Mierz To, Co Ma Znaczenie

Streszczenie

Jak Twoja firma może podjąć trudne decyzje, które zapewnią jej przetrwanie? Jak utrzymać swoje zespoły na właściwym kursie, jednocześnie zachęcając pracowników do pełnego zaangażowania, nawet w czasach stresu i wyzwań?

System Celów i Kluczowych Wyników, zapoczątkowany w Intelu i udoskonalony w Google, dostarcza organizacji aktualne i wysoce istotne dane do śledzenia jej postępów.

OKRy ujawniają najważniejsze zadania każdej organizacji, koncentrując wysiłki, wspierając komunikację i budując wydajność i retencję pracowników.

Top 20 spostrzeżeń

1. Współzałożyciel Google, Larry Page, nazywa Cele i Kluczowe Wyniki prostym procesem, który pomaga napędzać organizacje do przodu,[EDQ] i mówi, że [EDQ]OKRy pomogły nam osiągnąć wzrost 10-krotny, wiele razy.
2. Cel to CO ma być osiągnięte: coś znaczącego i zorientowanego na działanie, materiał do inspiracji i dalekich horyzontów. Kluczowe Wyniki stanowią benchmark i monitorują JAK dotrzeć do wspomnianego Celu: są konkretne, ograniczone czasowo i oparte na metrykach; mierzalne i weryfikowalne. Gdy wszystkie te Kluczowe Wyniki zostaną osiągnięte, cel jest realizowany.
3. Dwuletnie badanie Deloitte wykazało, że największy wpływ na zaangażowanie pracowników ma jasno zdefiniowane cele, które są zapisane i swobodnie udostępniane. Najskuteczniejsze jest, gdy te cele są powiązane z szerszą misją zespołu.
4. Peter Drucker, Ojciec Nowoczesnego Zarządzania, ukuto termin [EDQ]Zarządzanie przez Cele (MBOs)[EDQ] w 1954 roku. Chociaż produktywność znacznie wzrosła w firmach, które przyjęły MBOs, MBOs mają również ograniczenia: centralnie planowane cele mogą stać się statyczne i powoli przenikać przez hierarchię. System OKR buduje na pracy Druckera, tworząc znaczące połączenia w całej organizacji.
5. Gdy Intel stanął w obliczu egzystencjalnego zagrożenia dla swojego biznesu mikroprocesorów ze strony Motoroli, wykorzystał system OKR do zrestartowania priorytetów firmy w zaledwie cztery tygodnie. Nazwany Operacją Crush, plan bitwy Intela, aby [EDQ]zgnieść[EDQ] Motorolę, był jasny, precyzyjny i szybki, co pozwoliło firmie o wartości prawie miliarda dolarów szybko zmienić kierunek.
6. System OKR opiera się na czterech supermocach: 1) Skupienie i zobowiązanie do priorytetów, 2) Wyrównanie i połączenie dla pracy zespołowej, 3) Śledzenie dla odpowiedzialności, i 4) Rozciąganie dla niesamowitych wyników.
7. Skupienie się na garści inicjatyw, które mogą naprawdę zrobić różnicę i odłożenie na bok mniej ważnych pozwala liderom zobowiązać się do tych wyborów i tworzy udaną organizację. Wysoko wydajne organizacje skupiają się na pracy, która jest ważna i są równie jasne co do tego, co nie ma znaczenia.
8. Wadliwe ustawianie celów może prowadzić do katastrofalnych konsekwencji: bezwzględne jednowymiarowe skupienie Wells Fargo na celach sprzedażowych doprowadziło do tego, że menedżerowie oddziałów czuli presję, aby otworzyć miliony fałszywych kont.Następstwem skandalu bankowego mogło być nieodwracalne uszkodzenie marki Wells Fargo.
9. Jini Kim, CEO platformy danych ochrony zdrowia i firmy analitycznej Nuna, podkreśla znaczenie, jakie dla systemu OKR ma to, aby starsi wykonawcy w pełni go przyjęli: [EDQ]Dopóki twoi wykonawcy nie będą w pełni zaangażowani, nie możesz oczekiwać, że inni pracownicy pójdą za ich przykładem.[EDQ]
