammanfattning

Hur kan ditt företag fatta de svåra besluten som kommer att säkerställa dess överlevnad? Hur håller du dina team på rätt spår samtidigt som du uppmuntrar anställda att vara fullt engagerade, även i tider av stress och utmaning?

Systemet för Mål och Nyckelresultat, som utvecklades på Intel och förfinades på Google, ger en organisation aktuell och mycket relevant data för att spåra deras framsteg.

OKR framhäver en organisations viktigaste arbete, fokuserar ansträngningar, främjar kommunikation och bygger anställdas prestation och bevarande.

Topp 20 insikter

1. Googles medgrundare Larry Page kallar Mål och Nyckelresultat [EDQ]en enkel process som hjälper till att driva organisationer framåt,[EDQ] och säger att [EDQ]OKR har hjälpt oss att växa 10x, många gånger om.[EDQ]
2. Ett Mål är VAD som ska uppnås: något betydande och handlingsorienterat, inspirationens och de långa horisonternas material. Nyckelresultat benchmarkar och övervakar HUR man når det angivna Målet: de är specifika, tidsbundna och mätbara; mätbara och verifierbara. När dessa Nyckelresultat alla är uppfyllda, är målet uppnått.
3. En tvåårig studie av Deloitte fann att den största inverkan på anställdas engagemang kommer från [EDQ]tydligt definierade mål som skrivs ner och delas fritt.[EDQ] Mest effektivt är när dessa mål är kopplade till teamets bredare uppdrag.
4. Peter Drucker, den moderna ledningens fader, myntade termen [EDQ]Management by Objectives (MBOs)[EDQ] 1954. Produktiviteten ökade markant på företag där MBOs omfamnades, men MBOs har också begränsningar: centralt planerade mål kan bli stillastående och långsamma att sippra ner genom hierarkin. OKR-systemet bygger på Druckers arbete för att skapa meningsfulla kopplingar över hela organisationen.
5. När Intel stod inför ett existentiellt hot mot sin mikroprocessorverksamhet från Motorola, använde det OKR-systemet för att omstarta företagets prioriteringar på bara fyra veckor. Kallad Operation Crush, var Intels stridsplan för att [EDQ]krossa[EDQ] Motorola tydlig, exakt och snabb, vilket tillät ett nästan miljarddollarföretag att vända på en femöring.
6. OKR-systemet bygger på fyra superkrafter: 1) Fokusera och åtaga sig till prioriteringar, 2) Anpassa och anslut för teamwork, 3) Spåra för ansvarsskyldighet, och 4) Sträcka sig för fantastiska resultat.
7. Att fokusera på de få initiativ som kan göra en verklig skillnad och skjuta upp de mindre viktiga tillåter ledare att åtaga sig dessa val och gör en framgångsrik organisation. Högpresterande organisationer fokuserar på det arbete som är viktigt och är lika klara på vad som inte spelar någon roll.
8. Felaktig målsättning kan leda till katastrofala konsekvenser: Wells Fargos hänsynslösa en-dimensionella fokus på försäljningsmål ledde till att filialchefer kände sig pressade att öppna miljontals falska konton.Den efterföljande konsumentbanksskandalen kan ha skadat Wells Fargo-varumärket bortom reparation.
9. Jini Kim, VD för hälso- och sjukvårdsdata plattform och analysföretaget Nuna, betonar vikten av att högre chefer förkroppsligar OKR-systemet: [EDQ]Tills dina chefer är helt ombord, kan du inte förvänta dig att bidragsgivare ska följa efter.[EDQ]
