Neyin Önemli Olduğunu Ölçün

Özet

İşletmeniz hayatta kalmasını sağlayacak zor seçimleri nasıl yapabilir? Ekiplerinizi nasıl hedeflerinde tutarken, çalışanlarınızı stres ve zorluk zamanlarında bile tamamen katılımcı olmaya teşvik edersiniz?

Intel'de öncülük edilen ve Google'da mükemmelleştirilen Hedefler ve Anahtar Sonuçlar sistemi, bir organizasyonun ilerlemesini izlemek için zamanında ve son derece ilgili veriler sağlar.

OKR'lar, herhangi bir organizasyonun en önemli çalışmasını ortaya çıkarır, çabayı odaklar, iletişimi teşvik eder ve çalışan performansını ve tutunmasını artırır.

En İyi 20 İçgörü

1. Google'ın kurucu ortağı Larry Page, Hedefler ve Anahtar Sonuçları [EDQ]organizasyonları ileriye taşıyan basit bir süreç[EDQ] olarak nitelendiriyor ve [EDQ]OKR'ların bizi 10x büyümeye, birçok kez götürdüğünü[EDQ] söylüyor.
2. Bir Hedef, neyin başarılması gerektiğidir: önemli ve eylem odaklı, ilham ve geniş ufukların maddesi. Anahtar Sonuçlar, belirtilen Hedefe nasıl ulaşılacağını belirler ve izler: onlar belirli, zamanla sınırlı ve metrikle yönlendirilmiş; ölçülebilir ve doğrulanabilir. Bu Anahtar Sonuçların tümü gerçekleştirildiğinde, hedef başarılmış olur.
3. Deloitte tarafından yapılan iki yıllık bir çalışma, çalışanların katılımı üzerinde en büyük etkinin [EDQ]açıkça tanımlanmış hedeflerden, yazılı ve özgürce paylaşılanlardan[EDQ] geldiğini buldu. En etkili olanı, bu hedeflerin ekibin geniş kapsamlı misyonuna bağlandığı zamandır.
4. Modern Yönetimin Babası Peter Drucker, 1954'te [EDQ]Hedeflere Göre Yönetim (MBOs)[EDQ] terimini icat etti. MBOs'yu benimseyen şirketlerde verimlilik belirgin şekilde artsa da, MBOs'un sınırlamaları vardır: merkezi olarak planlanan hedefler durağan hale gelebilir ve hiyerarşi boyunca yavaşça sızabilir. OKR sistemi, Drucker'ın çalışmasının üzerine kurularak organizasyon genelinde anlamlı bağlantılar oluşturur.
5. Intel, mikroişlemci işine Motorola'dan varoluşsal bir tehditle karşı karşıya kaldığında, şirketin önceliklerini sadece dört haftada yeniden başlatmak için OKR sistemini kullandı. Operation Crush olarak adlandırılan Intel'in savaş planı, [EDQ]ezmek[EDQ] için Motorola'ya karşı net, kesin ve hızlıydı, bu da neredeyse bir milyar dolarlık bir şirketi anında döndürmeye izin verdi.
6. OKR sistemi, dört süper güç üzerine kuruludur: 1) Önceliklere odaklanma ve taahhüt, 2) Takım çalışması için hizalama ve bağlantı, 3) Hesap verebilirlik için izleme, ve 4) Harika sonuçlar için uzanma.
7. Gerçek bir fark yaratabilecek bir avuç girişime odaklanmak ve daha az önemli olanları ertelemek, liderlerin bu seçimlere taahhüt etmelerine ve başarılı bir organizasyon oluşturmalarına olanak sağlar. Yüksek performanslı organizasyonlar önemli olan işe odaklanır ve önemsiz olanın ne olduğu konusunda netlik sağlar.
8. Hatalı hedef belirleme, felaket sonuçlara yol açabilir: Wells Fargo'nun satış hedeflerine acımasız tek boyutlu odaklanması, şube müdürlerinin milyonlarca sahte hesap açmaya zorlanmasına neden oldu.Sonraki tüketici bankacılığı skandalı, Wells Fargo markasını tamir edilemez şekilde zarar vermiş olabilir.
9. Sağlık veri platformu ve analitik şirketi Nuna'nın CEO'su Jini Kim, üst düzey yöneticilerin OKR sistemini benimsemenin önemini vurguluyor: [EDQ]Yöneticileriniz tamamen katılıncaya kadar, katkıda bulunanların aynı şekilde hareket etmesini bekleyemezsiniz.[EDQ]