10. Badania pokazują, że cele publiczne są osiągane częściej niż te, które są trzymane w tajemnicy. W niedawnym badaniu przeprowadzonym wśród 1000 pracowników w USA, 92% stwierdziło, że byliby bardziej zmotywowani do osiągnięcia swoich celów, gdyby koledzy z pracy mogli obserwować ich postępy.
11. Według Harvard Business Review, firmy z silnie zaangażowanymi pracownikami - gdzie ich codzienne działania są związane z wizją organizacji - są ponad dwukrotnie bardziej skłonne do bycia najlepszymi wykonawcami. Ale zgodność jest rzadka: badania sugerują, że tylko 7% pracowników w pełni rozumie strategię biznesową firmy.
12. Zdrowe organizacje zachęcają do tego, aby niektóre cele wyłaniały się od dołu. Google ma [EDQ]20% czasu[EDQ], który pozwala inżynierom pracować nad dodatkowymi projektami przez równowartość jednego dnia w tygodniu.
13. Dyrektor ds. Informacji w firmie Intuit, Atticus Tysen, mówi, że kluczem do sukcesu Intuit było to, że wszystkie OKR były widoczne w całej firmie. Dla tych, którzy pracują poza siedzibą główną, OKR zakończyły tajemnicę tego, co działo się w siedzibie, czyniąc firmę bardziej spójną.
14. Śledzenie jest kluczowym elementem systemu OKR.Solidne, oparte na chmurze oprogramowanie do zarządzania OKR umożliwia użytkownikom nawigację po cyfrowym panelu, aby tworzyć, śledzić, edytować i oceniać swoje OKR. Takie platformy promują wewnętrzne sieci, zwiększają zaangażowanie i czynią cele wszystkich bardziej widocznymi.
15. Refleksja nad udanym zakończeniem celu jest kluczowa: badanie Harvard Business School wykazało, że nauka z bezpośredniego doświadczenia jest skuteczniejsza, gdy jest połączona z refleksją.
16. Badania wykazały, że osoby, które zapisywały swoje cele i wysyłały tygodniowe raporty o postępach do przyjaciela, osiągały 43% więcej swoich celów niż ci, którzy tylko myśleli o swoich celach.
17. Bill Gates zauważa, że ludzie w filantropii często mylą misję, która jest kierunkowa, z celem, który jest zestawem konkretnych kroków, które faktycznie podejmujesz. [EDQ]Dobrze sformułowana misja to nie wszystko. Potrzebujesz konkretnego celu i musisz wiedzieć, jak tam dotrzeć.[EDQ]
18. W Google, Larry Page oczekuje od członków zespołu tworzenia produktów i usług, które są dziesięć razy lepsze od konkurencji, nie tylko poprawiając istniejące systemy, ale je reinwentując. Aspiracyjne OKR są ustalane na poziomie realizacji 60-70%, co oznacza, że oczekuje się, że wyniki będą niższe przynajmniej o 30% czasu. Członkowie zespołu są zachęcani do prób i błędów.
19. Dziesięć procent firm z listy Fortune 500 zrezygnowało z rocznej oceny.Adobe odkryło, że roczne przeglądy kosztowały firmę 80 000 godzin menedżerskich rocznie i w 2012 roku zrezygnowały z nich na rzecz ciągłego zarządzania wynikami - łączy to kwartalne cele i śledzenie OKR-ów z rozmowami, informacjami zwrotnymi i uznaniem, aby podnieść osiągnięcia wszystkich.
20. Regulamin mówi ludziom, co mogą lub nie mogą robić, ale kultura organizacji może powiedzieć ludziom, co powinni robić. Albo, jak mówi filozof biznesu Dov Seidman, [EDQ]To, co wybieramy do pomiaru, jest oknem na nasze wartości i na to, co ceniemy.[EDQ]

