وہ چیزیں ناپیں جو اہم ہیں

خلاصہ

آپ کا کاروبار کیسے مشکل فیصلے کرتا ہے جو اس کی بقا کو یقینی بناتا ہے؟ آپ اپنی ٹیموں کو کیسے راہ پر رکھتے ہیں جبکہ ملازمین کو بھی پوری طرح سے مشغول رکھتے ہیں، بحالی کے اوقات میں بھی؟

مقاصد اور اہم نتائج کا نظام، جو Intel میں شروع ہوا اور Google نے اسے بہتر بنایا، ایک تنظیم کو اپنی ترقی کو ٹریک کرنے کے لئے بہت موزوں اور بہت اہم ڈیٹا فراہم کرتا ہے.

OKRs کسی بھی تنظیم کا سب سے اہم کام سامنے لاتے ہیں، کوششوں کو مرکوز کرتے ہیں، مواصلات کو فروغ دیتے ہیں، اور ملازمین کی کارکردگی اور باقاعدگی کو بناتے ہیں.

20 بڑی باتیں

1. Google کے شریک بانی Larry Page مقاصد اور اہم نتائج کو ایک سادہ عمل کہتے ہیں جو تنظیموں کو آگے بڑھنے میں مدد کرتا ہے،[EDQ] اور کہتے ہیں کہ [EDQ]OKRs نے ہمیں 10x بڑھوتری، بار بار دی ہے.
2. ایک مقصد یہ ہوتا ہے کہ کیا حاصل کیا جانا ہے: کچھ اہم اور عمل پسند، جو خیالات اور دور کی سوچ کی چیز ہوتی ہے۔ اہم نتائج بینچ مارک کرتے ہیں اور مقررہ مقصد تک پہنچنے کا طریقہ کار مانیٹر کرتے ہیں: یہ مخصوص، وقت محدود، اور میٹرک ڈرائیون ہوتے ہیں؛ ناپنے یوگی اور تصدیق کرنے یوگی۔ جب یہ تمام اہم نتائج حاصل ہو جاتے ہیں، تو مقصد حاصل ہو جاتا ہے.
3. Deloitte کی دو سالہ مطالعہ نے یہ پایا کہ ملازمین کی تعلقات پر سب سے بڑا اثر واضح طور پر تعین کردہ مقاصد ہوتا ہے جو لکھے ہوتے ہیں اور آزادانہ طور پر شیئر کیے جاتے ہیں. سب سے زیادہ اثردار یہ ہوتا ہے جب ان مقاصد کو ٹیم کے بڑے مشن سے جوڑا جاتا ہے.
4. ماڈرن مینجمنٹ کے والد پیٹر ڈراکر نے 1954 میں [EDQ]مینجمنٹ بائی آبجیکٹوز (MBOs)[EDQ] کا اصطلاح تشکیل دی۔ جہاں MBOs کو اپنانے والی کمپنیوں میں پیداوار نمایاں طور پر بڑھ گئی، MBOs کی بھی حدود ہیں: مرکزی طور پر منصوبہ بندی شدہ مقاصد ساکن ہو سکتے ہیں اور ہائیرارکی کے ذریعے آہستہ آہستہ ٹپک سکتے ہیں۔ OKR سسٹم ڈراکر کے کام پر مبنی ہے تاکہ تنظیم کے عرض میں معنی خیز تعلقات پیدا کیے جا سکیں۔
5. جب انٹیل کو موٹورولا کی جانب سے اس کے مائیکروپروسیسر کاروبار کے لئے وجودی خطرہ ہوا، تو اس نے OKR سسٹم کا استعمال کرکے کمپنی کی ترجیحات کو صرف چار ہفتوں میں دوبارہ شروع کیا۔ انٹیل کی جنگ کا منصوبہ [EDQ]کرش[EDQ] موٹورولا کے نام سے جانا جاتا ہے، یہ واضح، پریسائز اور تیز ہے، جس نے کروروں ڈالر کی کمپنی کو فوری طور پر مڑنے کی اجازت دی۔
6. OKRs سسٹم چار سپر پاورز پر مبنی ہے: 1) ترجیحات پر توجہ اور ان کے لئے پابندی، 2) ٹیم ورک کے لئے مطابقت اور رابطہ، 3) ذمہ داری کے لئے ٹریکنگ، اور 4) حیرت انگیز نتائج کے لئے کھچاؤ۔
7. وہ چند مہمات پر توجہ دینے جو اصل میں فرق بنا سکتی ہیں اور کم اہم واحدوں کو ملتوی کرنے سے رہنماؤں کو ان انتخابات کے لئے پابند کرتا ہے اور ایک کامیاب تنظیم بناتا ہے۔ ہائی پرفارمنس تنظیمیں اہم کام پر توجہ دیتی ہیں اور وہ بھی بالکل واضح ہوتی ہیں کہ کیا اہمیت نہیں رکھتا۔
8. خراب ہدف تعیناتی غیر معمولی نتائج کی جانب لے جا سکتی ہے: ویلز فارگو کا بے رحم بیک وقت فروخت کے ہدفوں پر توجہ نے شاخ کے منیجرز کو مجبور کیا کہ وہ لاکھوں فراڈیلنٹ اکاؤنٹس کھولیں۔متعاقبہ خریدار بینکنگ اسکینڈل نے Wells Fargo کے برانڈ کو مکمل طور پر تباہ کر دیا ہو سکتا ہے۔
9. صحت کے ڈیٹا پلیٹ فارم اور تجزیاتی کمپنی Nuna کی سی ای او Jini Kim نے OKR سسٹم کو جسم بنانے کی اہمیت پر زور دیا: [EDQ]جب تک آپ کے اعلیٰ افسران مکمل طور پر بورڈ پر نہیں ہوتے، آپ یہ توقع نہیں کر سکتے کہ شراکت دار بھی اسی طرح عمل کریں۔[EDQ]