10. Araştırmalar, halka açık hedeflerin özel tutulanlardan daha muhtemel olduğunu göstermektedir. ABD'deki 1.000 işçinin yakın tarihli bir anketinde, %92'si meslektaşlarının ilerlemelerini görebilseydi hedeflerine ulaşmak için daha motive olacaklarını söyledi.
11. Harvard Business Review'a göre, günlük aktiviteleri organizasyonun vizyonuna bağlı olan yüksek uyumlu çalışanlara sahip şirketler, en iyi performans gösterenlerden iki kat daha fazla olasıdır. Ancak uyum nadirdir: çalışmalar, çalışanların sadece %7'sinin şirketin iş stratejisini tam olarak anladığını öne sürmektedir.
12. Sağlıklı organizasyonlar, bazı hedeflerin alttan yukarıya doğru ortaya çıkmasını teşvik eder. Google, mühendislerin haftanın bir gününe denk gelen yan projelerde çalışmalarını sağlayan [EDQ]20% zaman[EDQ]a sahiptir.
13. Intuit Bilgi İşlem Müdürü Atticus Tysen, Intuit'in başarılı olmasının anahtarının, tüm OKR'lerin şirket boyunca görünür olması olduğunu söylüyor. Merkez dışında çalışanlar için, OKR'ler merkezde ne olduğunun gizemini sona erdirdi, şirketi daha uyumlu hale getirdi.
14. Takip, OKR sisteminin önemli bir parçasıdır.Sağlam, bulut tabanlı OKR yönetim yazılım paketleri, kullanıcıların dijital bir kontrol panelinde gezinerek OKR'lerini oluşturmasına, izlemesine, düzenlemesine ve puanlamasına olanak tanır. Bu tür platformlar, iç ağı oluşturmayı teşvik eder, katılımı artırır ve herkesin hedeflerini daha görünür kılar.
15. Bir hedefin başarılı bir şekilde tamamlanmasını yansıtmak kritiktir: Harvard İşletme Okulu'nun bir çalışması, doğrudan deneyimden öğrenmenin, yansıma ile birleştirildiğinde daha etkili olduğunu bulmuştur.
16. Araştırmalar, hedeflerini kaydeden ve haftalık ilerleme raporlarını bir arkadaşa gönderen kişilerin, hedefleri hakkında sadece düşünenlere göre hedeflerinin %43'ünü daha fazla gerçekleştirdiğini bulmuştur.
17. Bill Gates, hayırseverlikteki insanların sıklıkla misyonu, yön verenle, hedefle, gerçekten uğraştığınız somut adımlarla karıştırdığını belirtiyor. [EDQ]İyi bir misyona sahip olmak yeterli değil. Somut bir hedefe ihtiyacınız var ve oraya nasıl ulaşacağınızı bilmelisiniz.[EDQ]
18. Google'da, Larry Page, ekip üyelerinin sadece mevcut sistemleri iyileştirmek yerine onları yeniden icat eden, rakiplerinden on kat daha iyi ürünler ve hizmetler oluşturmasını bekler. Hırslı OKR'ler, performansın en az %30 zaman kısa düşmesi beklenen şekilde, %60-70 başarı ile belirlenir. Ekip üyeleri denemeye ve başarısız olmaya teşvik edilir.
19. Fortune 500 şirketlerinin %10'u yıllık değerlendirmeyi bıraktı.Adobe, yıllık değerlendirmelerin şirkete yılda 80.000 yönetici saati mal olduğunu keşfetti ve 2012'de bunları sürekli performans yönetimi lehine bıraktı—bu, herkesin başarısını artırmak için OKR'lerin çeyreklik hedeflerini ve izlemesini, konuşmaları, geri bildirimleri ve tanımayı birleştirir.
20. Kurallar kitabı insanlara ne yapabileceklerini veya yapamayacaklarını söyler, ancak organizasyonun kültürü insanlara ne yapmalı olduklarını söyleyebilir. Veya iş filozofu Dov Seidman'ın dediği gibi, [EDQ]Ölçmeyi seçtiğimiz şey, değerlerimize ve ne değer verdiğimize bir penceredir.[EDQ]