Podsumowanie

Mierz To, Co Ma Znaczenie pokazuje, jak wdrożyć system OKR - Cele i Kluczowe Wyniki - dla dowolnego zespołu lub organizacji. Cel to konkretna, zorientowana na działanie rzecz, która musi zostać osiągnięta; Kluczowe Wyniki to konkretne, mierzalne i weryfikowalne kroki, które spełnią cel. System OKR opiera się na czterech supermocach. Pierwsza to skupienie na garści inicjatyw, które mogą naprawdę zrobić różnicę i odłożenie na bok mniej ważnych; pozwala to liderom zobowiązać się do tych wyborów i tworzy udaną organizację. Druga to zdolność do dostosowania i łączenia. Przejrzystość OKR oznacza, że nie tylko cele wszystkich są otwarcie dzielone, ale jednostki również łączą swoje cele z ogólnym planem gry firmy i koordynują z innymi zespołami.Trzecią supermocą OKR jest to, że można je śledzić; są napędzane danymi, z okresowymi kontrolami, obiektywną oceną i ciągłą reevaluacją. Ostateczną supermocą OKR jest zdolność systemu do motywowania ludzi do przekraczania swoich możliwości. Ustalanie konserwatywnych celów hamuje innowacje; ustanawianie ambitnych celów 'rozciągających' zachęca ludzi do wyjścia poza swoją strefę komfortu.

System OKR

Współzałożyciel Google, Larry Page, nazywa OKR [EDQ]prostym procesem, który pomaga napędzać organizacje do przodu,[EDQ] i mówi, że [EDQ]OKR pomogły nam osiągnąć wzrost 10-krotny, wiele razy.[EDQ] Cele i kluczowe wyniki - OKR - to wspólny protokół ustalania celów dla firm, zespołów i osób indywidualnych; to sposób na wydobycie głównych celów, skierowanie wysiłków i koordynację.

System OKR został najszerszy przyjęty w branży technologicznej, gdzie niezbędne są zwinność i praca zespołowa, ale można go również znaleźć w tak znanych firmach jak Disney i Exxon; w mniejszych start-upach, gdzie wspólne dążenie do celu jest narzędziem przetrwania; w szybko rosnących organizacjach, które potrzebują wspólnego języka do realizacji; oraz w większych przedsiębiorstwach, gdzie pełnią funkcję neonowych znaków drogowych.

Cel to CO ma być osiągnięte: coś znaczącego, konkretnego, zorientowanego na działanie i (idealnie) aspirującego. Cel może być długotrwały, przenoszony na rok lub nawet dłużej.

Kluczowe Wyniki stanowią punkt odniesienia i monitorują JAK osiągamy cel: są konkretne, ograniczone czasowo, ambitne, ale realistyczne, a przede wszystkim mierzalne i weryfikowalne. Na koniec określonego okresu, zazwyczaj kwartału, Kluczowy Wynik jest uznawany za spełniony lub nie. Kluczowe Wyniki mogą ewoluować w miarę postępu prac, ale gdy wszystkie są już zrealizowane, cel jest osiągnięty (a jeśli nie, to OKR został źle zaprojektowany).

Innymi słowy, Cele są źródłem inspiracji i dalekimi horyzontami. Kluczowe Wyniki są napędzane metrykami i przyziemne; są to dźwignie, które pociągasz i cele, które osiągasz, aby zrealizować Cel.

Wśród eksperymentów w dziedzinie teorii zarządzania, 90% potwierdza, że produktywność jest zwiększana przez dobrze zdefiniowane, ambitne cele. Alienacja osłabia wynik finansowy; zaangażowane grupy robocze generują większy zysk i mniejszą rotację. Dwuletnie badanie przeprowadzone przez Deloitte wykazało, że największy wpływ na zaangażowanie ma [EDQ]jasno zdefiniowane cele, które są zapisane i swobodnie udostępniane.[EDQ] Najskuteczniejsze jest, gdy te cele są powiązane z szerszą misją zespołu.

Google

W 1999 roku Google był 18. wyszukiwarką, która pojawiła się w sieci.Firma musiała podjąć trudne decyzje, utrzymać swój zespół na właściwym torze i mierzyć to, co miało znaczenie; OKRs stały się narzędziem, które zinstytucjonalizowało założycielską etos [EDQ]myśl na wielką skalę[EDQ], rusztowanie, na którym Google zbudowało siedem produktów z miliardem lub więcej użytkowników każdy - Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, GooglePlay i Gmail.