10. تحقیقات نے یہ بتایا ہے کہ عوامی مقاصد کو زیادہ امکان ہوتا ہے کہ وہ حاصل کیے جائیں بجائے ان کے جو خصوصی رکھے گئے ہوں۔ امریکہ میں ۱۰۰۰ مزدوروں کے حالیہ سروے میں، ۹۲٪ نے کہا کہ اگر ان کے ساتھی ان کی ترقی دیکھ سکتے ہیں تو وہ اپنے مقاصد تک پہنچنے کے لئے زیادہ محرک ہوں گے۔
11. ہارورڈ بزنس ریویو کے مطابق، ایسی کمپنیوں کے ملازمین جن کی روزمرہ کی سرگرمیاں تنظیم کے ویژن سے وابستہ ہوتی ہیں، وہ بہترین کارکنوں کی تقریباً دوگنی تعداد ہوتی ہیں۔ لیکن یہ توقع بہت کم ہوتی ہے: تحقیقات نے یہ اشارہ دیا ہے کہ صرف 7٪ ملازمین کو کمپنی کی کاروباری حکمت عملی کی مکمل سمجھ ہوتی ہے۔
12. صحتمند تنظیمیں کچھ مقاصد کو نیچے سے ابھرنے کی حوصلہ افزائی کرتی ہیں۔ Google کے پاس [EDQ]20% وقت[EDQ] ہوتا ہے جو انجینئرز کو ایک ہفتے کے برابر کے لئے سائڈ پروجیکٹس پر کام کرنے کی آزادی دیتا ہے۔
13. Intuit کے چیف انفارمیشن آفیسر Atticus Tysen کہتے ہیں کہ Intuit کے کامیاب ہونے کی کلید یہ تھی کہ تمام OKRs کمپنی کے طول و عرض میں نظر آئیں۔ ہیڈ کوارٹرز کے باہر کام کرنے والوں کے لئے، OKRs نے HQ میں کیا ہو رہا ہے، اس کے بارے میں راز کو ختم کر دیا، جس نے کمپنی کو زیادہ متحد بنایا۔
14. ٹریکنگ OKR سسٹم کا اہم حصہ ہے۔مضبوط، بادل پر مبنی OKR مینیجمنٹ سافٹ ویئر پیکیجز صارفین کو ڈیجیٹل ڈیش بورڈ پر گھومنے، اپنے OKRs بنانے، ٹریک کرنے، ترمیم کرنے اور ان کا اسکور کرنے کی اجازت دیتے ہیں۔ ایسے پلیٹ فارمز اندرونی نیٹ ورکنگ کو فروغ دیتے ہیں، تعمیل کو چلاتے ہیں اور ہر کسی کے مقاصد کو زیادہ نمایاں بناتے ہیں۔
15. ہارورڈ بزنس اسکول کی ایک مطالعہ نے یہ پایا ہے کہ ایک مقصد کی کامیاب تکمیل پر غور کرنا ناگزیر ہے: براہ راست تجربے سے سیکھنے کا طریقہ تب ہی زیادہ مؤثر ہوتا ہے جب اس کے ساتھ غور و فکر ہوتا ہے۔
16. مطالعات نے یہ پایا ہے کہ وہ لوگ جنہوں نے اپنے مقاصد کو ریکارڈ کیا اور اپنے دوست کو ہفتہ وار پیشرفت کی رپورٹیں بھیجیں، انہوں نے اپنے مقاصد کے 43% سے زیادہ حصہ حاصل کیا جو صرف اپنے مقاصد کے بارے میں سوچتے تھے۔
17. بل گیٹس یہ نوٹ کرتے ہیں کہ خیرات میں لوگ اکثر مشن کو، جو سمت بندی ہے، مقصد کے ساتھ ملاتے ہیں، جو آپ کے واقعی میں مشغول ہونے والے محدود اقدامات ہیں۔ [EDQ]ایک اچھا مشن ہونا کافی نہیں ہے۔ آپ کو ایک محدود مقصد کی ضرورت ہوتی ہے، اور آپ کو یہ جاننے کی ضرورت ہوتی ہے کہ آپ وہاں کیسے پہنچیں گے۔[EDQ]
18. گوگل میں، لیری پیج ٹیم کے رکنوں کو امید کرتے ہیں کہ وہ مصنوعات اور خدمات تیار کریں گے جو مقابلہ کرنے والوں سے دس گنا بہتر ہوں، نہ صرف موجودہ نظاموں پر بہتری کرنے کے لئے بلکہ انہیں دوبارہ ایجاد کرنے کے لئے۔ خواہشات پر مبنی OKRs کو 60-70% حاصل کرنے کی توقع کی جاتی ہے، یعنی کہ کم از کم 30% وقت کی کارکردگی کم ہونے کی توقع ہوتی ہے۔ ٹیم کے رکنوں کو کوشش کرنے اور ناکام ہونے کی حوصلہ افزائی کی جاتی ہے۔
19. فورچن 500 کمپنیوں کے دس فیصد نے سالانہ جائزہ چھوڑ دیا ہے۔Adobe نے دریافت کیا کہ سالانہ جائزے کمپنی کو 80,000 منیجر گھنٹے فی سال کھا رہے تھے اور 2012 میں انہوں نے انہیں مستمر کارکردگی کی تدبیر کے حق میں چھوڑ دیا—یہ OKRs کے سہ ماہی گھنٹے اور ٹریکنگ کے ساتھ مکالمے، رائے، اور تسلیمی کو ملاتا ہے تاکہ ہر کسی کی کامیابی کو بڑھایا جا سکے.
20. قانون کی کتاب لوگوں کو بتاتی ہے کہ وہ کیا کر سکتے ہیں یا نہیں کر سکتے، لیکن تنظیم کی ثقافت لوگوں کو بتا سکتی ہے کہ وہ کیا کرنا چاہیے۔ یا، جیسا کہ کاروباری فلسفیانہ Dov Seidman کہتے ہیں، [EDQ]ہم جس چیز کو ناپنے کا انتخاب کرتے ہیں، وہ ہماری اقدار کی ایک خدشہ ہے، اور ہم کس کو قدر کرتے ہیں.[EDQ]