Özet

Neyin Önemli Olduğunu Ölçün herhangi bir takım veya organizasyon için OKR sistemi—Hedefler ve Anahtar Sonuçlar— nasıl uygulanacağını gösterir. Bir Hedef, başarılması gereken somut, eylem odaklı bir şeydir; Anahtar Sonuçlar, hedefi karşılayacak olan belirli, ölçülebilir ve doğrulanabilir adımlardır. OKR sistemi dört süper güç üzerine kurulmuştur. İlk olanı, gerçekten fark yaratabilecek bir avuç girişime odaklanmak ve daha az önemli olanları ertelemektir; bu, liderlerin bu seçimlere bağlı kalmasına izin verir ve başarılı bir organizasyon oluşturur. İkincisi, hizalama ve bağlantı kurma yeteneğidir. OKR şeffaflığı, sadece herkesin hedeflerinin açıkça paylaşıldığı anlamına gelmez, aynı zamanda bireyler de hedeflerini şirketin genel oyun planına bağlar ve diğer ekiplerle koordinasyon sağlar.Üçüncü OKR süper gücü, izlenebilir olmalarıdır; periyodik kontrol noktaları, objektif derecelendirme ve sürekli yeniden değerlendirme ile veriye dayalıdırlar. Son OKR süper gücü, sistemin insanları daha önce mümkün olduğundan daha fazlasını yaparak mükemmeliyeti teşvik etme yeteneğidir. Muhafazakar hedefler yeniliği engeller; iddialı 'gerilim' hedefleri insanları konfor bölgelerinin dışına çıkmaya teşvik eder.

OKR sistemi

Google'ın kurucu ortağı Larry Page, OKR'leri [EDQ]organizasyonları ileriye taşıyan basit bir süreç[EDQ] olarak nitelendirir ve [EDQ]OKR'lerin bizi 10x büyümeye, birçok kez daha fazlasına yönlendirdiğini[EDQ] söyler. Hedefler ve Anahtar Sonuçlar—OKR'ler—şirketler, ekipler ve bireyler için işbirlikçi bir hedef belirleme protokolüdür; birincil hedefleri belirlemek, çabaları kanalize etmek ve koordinasyon sağlamak için bir yoldur.

OKR sistemi, çeviklik ve takım çalışmasının zorunlu olduğu teknoloji sektöründe en yaygın şekilde benimsenmiştir, ancak Disney ve Exxon gibi hanehalkı isimlerinde de bulunur; herkesin aynı yönde çektiği küçük start-up'larda bir hayatta kalma aracıdır; hızla ölçeklenen organizasyonlarda bir uygulama dili olarak işlev görür; ve daha büyük işletmelerde neon ışıklı yol işaretleri olarak işlev görürler.

Bir Hedef, NEYİN başarılacağıdır: önemli, somut, eylem odaklı ve (ideal olarak) hırslı bir şey. Bir hedef uzun ömürlü olabilir, bir yıl veya daha uzun bir süre için devredilebilir.

Anahtar Sonuçlar, hedefe NASIL ulaştığımızı ölçer ve izler: belirli, zamanla sınırlı, agresif ama gerçekçi ve en önemlisi, ölçülebilir ve doğrulanabilirler. Belirlenen bir zaman diliminin sonunda, genellikle bir çeyrek, Anahtar Sonuç yerine getirilmiş veya getirilmemiş olarak ilan edilir. Anahtar Sonuçlar, iş ilerledikçe evrilebilir, ancak hepsi tamamlandığında, hedef gerçekleştirilmiş olur (eğer değilse, OKR kötü tasarlanmıştır).

Başka bir deyişle, Hedefler ilham ve uzak ufukların maddesidir. Anahtar Sonuçlar metrik tabanlı ve yeryüzüne bağlıdır; bunlar, Hedefi gerçekleştirmek için çektiğiniz kollar ve vurduğunuz işaretlerdir.

Yönetim teorisi alanındaki deneylerin %90'ı, iyi tanımlanmış, zorlu hedeflerin verimliliği artırdığını doğrular. Yabancılaşma, net karı tüketir; katılımcı çalışma grupları daha fazla kar ve daha az ayrılma sağlar. Deloitte'un iki yıllık bir çalışması, katılımı artırmak için en büyük etkinin [EDQ]açıkça tanımlanmış, yazılı ve özgürce paylaşılan hedeflerden[EDQ] geldiğini buldu. En etkili olanı, bu hedeflerin ekibin geniş kapsamlı misyonuna bağlanmasıdır.

Google

1999'da Google, web'e gelen 18. arama motoruydu.Şirketin zor seçimler yapması, ekibini rayında tutması ve önemli olanı ölçmesi gerekiyordu; OKR'lar, kurucuların [EDQ]büyük düşün[EDQ] etosunu kurumsallaştıran araç, Google'ın her biri bir milyardan fazla kullanıcısı olan yedi ürünü—Arama, Chrome, Android, Haritalar, YouTube, GooglePlay ve Gmail— inşa ettiği iskelet oldu.