W 2017 roku, po raz szósty z rzędu, Google znalazło się na czele listy najlepszych firm do pracy dla magazynu Fortune. Jest to firma zakorzeniona w silnym i stabilnym przywództwie, ogromnych zasobach technicznych i kulturze opartej na wartościach zespołowej pracy, przejrzystości i nieustającej innowacji.

Peter Drucker

W swojej przełomowej książce z 1954 roku The Practice of Management Peter Drucker zauważył, że ludzie są bardziej skłonni do ukończenia danego zadania, gdy pomogli go wybrać. Możemy zobaczyć genezę OKRs w zasadzie Druckera [EDQ]zarządzania przez cele[EDQ] lub MBOs.

Rezultaty były imponujące: w firmach takich jak HP, gdzie MBOs były akceptowane, produktywność wzrosła nawet o 56%. Ale MBOs miały też ograniczenia: cele planowane centralnie były wolne w przepływie przez hierarchię; stawały się stagnacyjne bez częstych aktualizacji; albo były związane z wynagrodzeniami, więc ryzyko kończyło się karą.

Intel i Operation Crush

W Intelu, szef operacji i przyszły CEO Andy Grove zapytał, jak definiujemy i mierzymy wyniki pracowników wiedzy, i jak możemy je zwiększyć? Stosując zasady produkcji przemysłowej do kadry zarządzającej i profesjonalnej, Grove poszedł dalej niż MBO, rozwijając system OKR.

Grove podkreślał, że mniej znaczy więcej: kilka dobrze dobranych celów, limit 3-5 na cykl, przekazuje jasne przesłanie. Podkreślał ustawianie celów od dołu do góry; aby promować zaangażowanie, zespoły i jednostki powinny tworzyć około połowy swoich własnych OKR. Nie dyktuj - zbiorowe porozumienie jest niezbędne do osiągnięcia celu - i zachowaj elastyczność: kluczowe wyniki mogą być modyfikowane, a nawet odrzucane, w połowie cyklu, jeśli cel nie wydaje się już praktyczny lub istotny w formie pisemnej. Podkreślał również wagę odwagi do porażki: ambitne cele popychają organizacje do nowych wysokości. OKR to narzędzie, nie broń ani kontrakt; trzymaj je z dala od bonusów, aby zachęcić do ryzyka. Na koniec, bądź cierpliwy i zdecydowany: może zająć cztery lub pięć cykli, aby naprawdę przyswoić system OKR, a dłużej, aby zbudować 'mięsień celu.'

Pod koniec 1979 roku Intel stanął w obliczu egzystencjalnego zagrożenia: po udanym przewodnictwie w początkowej rewolucji mikroprocesorowej, firma była pokonana przez nowy chip Motorola 68000. Pod przewodnictwem Andy'ego Grove'a, Intel użył systemu OKR, aby zrestartować priorytety firmy w zaledwie cztery tygodnie.Nazwana Operacją Crush, plan bitwy Intela, aby [EDQ]zgnieść[EDQ] Motorolę, był jasny, precyzyjny i szybki. Dni burzliwych dyskusji na szczeblu kierownictwa zaowocowały planem mobilizacji firmy. Siły sprzedaży zostały wprowadzone do pętli i z entuzjazmem przyjęły nową strategię. OKRs dały zarządzaniu narzędzie do szybkiej implementacji, pozwalając firmie o wartości prawie miliarda dolarów na szybkie manewry. Do 1986 roku mikroprocesor Intel 8086 zdobył 85% rynku 16-bitowego.

System OKRs opiera się na czterech supermocach: skupieniu i zobowiązaniu do priorytetów; zgodności i łączeniu dla pracy zespołowej; śledzeniu dla odpowiedzialności; i dążeniu do niesamowitych wyników.