خلاصہ

وہ چیزیں ناپیں جو اہم ہیں یہ دکھاتا ہے کہ کس طرح کسی بھی ٹیم یا تنظیم کے لئے OKR سسٹم—مقاصد اور اہم نتائج—کو لاگو کرنا ہے۔ ایک مقصد ایک محسوس، عمل پسند چیز ہوتی ہے جسے حاصل کیا جانا ضروری ہے؛ اہم نتائج وہ خاص، ناپنے یوگی اور تصدیق کرنے والے اقدامات ہوتے ہیں جو مقصد کو پورا کریں گے۔ OKRs سسٹم چار سپرپاورز پر تعمیر کیا گیا ہے۔ پہلا ہے کچھ اہم مبادرات پر توجہ دینے کی صلاحیت جو اصل میں فرق بنا سکتی ہیں اور کم اہم والوں کو ملتوی کرنا؛ یہ رہنماؤں کو ان انتخابات پر عہد کرنے کی اجازت دیتا ہے اور ایک کامیاب تنظیم بناتا ہے۔ دوسری صلاحیت ہے توانائی اور رابطہ کرنے کی۔ OKR شفافیت کا مطلب ہے کہ نہ صرف ہر کسی کے مقاصد کھلے طور پر شیئر کیے جاتے ہیں، بلکہ افراد اپنے مقاصد کو کمپنی کے کل گیم پلان سے بھی ربط کرتے ہیں، اور دیگر ٹیموں کے ساتھ تنسیق کرتے ہیں.تیسری OKR طاقت اس بات کی ہے کہ ان کی نگرانی کی جا سکتی ہے؛ یہ ڈیٹا سے چلایا جاتا ہے، باقاعدہ چیک انز، مقصدی درجہ بندی اور مسلسل تشخیص کے ساتھ۔ آخری OKR طاقت یہ ہے کہ یہ نظام لوگوں کو بہتر کرنے کی حوصلہ افزائی کرتا ہے جو انہوں نے سوچا بھی نہیں تھا۔ محتاطانہ مقاصد سیٹ کرنے سے نواعید کی روک تھام ہوتی ہے؛ 'اضافی' مقاصد سیٹ کرنے سے لوگوں کو اپنے آرام کے زون سے باہر جانے کی ترغیب ملتی ہے۔

OKR نظام

گوگل کے شریک بانی لیری پیج OKRs کو [EDQ]ایک سادہ عمل جو تنظیموں کو آگے بڑھانے میں مدد کرتا ہے[EDQ] کہتے ہیں اور کہتے ہیں کہ [EDQ]OKRs نے ہمیں 10x بڑھوتری، بار بار بار بار کی رہنمائی کی ہے۔[EDQ] مقاصد اور اہم نتائج - OKRs - یہ ایک مشترکہ مقصد سیٹنگ پروٹوکول ہے کمپنیوں، ٹیموں اور افراد کے لئے؛ یہ اہم مقاصد کو سامنے لانے، کوششوں کو چینل کرنے اور مربوط کرنے کا ایک طریقہ ہے۔

OKR نظام کو ٹیکنالوجی صنعت میں سب سے زیادہ اپنایا گیا ہے، جہاں تیزی اور ٹیم کا کام ضروری ہے، لیکن یہ ڈزنی اور ایکسون جیسے گھرانے کے ناموں میں بھی پایا جاتا ہے؛ چھوٹے سٹارٹ اپس میں جہاں ہر کوئی ایک ہی سمت میں کھینچنے کا ایک باقاعدہ زریعہ ہے؛ تیزی سے پھیلنے والے تنظیمات میں جو ایک مشترکہ زبان کی ضرورت ہوتی ہے؛ اور بڑے اداروں میں جہاں وہ نیون لائٹ روڈ سائنز کی حیثیت رکھتے ہیں۔

ایک مقصد یہ ہوتا ہے کہ کیا حاصل کیا جانا ہے: کچھ اہم، محسوس، عمل پسند، اور (بہترین طور پر) خواہشات۔ ایک مقصد طویل عمر ہو سکتا ہے، ایک سال یا اس سے زیادہ کے لئے رول اوور کیا جا سکتا ہے۔