10. Forskning visar att offentliga mål är mer sannolika att uppnås än de som hålls privata. I en nyligen genomförd undersökning av 1 000 arbetare i USA, sa 92% att de skulle vara mer motiverade att nå sina mål om kollegor kunde se deras framsteg.
11. Enligt Harvard Business Review, är företag med högt anpassade anställda - där deras vardagliga aktiviteter är kopplade till organisationens vision - mer än dubbelt så sannolikt att vara topp presterare. Men anpassning är sällsynt: studier tyder på att endast 7% av de anställda fullt ut förstår företagets affärsstrategi.
12. Hälsosamma organisationer uppmuntrar till att vissa mål framkommer från botten upp. Google har [EDQ]20% tid[EDQ] vilket frigör ingenjörer att arbeta med sidoprojekt motsvarande en dag i veckan.
13. Intuits Chief Information Officer Atticus Tysen säger att nyckeln för Intuit att lyckas var att alla OKR:er skulle vara synliga i hela företaget. För dem som arbetade utanför huvudkontoret, avslutade OKR:er mysteriet om vad som hände tillbaka på HK, vilket gjorde företaget mer sammanhållet.
14. Spårning är en nyckeldel av OKR-systemet.Robusta, molnbaserade OKR-hanteringsprogramvarupaket låter användare navigera i en digital instrumentpanel för att skapa, spåra, redigera och betygsätta sina OKR:er. Sådana plattformar främjar intern nätverkande, driver engagemang och gör allas mål mer synliga.
15. Att reflektera över framgångsrik slutförande av ett mål är avgörande: en studie vid Harvard Business School fann att inlärning från direkt erfarenhet är mer effektiv när den kombineras med reflektion.
16. Studier har funnit att människor som registrerade sina mål och skickade veckovisa framstegsrapporter till en vän uppnådde 43% mer av sina mål än de som bara tänkte på sina mål.
17. Bill Gates noterar att människor inom filantropi ofta förväxlar uppdraget, som är riktning, med målet, som är de konkreta steg du faktiskt är engagerad i. [EDQ]Att ha ett bra uppdrag räcker inte. Du behöver ett konkret mål, och du behöver veta hur du ska komma dit.[EDQ]
18. På Google förväntar sig Larry Page att teammedlemmar skapar produkter och tjänster som är tio gånger bättre än konkurrensen, inte bara förbättrar befintliga system utan återuppfinna dem. Aspirations-OKR:er sätts till 60-70% uppfyllelse, vilket innebär att prestanda förväntas falla kort minst 30% av tiden. Teammedlemmar uppmuntras att försöka och misslyckas.
19. Tio procent av Fortune 500-företagen har övergett den årliga översynen.Adobe upptäckte att årliga översyner kostade företaget 80 000 chefstimmar per år och 2012 slopade de dem till förmån för kontinuerlig prestationshantering - detta kombinerar de kvartalsvisa målen och spårningen av OKR med samtal, feedback och erkännande för att höja allas prestationer.
20. Regelboken berättar för människor vad de kan eller inte kan göra, men organisationens kultur kan berätta för människor vad de borde göra. Eller, som företagsfilosofen Dov Seidman uttrycker det, [EDQ]Vad vi väljer att mäta är ett fönster in i våra värderingar, och in i vad vi värderar.[EDQ]