Skupienie i zobowiązanie

Aby mierzyć to, co ma znaczenie, zacznij od pytania: [EDQ]Co jest najważniejsze na następne trzy (lub sześć, lub dwanaście) miesięcy?[EDQ] Skupienie się na garści inicjatyw, które mogą naprawdę zrobić różnicę i odłożenie na bok mniej ważnych pozwala liderom zobowiązać się do tych wyborów i tworzy udaną organizację. Wysoko wydajne organizacje skupiają się na pracy, która jest ważna i są równie jasne co do tego, co nie ma znaczenia. OKRs są precyzyjnymi narzędziami, które rozpraszają zamieszanie i dają potrzebne skupienie dla działów, zespołów i osób indywidualnych.

Liderzy muszą zobowiązać się, publicznie, do OKRs; i muszą przekazać [EDQ]dlaczego[EDQ] oraz [EDQ]co.[EDQ] W przeciwnym razie, wadliwe ustalanie celów może prowadzić do katastrofalnych konsekwencji, jak w przypadku dążenia Wells Fargo do otwierania kont - bezwzględne jednowymiarowe skupienie na celach sprzedażowych doprowadziło do tego, że menedżerowie oddziałów czuli presję, aby otworzyć miliony fałszywych kont. Następny skandal bankowości konsumenckiej mógł zniszczyć markę Wells Fargo poza naprawą.

W większości przypadków, idealna liczba kwartalnych OKRów będzie wynosić między trzy a pięć. Zbyt wiele rozmywa skupienie na tym, co jest ważne. Przede wszystkim, cele muszą być czymś znaczącym, czymś, co popycha ludzi do przodu tu i teraz. Kluczowe wyniki powinny być zwięzłe, konkretne i mierzalne. Mieszanka wyników i wejść może być również pomocna. Jasno określone ramy czasowe zwiększają skupienie i zaangażowanie; i nic nie motywuje nas bardziej niż termin.

Historia Nuna

Nuna to platforma danych opieki zdrowotnej i firma analityczna, której założyciele używali OKRów do wyjaśnienia priorytetów dla całej organizacji. Początkowo, proces OKR nie przyjął się bardzo dobrze - dopóki założyciele nie zrozumieli, że sami muszą wykazać trwałe zaangażowanie w swoje własne OKRy, aby pomóc swoim zespołom zrobić to samo. CEO Jini Kim mówi. [EDQ]Dopóki twoi wykonawcy nie są w pełni zaangażowani, nie możesz oczekiwać, że współpracownicy pójdą za ich przykładem.[EDQ]

Korzystanie z OKR-ów do celowego działania na kwartalnych planach, zamiast tylko reagowania na zdarzenia zewnętrzne, pozwoliło firmie Nuna na rozwój w ciągu zaledwie czterech lat od samozatrudnionych pracodawców do ogromnej bazy danych Medicaid do nowej gamy produktów z zakresu opieki zdrowotnej. Udało się jej przeskoczyć od komputerowych silosów na poziomie stanu do pierwszego systemowego widoku na cały program Medicaid. Dziś firma zamierza wykorzystać swoją platformę danych do prowadzenia analiz i informowania decydentów.

Wyrównaj i połącz

Drugą supermocą systemu OKR jest zdolność do wyrównywania i łączenia. Przejrzystość OKR oznacza, że nie tylko cele wszystkich są otwarcie dzielone, ale jednostki również łączą swoje cele z ogólnym planem firmy i koordynują z innymi zespołami. Łączenie każdej jednostki z sukcesem organizacji nadaje pracy sens; pogłębianie poczucia własności sprzyja zaangażowaniu i innowacji. Badania pokazują, że cele publiczne są bardziej prawdopodobne do osiągnięcia niż te, które są utrzymywane w tajemnicy. W niedawnym badaniu przeprowadzonym wśród 1000 pracowników w USA, 92% stwierdziło, że byłoby bardziej zmotywowane do osiągnięcia swoich celów, gdyby koledzy mogli zobaczyć ich postępy.

W systemie OKR, nawet najmłodszy personel może zobaczyć cele OKR wszystkich, aż do CEO. Ta przejrzystość siewu współpracy i tnie toksyczną moc podejrzeń i politykowania.