مفتاحی نتائج بینچ مارک اور مانیٹر کرتے ہیں کہ ہم مقصد تک کیسے پہنچتے ہیں: یہ مخصوص، وقت محدود، جارحانہ لیکن حقیقت پسند ہیں، اور سب سے زیادہ، ناپنے یوگی اور تصدیق کرنے والے ہیں۔ ایک مخصوص وقت کی مدت کے اختتام پر، عموماً ایک ٹرم، مفتاحی نتیجہ پورا ہوا یا نہیں کہا جاتا ہے۔ مفتاحی نتائج کام کی ترقی کے ساتھ ترقی کر سکتے ہیں، لیکن جب وہ تمام مکمل ہو جاتے ہیں، تو مقصد حاصل ہو جاتا ہے (اور اگر نہیں، تو OKR برے طریقے سے تیار کیا گیا تھا)۔

اسے دوسرے طریقے سے بیان کرنے کے لئے، مقاصد حوصلہ افزائی اور دور کے افق کی چیزیں ہیں۔ مفتاحی نتائج میٹرک ڈرائیون اور زمین سے وابستہ ہیں؛ یہ وہ لیور ہیں جنہیں آپ کھینچتے ہیں اور وہ نشانات ہیں جنہیں آپ مارتے ہیں، مقصد حاصل کرنے کے لئے۔

مینجمنٹ نظریہ کے میدان میں تجربات میں سے 90% تصدیق کرتے ہیں کہ پراڈکٹویٹی کو اچھی طرح سے تعریف کردہ، چیلنجنگ ہدفوں سے بہتر بنایا جاتا ہے۔ بیگانگی نیچے کی لائن کو ختم کرتی ہے؛ مشغول کام گروپ زیادہ منافع اور کم اتر چھوڑتے ہیں۔ Deloitte کی دو سالہ مطالعہ نے پایا کہ، تعمیل بنانے کے لئے، سب سے بڑا اثر [EDQ]واضح طور پر تعریف کردہ ہدفوں سے آتا ہے جو لکھے گئے ہیں اور آزادانہ طور پر شیئر کیے گئے ہیں۔[EDQ] سب سے زیادہ اثردار ہوتا ہے جب ان ہدفوں کو ٹیم کے بڑے مشن سے جوڑا جاتا ہے۔

Google

1999 میں Google ویب پر آنے والا 18واں سرچ انجن تھا۔کمپنی کو سخت فیصلے کرنے، اپنی ٹیم کو ٹریک پر رکھنے اور اہم باتوں کی پیمائش کرنے کی ضرورت تھی؛ OKRs وہ آلہ بن گئے جس نے بانیوں کے [EDQ]بڑے سوچنے[EDQ] کے عقیدے کو محکم بنایا، گوگل نے سات مصنوعات بنائیں جن میں ہر ایک کے ایک ارب یا زیادہ صارفین تھے - سرچ، کروم، اینڈرائڈ، میپس، یوٹیوب، گوگل پلے، اور جی میل۔

2017 میں، چھٹے سال متواتر، گوگل نے فورچن میگزین کی بہترین کمپنیوں کی فہرست میں سب سے اوپر رہا۔ یہ ایک کمپنی ہے جو مضبوط اور مستحکم قیادت، بڑے تکنیکی وسائل اور ٹیم ورک، شفافیت اور بے رحم تجدید کی اقدار پر مبنی ثقافت میں جڑی ہوئی ہے۔

پیٹر ڈراکر

اپنی معروف 1954 کی کتاب مینجمنٹ کا عمل میں پیٹر ڈراکر نے یہ بتایا ہے کہ لوگ ایک کام کو مکمل کرنے کی زیادہ امکانات ہوتی ہیں جب وہ اسے چننے میں مدد کرتے ہیں۔ ہم ڈراکر کے [EDQ]مینجمنٹ بائی آبجیکٹوز[EDQ] یا MBOs کے اصول میں OKRs کی شروعات دیکھ سکتے ہیں۔

نتائج شاندار تھے: ایسی کمپنیوں میں جہاں MBOs کو اپنایا گیا، پیداوار میں 56٪ تک اضافہ ہوا۔ لیکن، MBOs کی بھی حدیں تھیں: مرکزی طور پر منصوبہ بندی شدہ مقاصد ہائیرارکی کے ذریعے آہستہ آہستہ پھیلنے میں دیر ہوتی تھی؛ وہ بغیر اکثر تازہ کاری کے ساکن ہو جاتے تھے؛ یا، وہ تنخواہوں سے منسلک ہوتے تھے، تاکہ خطرہ مول لینے کا عمل سزا دہی ہوتا تھا۔

Intel اور آپریشن کرش

Intel میں، آپریشنز کے سربراہ اور آخر کار CEO آنڈی گروو نے پوچھا، ہم علمی کارکنوں کی پیداوار کو کس طرح تعریف اور پیمائش کرتے ہیں، اور ہم اسے کس طرح بڑھا سکتے ہیں؟ پیشہ ورانہ اور منیجریال درجہ بندی کے لئے تیاری کی تولید کے اصولوں کو لاگو کرتے ہوئے، گروو MBOs سے آگے بڑھ گئے تھے تاکہ وہ OKR سسٹم تیار کر سکیں۔