2017'de, altıncı yıl üst üste, Google Fortune dergisinin En İyi Şirketler listesinde birinci oldu. Bu, güçlü ve istikrarlı liderliğe, büyük teknik kaynaklara ve takım çalışması, şeffaflık ve durmaksızın yenilikçilik temelli bir kültüre dayanan bir şirkettir.

Peter Drucker

1954 tarihli dönüm noktası kitabı Yönetim Pratiğinde Peter Drucker, insanların seçimine yardımcı oldukları bir eylem planını tamamlama olasılığının daha yüksek olduğunu belirtti. Drucker'ın [EDQ]hedeflerle yönetim[EDQ] veya MBO'lar prensibinde OKR'ların kökenini görebiliriz.

Sonuçlar etkileyiciydi: MBO'ları benimseyen HP gibi şirketlerde, verimlilik %56'ya kadar arttı. Ancak, MBO'ların da sınırlılıkları vardı: merkezi olarak planlanan hedefler hiyerarşi boyunca yavaşça sızıyordu; sık güncelleme olmadan durgunlaşıyorlardı; ya da maaşlara bağlıydılar, bu yüzden risk almak cezalandırılıyordu.

Intel ve Operasyon Crush

Intel'de, operasyonların başında ve sonunda CEO olan Andy Grove, bilgi işçilerinin çıktısını nasıl tanımlarız ve ölçeriz ve bunu nasıl artırabiliriz diye sordu? Üretim ilkelerini profesyonel ve yönetici kadrolara uygulayarak, Grove MBO'ları aştı ve OKR sistemini geliştirdi.

Grove, azının daha fazla olduğunu vurguladı: birkaç iyi seçilmiş hedef, döngü başına 3-5 sınırlama, net bir mesaj verir. Hedeflerin alttan yukarıya doğru belirlenmesini vurguladı; katılımı teşvik etmek için, ekipler ve bireyler kendi OKR'larının yaklaşık yarısını oluşturmalıdır. Dayatmayın - kolektif anlaşma hedef başarısı için esastır - ve esnek kalın: anahtar sonuçlar, bir hedefin yazıldığı gibi pratik veya ilgili görünmemesi durumunda, döngü ortasında değiştirilebilir, hatta atılabilir. Ayrıca, başarısız olmaya cesaret etmenin önemini vurguladı: gerilim hedefleri organizasyonları yeni yüksekliklere itiyor. OKR'lar bir araçtır, bir silah veya bir sözleşme değil; risk almayı teşvik etmek için onları bonuslardan ayrı tutun. Son olarak, sabırlı ve kararlı olun: OKR sistemini gerçekten benimsemek için dört veya beş döngü ve 'hedef kası' oluşturmak için daha uzun süre alabilir.

1979'un sonlarında Intel, varoluşsal bir tehdit ile karşı karşıyaydı: ilk mikroişlemci devrimini başarıyla yönettikten sonra, şirket Motorola'nın yeni 68000 çipine yeniliyordu. Andy Grove liderliğindeki Intel, şirketin önceliklerini sadece dört haftada yeniden başlatmak için OKR sistemini kullandı.Operation Crush olarak adlandırılan Intel'in Motorola'yı [EDQ]ezme[EDQ] savaş planı net, kesin ve hızlıydı. Üst yönetimin beyin fırtınası günleri, şirketi seferber etme planıyla sonuçlandı. Satış ekibi döngüye dahil edildi ve yeni stratejiyi hevesle benimsedi. OKR'ler, yönetim için hızlı uygulama aracı sağladı ve neredeyse bir milyar dolarlık bir şirketin bir çırpıda dönmesine izin verdi. 1986 yılına gelindiğinde Intel'in 8086 mikroişlemcisi 16 bitlik pazarın %85'ini ele geçirmişti.

OKR sistemi, dört süper güce dayanmaktadır: önceliklere odaklanma ve taahhüt; takım çalışması için hizalama ve bağlantı; hesap verebilirlik için izleme; ve şaşırtıcı sonuçlar için uzanma.