Zgodność

Według Harvard Business Review, firmy z wysoko zgodnymi pracownikami są ponad dwukrotnie bardziej skłonne do bycia najlepszymi wykonawcami. Zgodność występuje, gdy zarówno menedżerowie, jak i pracownicy wiążą swoje codzienne działania z wizją organizacji. Ale zgodność jest rzadka - badania sugerują, że tylko 7% pracowników w pełni rozumie strategię biznesową firmy i to, co od nich oczekuje się w celu osiągnięcia wspólnych celów. Globalni CEO wskazują brak zgodności jako najważniejszą przeszkodę między strategią a wykonaniem. Transparentne OKR mogą dostarczyć taką zgodność.

W większych organizacjach w szczególności, ustawianie celów zwykle schodzi w dół od kierownictwa do reszty personelu. Może to prowadzić do utraty zwinności, gdy każdy poziom czeka, aż wodospad zacznie kapać z góry; i utraty elastyczności, gdy ci na dole starają się nadążyć za zmianami nadchodzącymi z góry. Kaskadowanie może blokować wpływ pracowników pierwszej linii i uniemożliwiać połączenia poziome między liniami działów.

Aby uniknąć duszącej 'nadmiernego zgodności', zdrowe organizacje zachęcają do pojawienia się niektórych celów od dołu. Google ma [EDQ]20% czasu,[EDQ] co pozwala inżynierom pracować nad projektami bocznymi przez równowartość jednego dnia w tygodniu. Uwalniając ludzi do ustalania przynajmniej niektórych swoich celów i prawie wszystkich swoich kluczowych wyników, ten podejście zachęca do innowacji.Pomaga również wprowadzić perspektywy osób z pierwszej linii do centrum organizacji.

Połączone firmy są również szybsze - gdy cele są publiczne, 'zespół zespołów' może zaatakować problemy, gdziekolwiek się pojawią.

Historia Intuit

Intuit znalazł się na liście Fortune's najbardziej podziwianych firm na świecie przez 14 lat z rzędu. Przez całą swoją historię, firma przetrwała serię zagrożeń konkurencyjnych, zawsze będąc o krok do przodu. Kultura przejrzystości firmy pozwoliła jej na większe otwarte połączenia.

Kilka lat temu, Intuit był zajęty zmianą kierunku w kilku obszarach naraz, przechodząc do chmury, co było zarówno ekscytujące, jak i stresujące. Główny dyrektor informatyczny, Atticus Tysen, wprowadził OKRs do swoich bezpośrednich podwładnych, aby pomóc działowi IT dostosować się. W kolejnym kwartale wprowadził system na poziomie dyrektorskim; a kwartał później, do wszystkich 600 pracowników IT.

Tysen mówi, że kluczem do sukcesu Intuit było to, że wszystkie OKRs były widoczne w całej firmie. Dla tych pracujących poza siedzibą główną, OKRs zakończyły tajemnicę tego, co działo się w centrali, czyniąc firmę bardziej spójną. Gdy nowy projekt jest omawiany, wszyscy pytają, jak wpisuje się on w szablon OKR. [EDQ]OKRs skonsolidowały nasz rozproszony dział,[EDQ] otwierając go poziomo na zespoły.

W erze chmury, OKR mogą być szczególnie skuteczne, ponieważ naturalnie następuje poziome wyznaczanie celów. Dzięki transparentnym OKR, jak mówi Tysen, [EDQ]zespół danych i analiz mógł od początku zobaczyć, co miała na myśli nasza finansowa drużyna systemów ... Zespoły połączyły swoje cele w czasie rzeczywistym, a nie po fakcie - ogromna zmiana w porównaniu do naszego historycznego sposobu działania.[EDQ]

Śledź

Trzecią supermocą systemu OKR jest to, że można go śledzić. OKR są napędzane danymi, z okresowymi kontrolami, oceną celów i ciągłą reevaluacją. Mogą być one dostosowywane w zależności od okoliczności.