Sammanfattning

Mät det som spelar roll visar hur man implementerar OKR-systemet - Mål och Nyckelresultat - för alla team eller organisationer. Ett mål är en konkret, handlingsinriktad sak som behöver uppnås; Nyckelresultat är de specifika, mätbara och verifierbara steg som kommer att uppfylla målet. OKR-systemet bygger på fyra superkrafter. Den första är att fokusera på de få initiativ som kan göra en verklig skillnad och skjuta upp de mindre viktiga; detta gör att ledare kan åta sig dessa val och skapar en framgångsrik organisation. Den andra är förmågan att anpassa och koppla samman. OKR-transparens innebär att inte bara allas mål delas öppet, men individer länkar också sina mål till företagets övergripande spelplan, och samordnar med andra team.Den tredje OKR-superkraften är att de kan spåras; de drivs av data, med periodiska incheckningar, objektiv betygsättning och kontinuerlig omvärdering. Den slutliga OKR-superkraften är systemets förmåga att motivera människor att utmärka sig genom att göra mer än de hade trott var möjligt. Att sätta konservativa mål hämmar innovation; att sätta ambitiösa 'stretch' mål uppmuntrar människor att gå utanför sina komfortzoner.

OKR-systemet

Google medgrundare Larry Page kallar OKR [EDQ]en enkel process som hjälper till att driva organisationer framåt,[EDQ] och säger att [EDQ]OKR har hjälpt oss att leda till 10x tillväxt, många gånger över.[EDQ] Mål och Nyckelresultat—OKR—är ett samarbetsprotokoll för målsättning för företag, team och individer; det är ett sätt att framhäva primära mål, kanalisera ansträngningar och samordna.

OKR-systemet har antagits mest allmänt inom teknikindustrin, där smidighet och teamwork är avgörande, men finns också hos kända namn som Disney och Exxon; på mindre start-ups där alla drar åt samma håll är ett överlevnadsverktyg; på snabbt skalbara organisationer som behöver ett gemensamt språk för genomförande; och i större företag där de fungerar som neonbelysta vägskyltar.

Ett mål är VAD som ska uppnås: något betydande, konkret, handlingsinriktat och (idealt) inspirerande. Ett mål kan vara långvarigt, rullas över för ett år eller till och med längre.

Nyckelresultat utvärderar och övervakar HUR vi når målet: de är specifika, tidsbundna, aggressiva men ändå realistiska, och framför allt, mätbara och verifierbara. Vid slutet av en angiven tidsperiod, vanligtvis ett kvartal, förklaras nyckelresultatet uppfyllt eller inte. Nyckelresultat kan utvecklas när arbetet fortskrider, men när de alla är slutförda, uppnås målet (och om inte, då var OKR dåligt utformat).

För att uttrycka det på ett annat sätt, mål är inspirationens och de långa horisonternas material. Nyckelresultat är drivna av mätvärden och jordbundna; de är spakarna du drar och märkena du träffar, för att uppnå målet.

Bland experiment inom ledningsteorin bekräftar 90% att produktiviteten ökas av väldefinierade, utmanande mål. Främlingskap sänker resultatet; engagerade arbetsgrupper genererar mer vinst och mindre personalomsättning. En tvåårig studie av Deloitte fann att den största effekten på engagemang kommer från [EDQ]tydligt definierade mål som skrivs ner och delas fritt.[EDQ] Mest effektivt är när dessa mål är kopplade till teamets bredare uppdrag.

Google

År 1999 var Google den 18:e sökmotorn som dök upp på webben.Företaget behövde göra svåra val, hålla sitt team på rätt spår och mäta det som betydde; OKRs blev verktyget som institutionaliserade grundarnas [EDQ]tänka stort[EDQ] ethos, stommen på vilken Google byggde sju produkter med en miljard eller fler användare varje—Sök, Chrome, Android, Kartor, YouTube, GooglePlay och Gmail.

År 2017, för sjätte året i rad, toppade Google Fortune tidningens lista över bästa företag att arbeta för. Det är ett företag rotat i starkt och stabilt ledarskap, massiva tekniska resurser och en värderingsbaserad kultur av teamwork, transparens och outtröttlig innovation.

Peter Drucker

I sin banbrytande bok från 1954 The Practice of Management noterade Peter Drucker att människor är mer benägna att slutföra en åtgärd när de hjälpte till att välja den. Vi kan se ursprunget till OKRs i Druckers princip om [EDQ]ledning genom mål[EDQ] eller MBOs.

Resultaten var imponerande: i företag som HP, där MBOs omfamnades, ökade produktiviteten med så mycket som 56%. Men, MBOs hade också begränsningar: centralt planerade mål var långsamma att sippra ner genom hierarkin; de blev stillastående utan frekvent uppdatering; eller, de var kopplade till löner, så att risktagande slutade bli bestraffat.

Intel och Operation Crush

På Intel, frågade driftschefen och blivande VD:n Andy Grove, hur definierar vi och mäter output av kunskapsarbetare, och hur kan vi öka den? Genom att tillämpa tillverkningsproduktionsprinciper på professionella och ledande befattningar, gick Grove utöver MBOs för att utveckla OKR-systemet.