Odaklanma ve taahhüt

Ne önemli olduğunu ölçmek için, [EDQ]Önümüzdeki üç (veya altı, veya on iki) ay için en önemli olan nedir?[EDQ] sorusuyla başlayın. Gerçekten fark yaratabilecek bir avuç girişime odaklanmak ve daha az önemli olanları ertelemek, liderlerin bu seçimlere taahhüt etmesini sağlar ve başarılı bir organizasyon oluşturur. Yüksek performanslı organizasyonlar önemli olan işe odaklanır ve önemsiz olanın ne olduğu konusunda da netlik sağlar. OKR'ler, bölümler, ekipler ve bireyler için kazanma odaklılığı sağlayan hassas araçlardır.

Liderlerin, OKR'lere, kamuya açık bir şekilde taahhüt etmeleri gerekmektedir; ve [EDQ]neden[EDQ] ile [EDQ]ne[EDQ]yi de anlatmalıdırlar.[EDQ] Aksi takdirde, hatalı hedef belirleme, Wells Fargo'nun hesap açma çabası gibi felaket sonuçlara yol açabilir - satış hedeflerine acımasız tek boyutlu odaklanma, şube müdürlerinin milyonlarca sahte hesap açmaya zorlanmasına neden oldu. Sonraki tüketici bankacılığı skandalı, Wells Fargo markasını onarılamaz şekilde zarar vermiş olabilir.

Çoğu durumda, ideal çeyreklik OKR'lerin sayısı üç ile beş arasında olacaktır. Çok fazla olanlar, neyin önemli olduğuna odaklanmayı bulanıklaştırır. Her şeyden önce, hedefler önemli bir şey olmalı, insanları burada ve şimdi ileriye taşıyan bir şey. Anahtar sonuçlar özlü, belirli ve ölçülebilir olmalıdır. Çıktı ve girdilerin karışımı da yardımcı olabilir. Kesin zaman çerçeveleri odaklanmayı ve taahhüdü yoğunlaştırır; ve hiçbir şey bizi bir son tarihten daha çok motive etmez.

Nuna'nın hikayesi

Nuna, kurucularının tüm organizasyon için öncelikleri belirlemek için OKR'leri kullandığı bir sağlık veri platformu ve analitik şirketidir. Başlangıçta, OKR süreci çok iyi işlememişti - kurucuların, ekiplerinin aynısını yapmalarına yardımcı olmak için kendi OKR'lerine sürekli bir taahhüt göstermeleri gerektiğini fark etmeleri gerekti. CEO Jini Kim diyor ki. [EDQ]Yöneticileriniz tamamen taahhütte bulunana kadar, katkıda bulunanların aynısını yapmasını bekleyemezsiniz.[EDQ]

Sadece dış olaylara tepki vermek yerine, OKR'leri çeyrek planlarda amaçlı bir şekilde kullanma, Nuna'nın sadece dört yıl içinde kendi kendine sigortalı işverenlerden dev Medicaid veritabanına ve yeni sağlık planı ürünlerine genişlemesine izin verdi. Devlet düzeyindeki bilgi işlem silolarından tüm Medicaid programını kapsayan ilk sistem genelinde görünüme atlamayı başardı. Bugün, şirket veri platformunu analitikleri sürmek ve politika yapıcıları bilgilendirmek için kullanmayı planlıyor.

Hizala ve bağla

İkinci OKR sistemi süper gücü, hizalamak ve bağlamaktır. OKR şeffaflığı, herkesin hedeflerinin açıkça paylaşıldığı anlamına gelir, ancak bireyler aynı zamanda hedeflerini şirketin genel oyun planına bağlar ve diğer ekiplerle koordinasyon sağlar. Her bireyi organizasyonun başarısına bağlamak, işe anlam katar; insanların sahiplik duygusunu derinleştirmek, katılımı ve yeniliği teşvik eder. Araştırmalar, kamu hedeflerinin özel tutulanlardan daha olası olduğunu göstermektedir. ABD'deki 1.000 işçinin yakın tarihli bir anketinde, %92'si meslektaşlarının ilerlemesini görebilseydi hedeflerine ulaşmak için daha motive olacaklarını söyledi.

Bir OKR sisteminde, en junior personel bile herkesin OKR hedeflerini, CEO'ya kadar görebilir. Bu şeffaflık, işbirliğini teşvik eder ve şüphe ve politikacılığın toksik gücünü azaltır.