Cykl życia OKR

Cykl życia OKR składa się z trzech faz, zaczynając od ustawienia. Tutaj najważniejsze jest, aby upewnić się, że OKR każdego mogą być łatwo znalezione i udostępnione - system nie jest naprawdę transparentny, jeśli nikt nie widzi celu, który udostępniłeś. Obecnie dostępne są liczne solidne, oparte na chmurze pakiety oprogramowania do zarządzania OKR, które pozwalają użytkownikom nawigować po cyfrowym panelu, aby tworzyć, śledzić, edytować i oceniać swoje OKR. Takie platformy promują wewnętrzne sieci, zwiększają zaangażowanie i czynią cele wszystkich bardziej widocznymi. Ważne jest również, aby upewnić się, że zespół wdrażający go przyjmuje OKR uniwersalnie. Może to oznaczać mianowanie jednego lub dwóch 'pasterzy' OKR, aby zaangażować wszystkich.

Druga faza to regularne kontrole w połowie cyklu.Zapisanie celu zwiększa szanse na jego osiągnięcie; a monitorowanie postępów wraz z kolegami zwiększa te szanse jeszcze bardziej - dwie integralne cechy systemu OKR. Badanie przeprowadzone w Kalifornii wykazało, że osoby, które zapisywały swoje cele i wysyłały tygodniowe raporty o postępach do przyjaciela, osiągały 43% więcej swoich celów niż ci, którzy tylko myśleli o swoich celach.

Na każdym spotkaniu kontrolnym masz jedną z czterech opcji: kontynuować; aktualizować (tj. modyfikować kluczowy wynik lub cel, aby odpowiedzieć na zmienione okoliczności); zacząć (tj. uruchomić nowy OKR, gdy pojawi się taka potrzeba); lub zatrzymać. Gdy OKR przestaje być użyteczny, porzuć go - ale również zastanów się nad nim, pytając, czego nauczyłeś się, co można zastosować w przyszłości. Tablica OKR jest narzędziem do sygnalizowania w czasie rzeczywistym, co wymaga uwagi. W Google standardowy cykl spotkań kontrolnych to miesiąc, ale częstotliwość zależy od bieżących potrzeb biznesowych. Najbardziej rozproszone zespoły spotykają się najczęściej.

Ostatnia faza to podsumowanie, które obejmuje ocenę celów, subiektywną samoocenę i refleksję.Niska ocena rodzi pytanie, czy cel jest nadal wart realizacji? Jeśli tak, co możemy zmienić, aby go osiągnąć? Z drugiej strony, jeśli zespół lub dział zbliża się do 100% w swoim wyniku OKR, prawdopodobnie postawił sobie zbyt niskie cele! Kluczem jest ustawienie agresywnych celów; osiągnięcie większości z nich; zaakceptowanie, że niektóre z nich nie zostały spełnione i przemyślenie, dlaczego tak mogło się stać; zastanowienie się nad tym, co zostało osiągnięte; a następnie powtórzenie cyklu. Badanie Harvard Business School wykazało, że uczenie się z bezpośredniego doświadczenia jest skuteczniejsze, gdy jest połączone z refleksją.

Fundacja Gatesów

Fundacja Gatesów przy swoim uruchomieniu w 2000 roku była czymś zupełnie nowym - startupem o wartości 20 miliardów dolarów. W ciągu dwóch lat rozrosła się do tego stopnia, że potrzebowała bardziej strukturalnej formy wyznaczania celów. Fundacja przyjęła OKR, aby dostarczyć dane w czasie rzeczywistym potrzebne do walki z malarią, polio i HIV. Bill Gates mówi, że korzystanie z podejścia OKR przy recenzjach grantów pozwala zespołowi ocenić, czy propozycja ma jasne cele i pasuje do celów Fundacji. Ludzie w filantropii często mylą misję, która jest kierunkowa, z celem, który jest zestawem konkretnych kroków, które faktycznie podejmujesz. [EDQ]Dobrej misji to za mało. Potrzebujesz konkretnego celu i musisz wiedzieć, jak tam dotrzeć.[EDQ]

Korzystając z OKR, Fundacja może ustalić ambitny cel nadrzędny, taki jak wyeliminowanie choroby guinejskiej, a następnie ustalić kwartalne i roczne etapy dla kluczowych wyników, aby wiedzieć, czy wykorzystywane zasoby przyczyniają się do postępu w kierunku celu. (Po serii grantów od Fundacji, programy zmniejszyły liczbę zachorowań na chorobę guinejską z 75 000 w 2000 roku do zaledwie 22 w 2015 roku.)