Grove betonade att mindre är mer: några väl valda mål, en gräns på 3-5 per cykel, ger ett klart budskap. Han betonade att mål ska sättas från botten upp; för att främja engagemang, bör team och individer skapa ungefär hälften av sina egna OKR:er. Diktera inte - kollektivt samtycke är avgörande för måluppfyllelse - och var flexibel: nyckelresultat kan modifieras, till och med kasseras, mitt i cykeln om ett mål inte längre verkar praktiskt eller relevant som skrivet. Han betonade också vikten av att våga misslyckas: sträckmål driver organisationer till nya höjder. OKR:er är ett verktyg, inte ett vapen eller ett kontrakt; håll dem separerade från bonusar för att uppmuntra risktagande. Slutligen, var tålmodig och beslutsam: det kan ta fyra eller fem cykler att verkligen omfamna OKR-systemet och längre tid att bygga 'mål muskel.'

I slutet av 1979 stod Intel inför ett existentiellt hot: efter att framgångsrikt ha lett den initiala mikroprocessorrevolutionen, blev företaget slagen av Motorolas nya 68000-chip. Under ledning av Andy Grove använde Intel OKR-systemet för att omstarta företagets prioriteringar på bara fyra veckor.Döpt till Operation Crush, var Intels stridsplan för att [EDQ]krossa[EDQ] Motorola tydlig, exakt och snabb. Dagar av brainstorming av högre ledning resulterade i en plan för att mobilisera företaget. Försäljningsstyrkan drogs in i loopen och omfamnade ivrigt den nya strategin. OKRs gav ledningen ett verktyg för snabb implementering, vilket tillät ett nästan miljard-dollar företag att vända på en femöring. Vid 1986 hade Intels 8086 mikroprocessor erövrat 85% av 16-bitarsmarknaden.

OKRs-systemet bygger på fyra superkrafter: fokusera och åtaga sig till prioriteringar; anpassa och ansluta för teamwork; spåra för ansvar; och sträcka sig för fantastiska resultat.

Fokusera och åtaga

För att mäta vad som betyder, börja med frågan: [EDQ]Vad är viktigast för de närmaste tre (eller sex, eller tolv) månaderna?[EDQ] Att fokusera på de få initiativ som kan göra en verklig skillnad och skjuta upp de mindre viktiga tillåter ledare att åtaga sig till dessa val och gör för en framgångsrik organisation. Högpresterande organisationer fokuserar på det arbete som är viktigt och är lika tydliga på vad som inte betyder något. OKRs är precisionsverktyg som skingrar förvirring och ger det fokus som behövs för att vinna för avdelningar, team och individer.

Ledare måste åtaga sig, offentligt, till OKRs; och måste få över [EDQ]varför[EDQ] lika väl som [EDQ]vad.[EDQ] Annars kan felaktig målsättning leda till katastrofala konsekvenser, som Wells Fargos drivkraft att öppna konton - den hänsynslösa en-dimensionella fokuseringen på försäljningsmål ledde till att filialchefer kände sig pressade att öppna miljontals bedrägliga konton. Den efterföljande konsumentbanksskandalen kan ha skadat Wells Fargo-varumärket bortom reparation.

I de flesta fall kommer det idealiska antalet kvartalsvisa OKR att vara mellan tre och fem. För många suddar ut fokus på vad som räknas. Framför allt måste målen vara något betydande, något som driver människor framåt här och nu. Nyckelresultat bör vara koncisa, specifika och mätbara. En blandning av utdata och indatavärden kan också vara till hjälp. Klara tidsramar intensifierar fokus och engagemang; och ingenting motiverar oss mer än en deadline.

Historien om Nuna

Nuna är en hälso- och sjukvårdsdata plattform och analysföretag vars grundare använde OKR för att klargöra prioriteringar för hela organisationen. Inledningsvis tog OKR-processen inte mycket bra - tills grundarna insåg att de själva måste visa ett ihållande engagemang för sina egna OKR, för att hjälpa sina team att göra detsamma. VD Jini Kim säger. [EDQ]Tills dina chefer är helt ombord, kan du inte förvänta dig att medarbetarna följer efter.[EDQ]

Genom att använda OKRs för att agera medvetet på kvartalsplaner, snarare än att bara reagera på externa händelser, kunde Nuna expandera på bara fyra år från självförsäkrade arbetsgivare till den massiva Medicaid-databasen till en svit av nya hälsoförsäkringsprodukter. Det kunde hoppa från datorsilos på statsnivå till den första systemövergripande vyn över hela Medicaid-programmet. Idag strävar företaget efter att utnyttja sin data plattform för att driva analys och informera beslutsfattare.