Hizalama

Harvard İşletme İncelemesi'ne göre, çalışanları yüksek derecede hizalanmış şirketler, en iyi performans gösterenlerden iki kat daha fazla olma olasılığına sahiptir. Hizalama, yöneticilerin ve çalışanların günlük aktivitelerini organizasyonun vizyonuna bağladıklarında meydana gelir. Ancak hizalama nadirdir - araştırmalar, çalışanların sadece %7'sinin şirketin iş stratejisini ve ortak hedeflere ulaşmak için onlardan ne beklenildiğini tam olarak anladığını öne sürmektedir. Küresel CEO'lar, strateji ve uygulama arasındaki en büyük engel olarak hizalama eksikliğini göstermektedir. Şeffaf OKR'ler bu hizalamayı sağlayabilir.

Özellikle daha büyük organizasyonlarda, hedef belirleme genellikle yöneticilerden geri kalan personel için aşağıya doğru yayılır. Bu, her seviyenin yukarıdan aşağıya doğru damlamasını beklerken bir çeviklik kaybına ve yukarıdan gelen değişikliklerle ayak uydurmaya çalışanların esneklik kaybına yol açabilir. Kademeli bir şekilde, cephe hattındaki çalışanlardan gelen girişleri engelleyebilir ve departmanlar arası hatlarda yatay bağlantıları engelleyebilir.

'Ruh öldüren aşırı hizalama' dan kaçınmak için, sağlıklı organizasyonlar bazı hedeflerin alttan yukarıya doğru ortaya çıkmasını teşvik eder. Google'ın [EDQ]%20 zamanı[EDQ] vardır, bu da mühendislerin haftanın bir gününe denk gelen yan projeler üzerinde çalışmalarını sağlar. İnsanların en azından kendi hedeflerinin bir kısmını ve hemen hemen tüm anahtar sonuçlarını belirlemelerine izin vererek, bu yaklaşım yeniliği teşvik eder.Ayrıca, sahadaki insanların perspektiflerini organizasyonun merkezine getirmeye yardımcı olur.

Bağlantılı şirketler aynı zamanda daha hızlı şirketlerdir - hedefler herkese açık olduğunda, bir 'takımlar takımı' sorunları nerede ortaya çıkarsa orada ele alabilir.

Intuit'in hikayesi

Intuit, 14 yıl üst üste dünyanın en çok hayran olunan şirketlerinin Fortune's listesine girmiştir. Tarihinde, şirket bir adım önde kalarak bir dizi rekabetçi tehdidi atlatmıştır. Şirketin şeffaflık kültürü, daha açık bir şekilde bağlantılı olmasını sağlamıştır.

Birkaç yıl önce, Intuit, buluta geçiş yaparken birkaç yönde birden hızla dönmekteydi, bu hem heyecan verici hem de stresliydi. Bilgi İşlem Müdürü Atticus Tysen, BT departmanının uyum sağlamasına yardımcı olmak için OKR'leri doğrudan raporlarına tanıttı. Takip eden çeyrekte, sistem direktör seviyesine; ve ondan sonraki çeyrekte, tüm 600 BT çalışanına uygulandı.

Tysen, Intuit'in başarılı olması için tüm OKR'lerin şirket boyunca görünür olması gerektiğini söylüyor. Merkez dışında çalışanlar için, OKR'ler merkezde neler olduğunun gizemini sona erdirdi, şirketi daha uyumlu hale getirdi. Yeni bir proje tartışılmaya geldiğinde, herkes bunun OKR şablonuna nasıl uyduğunu sorar. [EDQ]OKR'ler, departmanımızı geniş bir şekilde birleştirdi,[EDQ] onu takımlar arasında yatay olarak açtı.

Bulut çağında, OKR'ler özellikle yatay hizalamanın doğal olarak gelmesi nedeniyle etkili olabilir. Tysen, şeffaf OKR'lerle, [EDQ]veri ve analiz ekibimizin finansal sistemler ekibimizin neyi kafasında tuttuğunu başlangıçtan itibaren görebileceğini söylüyor ... Ekipler, hedeflerini gerçek zamanlı olarak birbirine bağladılar, bu da tarihsel iş yapma şeklimizden büyük bir değişiklik.[EDQ]

İzle

Üçüncü OKR sistemi süper gücü, izlenebilir olmalarıdır. OKR'ler, periyodik kontrol noktaları, hedef derecelendirmesi ve sürekli yeniden değerlendirme ile veriye dayalıdır. Durumlar gerektirdikçe revize edilebilirler.