گروو نے زور دیا کہ کم زیادہ ہوتا ہے: چند اچھی طرح چنے ہوئے مقاصد، ہر سائیکل کی حد 3-5، ایک واضح پیغام دیتے ہیں۔ انہوں نے نیچے سے اوپر مقاصد کا تعین کرنے پر زور دیا؛ تعیندگی کو فروغ دینے کے لئے، ٹیموں اور افراد کو اپنے OKRs کا تقریباً آدھا خود بنانا چاہئے۔ ہدایت نہ دیں - مشترکہ معاہدہ مقصد کی تکمیل کے لئے ضروری ہے - اور لچکدار رہیں: اگر کوئی مقصد عملی یا متعلقہ نہیں لگتا تو کلیدی نتائج کو ترمیم کیا جا سکتا ہے، حتیٰ کہ بیچ سائیکل چھوڑ دیا جا سکتا ہے۔ انہوں نے ناکامی کی جرات کی اہمیت پر بھی زور دیا: سٹریچ ہدفات تنظیموں کو نئی بلندیوں تک لے جاتے ہیں۔ OKRs ایک اوزار ہیں، نہ کوئی ہتھیار یا معاہدہ؛ انہیں بونس سے الگ رکھیں تاکہ خطرہ مول لیا جا سکے۔ آخر میں، صبر اور ثابت قدم رہیں: OKR سسٹم کو واقعی میں قبول کرنے میں چار یا پانچ سائیکل لگ سکتے ہیں اور 'ہدف مسل' بنانے میں زیادہ وقت لگ سکتا ہے۔

1979 کے آخر میں Intel کو ایک وجودی خطرہ کا سامنا تھا: مائیکروپروسیسر کی ابتدائی انقلاب میں کامیابی کے بعد، کمپنی Motorola کے نئے 68000 چپ سے شکست خور ہو رہی تھی۔ آنڈی گروو کی قیادت میں، Intel نے OKR سسٹم کا استعمال کرکے کمپنی کی ترجیحات کو صرف چار ہفتوں میں دوبارہ شروع کیا۔اینٹل کی جنگ کا منصوبہ جسے آپریشن کرش کہا جاتا ہے، موٹورولا کو [EDQ]کرش[EDQ] کرنے کے لئے واضح، مختصر اور تیز تھا۔ برین سٹارمنگ کے دنوں کے بعد سینئر مینجمنٹ نے کمپنی کو موبائلائز کرنے کا ایک منصوبہ بنایا۔ سیلز فورس کو لوپ میں لایا گیا اور انہوں نے نئی سٹریٹجی کو خوشی سے قبول کیا۔ OKRs نے مینجمنٹ کو تیزی سے عمل کرنے کا ایک اوزار فراہم کیا، جس نے کریبن ایک ارب ڈالر کی کمپنی کو ایک چٹکنے میں مڑنے کی اجازت دی۔ 1986 تک انٹیل کا 8086 مائیکروپروسیسر 16-بٹ مارکیٹ کا 85% حصہ حاصل کر چکا تھا۔

OKRs سسٹم چار سپرپاورز پر مبنی ہے: توجہ اور ترجیحات کے لئے پابندی؛ ٹیم ورک کے لئے مطابقت اور رابطہ؛ احتساب کے لئے ٹریک؛ اور حیرت انگیز نتائج کے لئے کھچاؤ۔

توجہ اور پابندی

یہ جاننے کے لئے کہ معاملات کی پیمائش کیسے کی جائے، سوال کے ساتھ شروع کریں: [EDQ]آگلے تین (یا چھ، یا بارہ) ماہ کے لئے سب سے زیادہ اہم کیا ہے؟[EDQ] ایک ہی وقت میں کم تعداد کی پہلوانوں پر توجہ دینے اور کم اہم والوں کو ملتوی کرنے سے رہنماؤں کو ان انتخابات کے لئے پابند کرنے کی اجازت ملتی ہے اور یہ ایک کامیاب تنظیم بناتی ہے۔ اعلی کارکردگی والی تنظیمیں اہم کام پر توجہ دیتی ہیں اور وہ بھی بالکل واضح ہوتی ہیں کہ کیا اہم نہیں ہے۔ OKRs پریشانی کو ختم کرنے اور محکموں، ٹیموں اور افراد کے لئے جیت کی ضرورت والی توجہ دینے والے پریزیشن اوزار ہیں۔

رہنماؤں کو OKRs کے لئے عوامی طور پر پابند ہونا چاہئے؛ اور انہیں [EDQ]کیوں[EDQ] کے ساتھ ساتھ [EDQ]کیا[EDQ] بھی سمجھانا ہوگا۔[EDQ] ورنہ، خراب ہدف تعین کرنے سے تباہ کن نتائج پیدا ہو سکتے ہیں، جیسے کہ Wells Fargo کا اکاؤنٹس کھولنے کا جذبہ - بیک وقت فروخت کے ہدفوں پر زبردست توجہ نے شاخ کے منیجرز کو محسوس کرایا کہ انہیں لاکھوں فراڈ اکاؤنٹس کھولنے پر دباؤ ڈالا گیا ہے۔ مصرف کی بینکنگ سکینڈل نے Wells Fargo کے برانڈ کو مکمل طور پر تباہ کر دیا ہو سکتا ہے۔

زیادہ تر صورتوں میں، سہ ماہی OKRs کی بہترین تعداد تین سے پانچ ہوگی۔ بہت زیادہ ہدفوں نے اہم باتوں پر توجہ کو دھندلا کر دیا ہے۔ سب سے بڑھ کر، اہداف کچھ اہم ہونا چاہیے، کچھ ایسا جو لوگوں کو یہاں اور ابھی آگے بڑھاتا ہو۔ مفتاحی نتائج مختصر، خاص اور ناپنے یوگ ہونے چاہیے۔ خروجات اور داخلات کا مکس بھی مددگار ہو سکتا ہے۔ واضح حدود کے وقت کے فریم توجہ اور عہدہ کو تیز کرتے ہیں؛ اور کچھ بھی ہمیں ایک میعاد سے زیادہ حوصلہ افزا نہیں کرتا۔