Anpassa och koppla

Den andra OKR-systemets superkraft är förmågan att anpassa och koppla. OKR-transparens innebär att inte bara allas mål delas öppet, men individer länkar också sina mål till företagets övergripande spelplan och samordnar med andra team. Att koppla varje individ till organisationens framgång ger mening till arbetet; att fördjupa människors känsla av ägande främjar engagemang och innovation. Forskning visar att offentliga mål är mer sannolikt att uppnås än de som hålls privata. I en nyligen genomförd undersökning av 1 000 arbetare i USA, sa 92% att de skulle vara mer motiverade att nå sina mål om kollegor kunde se deras framsteg.

I ett OKR-system kan även den mest juniora personalen se allas OKR-mål, hela vägen upp till VD:n. Denna transparens främjar samarbete och minskar den giftiga kraften av misstänksamhet och politik.

Anpassning

Enligt Harvard Business Review är företag med högt anpassade anställda mer än dubbelt så sannolika att vara topppresterare. Anpassning sker när chefer och anställda lika knyter sina vardagliga aktiviteter till organisationens vision. Men anpassning är sällsynt - studier tyder på att endast 7% av anställda fullt ut förstår företagets affärsstrategi och vad som förväntas av dem för att nå de gemensamma målen. Globala VD:er citerar brist på anpassning som det främsta hindret mellan strategi och genomförande. Transparenta OKR kan leverera den anpassningen.

På större organisationer i synnerhet tenderar målsättning att kaskad nedåt från cheferna till resten av personalen. Detta kan leda till förlust av smidighet, eftersom varje nivå väntar på att vattenfallet ska droppa nerifrån; och en förlust av flexibilitet, eftersom de nedströms kämpar för att hänga med i förändringar som kommer uppifrån. Kaskadering kan blockera input från frontlinjens anställda, och det förhindrar horisontella kopplingar över avdelningslinjer.

För att undvika själsdödande 'överanpassning' uppmuntrar hälsosamma organisationer att vissa mål uppstår från botten upp. Google har [EDQ]20% tid,[EDQ] vilket frigör ingenjörer att arbeta med sidoprojekt motsvarande en dag i veckan. Genom att frigöra människor att sätta åtminstone några av sina egna mål och nästan alla sina egna nyckelresultat, uppmuntrar denna metod innovation.Det hjälper också till att föra perspektiven från människor i skyttegravarna till organisationens centrum.

Anslutna företag är också snabbare företag - när målen är offentliga kan ett 'team av team' angripa problem varhelst de dyker upp.

Intuits historia

Intuit har hamnat på Fortunes lista över världens mest beundrade företag i 14 år i rad. Under sin historia har företaget överlevt en rad konkurrenshot genom att ligga ett steg före. Företagets kultur av transparens har gjort det möjligt att vara mer öppet anslutet.

För några år sedan var Intuit upptagen med att svänga i flera riktningar samtidigt när det flyttade till molnet, vilket var både spännande och stressande. Informationschefen, Atticus Tysen, introducerade OKRs till sina direkt rapporter för att hjälpa IT-avdelningen att anpassa sig. Följande kvartal rullade han ut systemet till direktörsnivån; och kvartalet efter det, till alla 600 IT-anställda.

Tysen säger att nyckeln för Intuit att lyckas var att alla OKR:er skulle vara synliga i hela företaget. För dem som arbetade utanför huvudkontoret, avslutade OKR:erna mysteriet om vad som hände tillbaka på HK, vilket gjorde företaget mer sammanhållet. När ett nytt projekt kommer upp för diskussion, frågar alla hur det passar in i OKR-mallen. [EDQ]OKR:er har konsoliderat vår vida avdelning,[EDQ] och öppnat den horisontellt över team.