OKR yaşam döngüsü

OKR yaşam döngüsünün üç aşaması vardır, ilk olarak kurulumla başlar. Burada en önemli şey, herkesin OKR'lerinin kolayca bulunabilir ve paylaşılabilir olmasını sağlamaktır - sistem, paylaştığınız hedefi kimse görmezse gerçekten şeffaf değildir. Artık, kullanıcıların dijital bir gösterge panelini kullanarak OKR'lerini oluşturmak, izlemek, düzenlemek ve puanlamak için bir dizi sağlam, bulut tabanlı OKR yönetim yazılımı paketi mevcuttur. Bu tür platformlar, iç ağı teşvik eder, katılımı artırır ve herkesin hedeflerini daha görünür kılar. Ayrıca, bunu uygulayan ekibin OKR'leri evrensel olarak benimsemesini sağlamak da önemlidir. Bu, herkesi tahtaya getirmek için bir veya iki OKR 'çobanı' atamayı gerektirebilir.

İkinci aşama, düzenli ara dönem kontrol noktalarını tutmaktır.Bir hedefi yazmak, ona ulaşma şansınızı artırır; ve ilerlemenizi meslektaşlarınızla izlemek, şansı daha da artırır - OKR sisteminin iki temel özelliği. Kaliforniya'da yapılan bir çalışma, hedeflerini kaydeden ve haftalık ilerleme raporlarını bir arkadaşına gönderen kişilerin, hedefleri hakkında sadece düşünenlere göre hedeflerinin %43'ünü daha fazla gerçekleştirdiğini bulmuştur.

Her kontrolde, dört seçeneğiniz vardır: devam et; güncelle (yani, değişen koşullara yanıt vermek için bir Anahtar Sonuç veya Hedefi değiştir); başla (yani, ihtiyaç doğduğunda yeni bir OKR başlat); veya dur. Bir OKR'nin kullanışlılığını yitirdiği zaman, onu bırakın - ama aynı zamanda üzerinde düşünün, gelecekte uygulanabilecek ne öğrendiğinizi sorun. Bir OKR gösterge paneli, dikkat gerektiren şeyleri belirleme konusunda gerçek zamanlı bir araçtır. Google'da, referans kontrol döngüsü aylıktır, ancak frekans, anın iş ihtiyaçlarına göre değişir. En fiziksel olarak dağılmış ekipler en sık kontrol eder.

Son aşama wrap-up'dır, bu da hedef puanlaması, öznel kendi kendine değerlendirme ve yansımayı içerir.Düşük bir puan, hedefin hala takip edilmeye değer olup olmadığı sorusunu gündeme getirir. Eğer öyleyse, bunu başarmak için neyi değiştirebiliriz? Diğer yandan, bir ekip veya departman OKR puanlamasında %100'e yaklaşırsa, muhtemelen hedeflerini çok düşük belirlemiştir! Anahtar, agresif hedefler belirlemek; çoğunu başarmak; bazılarının karşılanmadığını kabul etmek ve bunun neden olabileceği üzerinde düşünmek; neyin başarıldığı üzerinde düşünmek; ve sonra döngüyü tekrarlamaktır. Harvard İşletme Okulu'nun bir çalışması, doğrudan deneyimden öğrenmenin, düşünme ile birleştirildiğinde daha etkili olduğunu bulmuştur.

Gates Vakfı

2000 yılında başlatılan Gates Vakfı, tamamen yeni bir şeydi - 20 milyar dolarlık bir startup. İki yıl içinde, daha yapılandırılmış bir hedef belirleme formuna ihtiyaç duyacak şekilde ölçeklendi. Vakıf, sıtma, çocuk felci ve HIV'e karşı savaşmak için gereken gerçek zamanlı verileri sağlamak için OKR'leri benimsedi. Bill Gates, hibe incelemeleriyle OKR yaklaşımını kullanmanın, ekibin bir teklifin net hedeflere sahip olup olmadığını ve Vakfın hedeflerine uyup uymadığını değerlendirmesine izin verdiğini söylüyor. Hayırseverlikteki insanlar genellikle, yönlendirici olan misyonu, aslında katıldığınız somut adımlar olan hedefle karıştırırlar. [EDQ]İyi bir misyona sahip olmak yeterli değildir. Somut bir hedefe ihtiyacınız var ve oraya nasıl ulaşacağınızı bilmelisiniz.[EDQ]

OKR'leri kullanarak, Vakıf, Gine solucanı hastalığını ortadan kaldırmak gibi iddialı bir üst hedef belirleyebilir, ardından anahtar sonuçlar için çeyrek ve yıllık hedefler belirleyebilir, kaynakların hedefe karşı ilerleme kaydedip kaydetmediğini bilmek için. (Vakıftan bir dizi hibe aldıktan sonra, programlar Gine solucanı hastalığının görülme sıklığını 2000 yılında 75.000'den 2015'te sadece 22'ye düşürdü.)