Rozciąganie

Ostatnią supermocą OKR jest zdolność systemu do motywowania ludzi do przekraczania swoich możliwości. Ustalanie konserwatywnych celów hamuje innowacje; ustalanie ambitnych celów 'rozciągających' zachęca ludzi do wyjścia poza swoją strefę komfortu. Pozwala to ludziom na przyjęcie tego, co Jim Collins nazywa BHAGs - Big Hairy Audacious Goals. Ludzie z trudnymi celami mogą osiągać je rzadziej, ale również stale osiągają wyższy poziom niż ludzie z łatwymi celami. Pracownicy poddani rozciąganiu są bardziej produktywni i zaangażowani.

Google dzieli swoje OKR na dwie kategorie: cele zobowiązujące, które są związane z metrykami firmy dotyczącymi wydawania produktów, zatrudniania i klientów, i które mają być spełnione w 100% w określonym czasie; oraz cele aspiracyjne, które są większym obrazem, pomysłami o wyższym ryzyku, gdzie średnia stopa porażki na poziomie 40% jest do oczekiwania. Cele aspiracyjne korzystają ze wszystkich czterech supermocarstw OKR - mogą być osiągnięte tylko przez transparentną i połączoną organizację, która ma skupienie i zaangażowanie, i która śledzi postęp w kierunku celu.

Operacja Crush firmy Intel postawiła ambitny cel 2000 zwycięstw w projektach w ciągu jednego roku - co wymagało jednego zwycięstwa na osobę z zespołu sprzedaży na miesiąc, efektywnie potrajając ich liczby. Na koniec roku zespół zdobył ponad 2300 nowych kont, a przyszłość Intel'a została zabezpieczona.

W Google, Page oczekuje od członków zespołu tworzenia produktów i usług, które są dziesięć razy lepsze od konkurencji, nie tylko poprawiając istniejące systemy, ale je reinwentując. Aspiracyjne OKR są ustalane na poziomie realizacji 60-70%, co oznacza, że oczekuje się, że wyniki będą niższe o co najmniej 30% czasu. Członkowie zespołu są zachęcani do prób i błędów.

Ciągłe zarządzanie wynikami

Ciągłe zarządzanie wynikami powoli zastępuje roczne przeglądy w systemach HR. Dziesięć procent firm z listy Fortune 500 porzuciło roczne przeglądy. Adobe odkryło, że roczne przeglądy kosztowały firmę 80 000 godzin menedżerskich rocznie i w 2012 roku zrezygnowały z nich na rzecz ciągłego zarządzania wynikami. Jest to młodszy brat OKR; w połączeniu z kwartalnymi celami i wbudowanym śledzeniem OKR, wykorzystuje rozmowy, informacje zwrotne i uznanie, aby podnieść osiągnięcia wszystkich.

W Google, OKR stanowią jedną trzecią lub mniej ocen wyników. Ważniejsze jest informacje zwrotne od zespołów wielofunkcyjnych i przede wszystkim kontekst.Spotkania indywidualne z menedżerami umożliwiają ustalanie celów i refleksję; bieżące aktualizacje postępów; dwukierunkowe coaching; oraz łagodne oceny wydajności.

Aby w pełni skorzystać z korzyści płynących z OKR, feedback staje się kluczowym elementem ciągłego zarządzania wydajnością, wraz z ciągłym uznaniem ze strony menedżerów i rówieśników, które jest związane z celami i strategiami firmy.

W Adobe menedżerowie, pracownicy i rówieśnicy biorą udział w wielu rozmowach kontrolnych w ciągu roku. Skupiają się one na kwartalnych OKR, feedbacku i rozwoju kariery. Rezultatem jest większe zaangażowanie pracowników, którzy chcą pozostać w firmie.

Kultura OKR to kultura odpowiedzialności, transparentności i wizji. Regulamin mówi ludziom, co mogą lub nie mogą robić, ale kultura organizacji może powiedzieć ludziom, co powinni robić. Albo, jak to ujmuje filozof biznesu Dov Seidman, [EDQ]To, co wybieramy do pomiaru, jest oknem na nasze wartości i na to, co ceniemy.[EDQ]