Nuna کی کہانی

Nuna ایک صحت کی ڈیٹا پلیٹ فارم اور تجزیاتی کمپنی ہے جس کے بانیوں نے پورے تنظیم کے لئے ترجیحات واضح کرنے کے لئے OKRs کا استعمال کیا۔ شروع میں، OKR عمل بہت اچھا نہیں چلا - جب تک کہ بانیوں نے یہ نہیں سمجھا کہ انہیں خود کو اپنے OKRs کے لئے مستقل عہدہ دار ہونا ہوگا، تاکہ وہ اپنی ٹیموں کی مدد کر سکیں۔ سی ای او Jini Kim کہتی ہیں۔ [EDQ]جب تک آپ کے ایگزیکٹوز مکمل طور پر بورڈ پر نہیں ہوتے، آپ یہ نہیں امید کر سکتے کہ شرکاء بھی اسی طرح عمل کریں۔[EDQ]

OKRs کا استعمال فصلی منصوبوں پر مقصد کے ساتھ عمل کرنے کے لئے، بیرونی واقعات کی بجائے صرف ردعمل دینے کی بجائے، نونا کو صرف چار سالوں میں خود کو بیمہ کرنے والے ملازمین سے بڑے میڈیکیڈ ڈیٹا بیس تک پھیلانے کی اجازت دی۔ یہ ریاست کے سطح کے کمپیوٹنگ سائلوز سے پہلے سسٹم وائڈ نظریہ کو میڈیکیڈ پروگرام کے پورے پر لگانے میں قابل تھی۔ آج، کمپنی اپنے ڈیٹا کے پلیٹ فارم کو فائدہ اٹھانے کے لئے تلاش کر رہی ہے تاکہ یہ تجزیاتی ڈرائیو کر سکے اور پالیسی بنانے والوں کو مطلع کر سکے۔

میلان اور رابطہ

دوسری OKR سسٹم کی سپر پاور ہے میلان اور رابطہ کرنے کی صلاحیت۔ OKR کی شفافیت کا مطلب ہے کہ نہ صرف ہر شخص کے مقاصد کھلے ہوتے ہیں، بلکہ افراد اپنے مقاصد کو کمپنی کے کل گیم پلان سے بھی رابطہ کرتے ہیں، اور دیگر ٹیموں کے ساتھ تنسیق کرتے ہیں۔ ہر فرد کو تنظیم کی کامیابی سے جوڑنا کام کو معنی دیتا ہے؛ لوگوں کی ملکیت کی گہرائی کو بڑھانا تعلق اور نوازش پیدا کرتا ہے۔ تحقیقات دکھاتی ہیں کہ عوامی مقاصد زیادہ امکان ہوتے ہیں کہ وہ حاصل کیے جائیں گے بجائے ان کے جو خصوصی رکھے گئے ہوں۔ امریکہ میں ۱۰۰۰ ملازمین کے حالیہ سروے میں، ۹۲٪ نے کہا کہ اگر کالیگز ان کی ترقی دیکھ سکتے ہیں تو وہ اپنے مقاصد تک پہنچنے کے لئے زیادہ محرک ہوں گے۔

OKR سسٹم میں، حتی کہ سب سے کم تر تعیناتی کے عملے بھی ہر شخص کے OKR مقاصد کو دیکھ سکتے ہیں، سی ای او تک۔ یہ شفافیت تعاون کو بیجتی ہے اور شک و شبہ اور سیاست کی زہریلی طاقت کو کم کرتی ہے۔

ہم آہنگی

ہارورڈ بزنس ریویو کے مطابق، ایسی کمپنیوں میں زیادہ کامیابی ہوتی ہے جن میں ملازمین کی ہم آہنگی زیادہ ہوتی ہے۔ ہم آہنگی تب پیدا ہوتی ہے جب منیجرز اور ملازمین اپنی روزمرہ کی سرگرمیوں کو ادارے کے ویژن سے جوڑتے ہیں۔ لیکن ہم آہنگی کم ہوتی ہے - مطالعہ کے مطابق صرف 7% ملازمین کو پوری طرح سے سمجھ آتی ہے کہ کمپنی کا کاروباری حکمت عملی کیا ہے اور ان سے مشترکہ مقاصد حاصل کرنے کے لئے کیا توقع کی جاتی ہے۔ عالمی سی ای اوز نے ہم آہنگی کی کمی کو حکمت عملی اور عمل کے درمیان نمبر ون رکاوٹ قرار دیا ہے۔ شفاف OKRs یہ ہم آہنگی فراہم کر سکتے ہیں۔

خصوصاً بڑے اداروں میں، ہدف تعین کرنے کا عمل ایگزیکٹوز سے باقی عملہ تک نیچے کی طرف ہوتا ہے۔ اس سے چستی کا نقصان ہوتا ہے، کیونکہ ہر سطح اوپر سے نیچے کی طرف ٹپکنے کا انتظار کرتی ہے؛ اور لچک کا نقصان ہوتا ہے، جب وہ نیچے والے اوپر سے آنے والے تبدیلیوں کے ساتھ قدم سے قدم ملانے کی کوشش کرتے ہیں۔ یہ کسکیڈنگ فرنٹ لائن کے ملازمین سے ان پٹ کو روک سکتی ہے، اور یہ محکمہ جاتی لائنوں کے عرضی تعلقات کو روکتی ہے۔