Uzatma

Son OKR süper gücü, insanları daha fazlasını yapmaya teşvik etme yeteneğidir. Muhafazakar hedefler yenilikleri engeller; iddialı 'uzatma' hedefleri insanları konfor bölgelerinin dışına çıkmaya teşvik eder. Bu, insanların Jim Collins'in BHAG'ları - Büyük Kıllı İddialı Hedefler - kabul etmesine olanak sağlar. Zor hedeflere sahip olan insanlar onlara daha az sıklıkla ulaşabilirler, ancak aynı zamanda kolay hedeflere sahip olanlardan daha yüksek bir seviyede performans gösterirler. Uzatılmış çalışanlar daha üretken ve daha fazla katılımlıdır.

Google, OKR'lerini iki kategoriye ayırır: taahhüt edilen hedefler, şirketin ürün lansmanları, işe alım ve müşteri etrafındaki metriklere bağlıdır ve belirlenen bir zaman çerçevesi içinde %100 karşılanmalıdır; ve aspirasyonel hedefler, daha büyük resim, daha yüksek riskli fikirlerdir ve ortalama %40 başarısızlık oranı beklenmektedir. Aspirasyonel hedefler, tüm dört OKR süper gücünü çeker - onlar sadece odaklanmış ve bağlı bir organizasyon tarafından karşılanabilir ve hedefe doğru ilerlemeyi izler.

Intel'in Operasyon Crush, bir yıl içinde 2.000 tasarım kazanma hedefini belirledi - bu da ayda bir satış kişi başına bir kazanım gerektiriyordu, etkin bir şekilde sayılarını üçe katladı. Yıl sonunda, ekip 2.300'den fazla yeni hesap kazandı ve Intel'in geleceği güvence altına alındı.

Google'da Page, ekip üyelerinin sadece mevcut sistemleri geliştirmek değil, onları yeniden icat etmek suretiyle, rakiplerinden on kat daha iyi ürünler ve hizmetler oluşturmasını bekliyor. Hedeflenen OKR'lar %60-70 başarı oranında belirlenir, bu da performansın en az %30 zaman eksik kalması beklenir. Ekip üyeleri denemeye ve başarısız olmaya teşvik edilir.

Sürekli performans yönetimi

Sürekli performans yönetimi, HR sistemlerinde yıllık incelemenin yerini yavaş yavaş alıyor. Fortune 500 şirketlerinin %10'u yıllık incelemeyi bıraktı. Adobe, yıllık incelemelerin şirkete yılda 80.000 yönetici saati mal olduğunu keşfetti ve 2012'de bunları sürekli performans yönetimi lehine bıraktı. Bu, OKR'ların genç kardeşidir; OKR'ların çeyrek hedefleri ve yerleşik izlemesi ile birlikte, herkesin başarısını artırmak için görüşmeler, geri bildirimler ve tanımayı kullanır.

Google'da, OKR'lar performans derecelendirmelerinin üçte biri veya daha azını oluşturur. Daha önemli olan, çapraz işlevsel ekiplerden geri bildirim ve en önemlisi bağlamdır.Yöneticilerle bire bir toplantılar hedef belirleme ve yansıma için olanak sağlar; sürekli ilerleme güncellemeleri; iki yönlü koçluk; ve hafif dokunuşlu performans değerlendirmeleri.

OKR'lerin tam faydasını elde etmek için, geri bildirim sürekli performans yönetiminin kritik bir bileşeni haline gelir, bunun yanında yöneticilerden ve eşlerden sürekli tanıma da şirket hedefleri ve stratejilerine bağlıdır.

Adobe'da yöneticiler, çalışanlar ve eşler yılda birden çok kontrol görüşmesine katılır. Bunlar çeyreklik OKR'ler, geri bildirim ve kariyer gelişimine odaklanır. Sonuç, şirkette kalmak isteyen daha fazla bağlı çalışandır.

Bir OKR kültürü, hesap verebilir bir kültürdür, şeffaf ve vizyon temellidir. Kural kitabı insanlara ne yapabileceklerini veya yapamayacaklarını söyler, ancak organizasyonun kültürü insanlara ne yapmaları gerektiğini söyleyebilir. Veya iş filozofu Dov Seidman'ın dediği gibi, [EDQ]"Ölçmeyi seçtiğimiz şey, değerlerimize bir pencere açar ve ne değer verdiğimize bir pencere açar."[EDQ]