I molnåldern kan OKRs vara särskilt effektiva eftersom horisontell anpassning kommer naturligt. Med transparenta OKR:er, säger Tysen, [EDQ]kunde data- och analysgruppen se från början vad vårt finansiella systemteam hade i åtanke ... Teamen kopplade upp sina mål i realtid, snarare än efteråt - en havsförändring från vårt historiska sätt att göra saker.[EDQ]

Spåra

Det tredje OKR-systemets superkraft är att de kan spåras. OKR:er drivs av data, med periodiska incheckningar, objektiv betygsättning och kontinuerlig omvärdering. De kan revideras efter omständigheterna.

OKR livscykel

Det finns tre faser i OKR-livscykeln, som börjar med inställning. Här är det viktigaste att se till att allas OKR:er kan hittas och delas lätt - systemet är inte verkligen transparent om ingen ser det mål du delade. Det finns nu ett antal robusta, molnbaserade OKR-hanteringssystem tillgängliga, som låter användare navigera i en digital instrumentpanel för att skapa, spåra, redigera och betygsätta sina OKR:er. Sådana plattformar främjar intern nätverkning, driver engagemang och gör allas mål mer synliga. Det är också viktigt att se till att teamet som implementerar det antar OKR:er universellt. Detta kan innebära att utse en eller två OKR 'herdar' för att få alla ombord.

Den andra fasen är att hålla regelbundna mitten-cykel incheckningar.Att skriva ner ett mål ökar dina chanser att uppnå det; och att övervaka dina framsteg med kollegor ökar oddsen ännu mer - två integrerade funktioner i OKR-systemet. En studie i Kalifornien fann att människor som registrerade sina mål och skickade veckovisa framstegsrapporter till en vän uppnådde 43% mer av sina mål än de som bara tänkte på sina mål.

Vid varje incheckning har du ett av fyra alternativ: fortsätt; uppdatera (dvs. ändra ett nyckelresultat eller mål för att svara på ändrade omständigheter); starta (dvs. lansera en ny OKR när behovet uppstår); eller stoppa. När en OKR har överlevt sin användbarhet, släpp den - men reflektera också över den, fråga vad du lärde dig som kan tillämpas i framtiden. En OKR-instrumentpanel är ett realtidsmedel för att flagga vad som behöver uppmärksammas. På Google är den benchmark incheckningscykeln månatlig, men frekvensen varierar med affärsbehoven för stunden. De mest fysiskt utspridda teamen checkar in mest frekvent.

Den sista fasen är avslutningen, som består av objektiv poängsättning, subjektiv självbedömning och reflektion.Ett lågt resultat väcker frågan, är målet fortfarande värt att sträva efter? Om så är fallet, vad kan vi ändra för att uppnå det? Å andra sidan, om ett team eller en avdelning närmar sig 100% i sin OKR-poäng, har det förmodligen satt sina sikten för lågt! Nyckeln är att sätta aggressiva mål; uppnå de flesta av dem; acceptera att det kommer att finnas några som inte uppfylldes och reflektera noggrant över varför det kan vara fallet; reflektera över vad som uppnåddes; och sedan upprepa cykeln. En studie vid Harvard Business School fann att lärande från direkt erfarenhet är mer effektivt när det kombineras med reflektion.

Gates Foundation

Gates Foundation vid sin lansering år 2000 var något helt nytt - en startup på 20 miljarder dollar. Inom två år hade den skalerats till den punkt att den behövde en mer strukturerad form av målsättning. Stiftelsen omfamnade OKR för att leverera de realtidsdata som behövdes för att föra krig mot malaria, polio och HIV. Bill Gates säger att användningen av OKR-metoden med bidragsgranskningar gör att teamet kan bedöma om ett förslag har tydliga mål och passar stiftelsens mål. Människor inom filantropi förvirrar ofta uppdraget, som är riktning, med målet, vilket är de konkreta steg du faktiskt är engagerad i. [EDQ]Att ha ett bra uppdrag är inte tillräckligt. Du behöver ett konkret mål, och du behöver veta hur du ska komma dit.[EDQ]

Genom att använda OKRs kan stiftelsen sätta ett ambitiöst övergripande mål, som att utrota Guinea-ormsjukdom, och sedan sätta kvartalsvisa och årliga mål för nyckelresultat, för att veta om de resurser som används gör framsteg mot målet. (Efter en serie bidrag från stiftelsen har programmen minskat förekomsten av Guinea-ormsjukdom från 75 000 år 2000 till endast 22 år 2015.)