'روح کو مار دینے والی ہم آہنگی' سے بچنے کے لئے، صحت مند تنظیمیں کچھ ہدفوں کو نیچے سے اوپر کی طرف ابھرنے کی حوصلہ افزائی کرتی ہیں۔ گوگل کے پاس [EDQ]20% وقت,[EDQ] ہوتا ہے، جو انجینئرز کو ہفتے کے برابر ایک دن کے لئے سائڈ پروجیکٹس پر کام کرنے کی آزادی دیتا ہے۔ لوگوں کو کم از کم اپنے ہدفوں میں سے کچھ اور تقریباً اپنے تمام اہم نتائج مقرر کرنے کی آزادی دینے سے یہ ترقی پسندی کی حوصلہ افزائی کرتا ہے۔یہ بھی مدد کرتا ہے کہ تنخواہ داروں کے نقطے نظر کو تنظیم کے مرکز میں لایا جائے۔

متصل کمپنیاں بھی تیز کمپنیاں ہوتی ہیں - جب ہدف عوامی ہوتے ہیں، ایک 'ٹیم آف ٹیمز' مشکلات کو جہاں بھی سامنے آتی ہے، حملہ کر سکتی ہے۔

Intuit کی کہانی

Intuit نے Fortune's کی دنیا کی سب سے زیادہ تعریف کی جانے والی کمپنیوں کی فہرست میں 14 سال مسلسل نام زد کیا ہے۔ اپنے تاریخ میں، کمپنی نے ایک قدم آگے رہنے کے ذریعے مقابلہ آتشیں دھماکوں سے بچ گئی ہے۔ کمپنی کی شفافیت کی ثقافت نے اسے زیادہ کھلے طور پر متصل ہونے میں مدد کی ہے۔

چند سال پہلے، Intuit بادل کی طرف منتقل ہونے کے لئے ایک ساتھ کئی سمتوں میں مصروف تھا، جو دونوں روشن اور تناو پر مشتمل تھا۔ چیف انفارمیشن آفیسر، Atticus Tysen، نے اپنی براہ راست رپورٹوں کو IT ڈیپارٹمنٹ کو موزوں بنانے میں مدد کرنے کے لئے OKRs متعارف کروایا۔ اگلے سہ ماہ میں انہوں نے سسٹم کو ڈائریکٹر کی سطح پر رول آؤٹ کیا؛ اور اس کے بعد کے سہ ماہ میں، تمام 600 IT ملازمین کے لئے۔

Tysen کہتے ہیں کہ Intuit کے کامیاب ہونے کے لئے ضروری تھا کہ تمام OKRs کمپنی کے طول و عرض میں نظر آئیں۔ ہیڈ کوارٹرز کے باہر کام کرنے والوں کے لئے، OKRs نے HQ میں کیا ہورہا ہے، اس کی تحقیق کو ختم کر دیا، کمپنی کو زیادہ متحدہ بنا دیا۔ جب بھی نیا منصوبہ بحث کے لئے سامنے آتا ہے، ہر شخص یہ پوچھتا ہے کہ یہ OKR سانچے میں کیسے فٹ ہوتا ہے۔ [EDQ]OKRs نے ہمارے دور دراز ڈیپارٹمنٹ کو متحد کیا ہے،[EDQ] اسے ٹیموں کے درمیان افقی طور پر کھول دیا ہے۔

کلاؤڈ کے دور میں، OKRs خصوصی طور پر مؤثر ہو سکتے ہیں کیونکہ یہاں افقی توازن قدرتی طور پر آتا ہے۔ شفاف OKRs کے ساتھ، Tysen کہتے ہیں، [EDQ] ڈیٹا اور تجزیاتی ٹیم کو شروع سے ہی ہماری مالیاتی سسٹمز ٹیم کا کیا خیال تھا ... ٹیموں نے اپنے مقاصد کو حقیقی وقت میں ربط کیا، بجائے اس کے کہ بعد میں - ہمارے تاریخی طریقہ کار سے ایک بحری تبدیلی۔[EDQ]

ٹریک

تیسری OKR سسٹم کی سپر پاور یہ ہے کہ انہیں ٹریک کیا جا سکتا ہے۔ OKRs کو ڈیٹا سے چلایا جاتا ہے، جس میں وقتا فوقتا چیک ان، مقصد گریڈنگ، اور مسلسل دوبارہ تشخیص شامل ہوتی ہے۔ یہ حالات کے مطابق تنسیخ کیے جا سکتے ہیں۔

OKR لائف سائیکل

OKR لائف سائیکل میں تین مراحل ہوتے ہیں، جو سیٹ اپ کرنے سے شروع ہوتے ہیں۔ یہاں سب سے اہم بات یہ ہے کہ یقینی بنایا جائے کہ ہر کسی کے OKRs آسانی سے تلاش اور شیئر کیے جا سکتے ہیں - اگر کوئی آپ کا شیئر کیا ہوا مقصد نہیں دیکھتا تو سسٹم واقعی شفاف نہیں ہوتا۔ اب موجودہ ہیں کچھ مضبوط، کلاؤڈ بیسڈ OKR مینجمنٹ سافٹ ویئر پیکیجز، جو صارفین کو ڈیجیٹل ڈیش بورڈ کو نیویگیٹ کرنے، بنانے، ٹریک کرنے، ترمیم کرنے، اور ان کے OKRs کو سکور کرنے کی اجازت دیتے ہیں۔ ایسے پلیٹ فارمز اندرونی نیٹ ورکنگ کو فروغ دیتے ہیں، تعمیل کو چلاتے ہیں، اور ہر کسی کے مقاصد کو زیادہ نمایاں بناتے ہیں۔ یہ بھی اہم ہے کہ یقینی بنایا جائے کہ ٹیم جو اسے لاگو کر رہی ہو OKRs کو یکساں طور پر اپناۓ۔ اس کا مطلب ہو سکتا ہے کہ ایک یا دو OKR 'شیپرڈز' کو تعینات کرنا تاکہ ہر کوئی بورڈ پر ہو۔