Sträcka

Det sista OKR-superkraften är systemets förmåga att motivera människor att överträffa sig själva genom att göra mer än de trodde var möjligt. Att sätta konservativa mål hämmar innovation; att sätta ambitiösa 'sträck' mål uppmuntrar människor att gå utanför sina komfortzoner. Det låter människor omfamna vad Jim Collins kallar BHAGs - Big Hairy Audacious Goals. Människor med svåra mål kanske inte når dem lika ofta, men de presterar också konsekvent på en högre nivå än människor med lätta mål. Utsträckta arbetare är mer produktiva och mer engagerade.

Google delar upp sina OKR:er i två kategorier: åtagande mål, som är kopplade till företagets mätvärden kring produktlanseringar, anställningar och kunder, och som ska uppnås 100% inom en fastställd tidsram; och aspirerande mål, som är större bild, högre risk idéer där en genomsnittlig 40% misslyckandefrekvens förväntas. Aspirerande mål drar nytta av alla fyra OKR-superkrafter - de kan bara uppnås av en transparent och ansluten organisation som har fokus och engagemang, och som spårar framsteg mot målet.

Intels Operation Crush satte det ambitiösa målet att vinna 2 000 designprojekt på ett år - vilket krävde en vinst per säljare per månad, vilket effektivt tredubblade deras siffror. Vid årets slut hade teamet vunnit över 2 300 nya konton och Intels framtid var säkrad.

På Google förväntar sig Page att teammedlemmar skapar produkter och tjänster som är tio gånger bättre än konkurrensen, inte bara förbättrar befintliga system utan återuppfinna dem. Aspirations-OKR:er sätts till 60-70% uppfyllelse, vilket innebär att prestanda förväntas falla kort minst 30% av tiden. Teammedlemmar uppmuntras att försöka och misslyckas.

Kontinuerlig prestationshantering

Kontinuerlig prestationshantering tar långsamt över den årliga översynen i HR-system. Tio procent av Fortune 500-företagen har övergett den årliga översynen. Adobe upptäckte att årliga översyner kostade företaget 80 000 chefstimmar per år och övergav dem 2012 till förmån för kontinuerlig prestationshantering. Detta är den yngre syskonet till OKR:er; kombinerat med de kvartalsvisa målen och inbyggd spårning av OKR:er använder det samtal, feedback och erkännande för att höja allas prestation.

På Google utgör OKR:er en tredjedel eller mindre av prestationsbedömningarna. Viktigare är feedback från tvärfunktionella team och framför allt sammanhang.Enskilda möten med chefer möjliggör målsättning och reflektion; löpande uppdateringar om framsteg; tvåvägs coaching; och lätt beröringsprestanda recensioner.

För att dra full nytta av OKRs, blir feedback en kritisk komponent i kontinuerlig prestationshantering, tillsammans med kontinuerligt erkännande från chefer och kollegor som är kopplade till företagsmål och strategier.

På Adobe deltar chefer, anställda och kollegor i flera incheckningssamtal per år. Dessa fokuserar på kvartalsvisa OKRs, feedback och karriärutveckling. Resultatet är mer engagerade anställda som vill stanna kvar i företaget.

En OKR-kultur är en ansvarig kultur, transparent och vision-baserad. Regelboken berättar för människor vad de kan eller inte kan göra, men organisationens kultur kan berätta för människor vad de bör göra. Eller, som företagsfilosofen Dov Seidman uttrycker det, [EDQ]Vad vi väljer att mäta är ett fönster in i våra värderingar, och in i vad vi värderar.[EDQ]