دوسرا مرحلہ معمولی مدتی چیک انز رکھنا ہے۔اپنے مقصد کو لکھنے سے آپ کے اسے حاصل کرنے کے امکانات بڑھ جاتے ہیں؛ اور اپنی پیش رفت کی نگرانی کرنے سے آپ کے ساتھیوں کے ساتھ امکانات مزید بڑھ جاتے ہیں - یہ دونوں OKR نظام کی بنیادی خصوصیات ہیں۔ کیلیفورنیا میں ایک مطالعہ نے یہ پایا کہ وہ لوگ جنہوں نے اپنے مقاصد کو ریکارڈ کیا اور ہفتہ وار پیش رفت کی رپورٹیں ایک دوست کو بھیجیں، انہوں نے اپنے مقاصد کو 43٪ زیادہ حاصل کیا جبکہ ان لوگوں نے جو صرف اپنے مقاصد کے بارے میں سوچتے تھے۔

ہر چیک ان پر آپ کے پاس چار اختیارات ہوتے ہیں: جاری رکھیں؛ تازہ کاری (یعنی، ایک مفتاحی نتیجہ یا مقصد کو تبدیل ہونے والی صورتحال کا جواب دینے کے لئے ترمیم کریں)؛ شروع کریں (یعنی، جب ضرورت پیش آئے تو ایک نیا OKR شروع کریں)؛ یا روک دیں۔ جب ایک OKR اپنی اہمیت ختم کر دیتا ہے، اسے چھوڑ دیں - لیکن اس پر بھی غور کریں، سوچیں کہ آپ نے کیا سیکھا جو مستقبل میں استعمال کیا جا سکتا ہے۔ ایک OKR ڈیش بورڈ وقت کی اصلی طریقہ کار ہے جو یہ بتاتا ہے کہ کس چیز کی توجہ کی ضرورت ہے۔ گوگل میں، بینچ مارک چیک ان سائیکل ماہانہ ہوتا ہے، لیکن تعدد کاروبار کی ضروریات کے لحاظ سے مختلف ہوتی ہے۔ سب سے زیادہ جسمانی طور پر بکھرے ہوئے ٹیمیں سب سے زیادہ بار بار چیک ان کرتی ہیں۔

آخری مرحلہ خلاصہ ہوتا ہے، جس میں مقصد کی سکورنگ، موضوعاتی خود تشخیص، اور تامل شامل ہوتا ہے۔ایک کم سکور سوال اٹھاتا ہے، کیا مقصد اب بھی پیروی کرنے کے قابل ہے؟ اگر ہاں، تو ہم کیا تبدیل کر سکتے ہیں تاکہ اسے حاصل کیا جا سکے؟ دوسری طرف، اگر ایک ٹیم یا محکمہ اپنے OKR سکورنگ میں 100٪ تک پہنچتی ہے، تو شاید اس نے اپنے ہدفوں کو بہت کم رکھا ہو! چابی یہ ہے کہ جرات مندانہ ہدف تعین کریں؛ ان میں سے زیادہ تر حاصل کریں؛ قبول کریں کہ کچھ ایسے ہوں گے جو میٹ نہیں ہو سکے اور سوچ بچار کریں کہ ایسا کیوں ہو سکتا ہے؛ جو حاصل ہوا اس پر غور کریں؛ اور پھر یہ سائیکل دہرائیں۔ ایک ہارورڈ بزنس اسکول کی تحقیق نے یہ پایا ہے کہ براہ راست تجربے سے سیکھنے کا طریقہ تب تک مؤثر ہوتا ہے جب تک اس کے ساتھ غور و فکر نہ ہو۔

گیٹس فاؤنڈیشن

2000 میں شروع ہونے والے گیٹس فاؤنڈیشن نے کچھ نیا کیا تھا - ایک 20 بلین ڈالر کی سٹارٹ اپ۔ دو سال کے اندر اندر یہ ایک نقطے تک پہنچ گیا تھا جہاں اسے ہدف تعین کرنے کا زیادہ منظم طریقہ چاہئے تھا۔ فاؤنڈیشن نے OKRs کو ملیریا، پولیو، اور HIV کے خلاف جنگ لڑنے کے لئے ضروری ڈیٹا فراہم کرنے کے لئے قبول کیا۔ بل گیٹس کہتے ہیں کہ گرانٹ کی جائزہ لینے کے ساتھ OKR کا استعمال کرنے سے ٹیم کو یہ فیصلہ کرنے میں مدد ملتی ہے کہ کیا تجویز کے پاس واضح ہدف ہیں اور کیا یہ فاؤنڈیشن کے مقاصد کے مطابق ہیں۔ خیراتی کام میں لوگ اکثر مشن کو، جو سمت بندی ہے، مقصد سے ملانے لگتے ہیں، جو واقعی میں آپ میں مصروف ہونے والے محسوس خطوات کا سیٹ ہوتا ہے۔ [EDQ]"اچھا مشن ہونا کافی نہیں ہے۔ آپ کو ایک محسوس مقصد کی ضرورت ہوتی ہے، اور آپ کو یہ بھی جاننے کی ضرورت ہوتی ہے کہ آپ وہاں کیسے پہنچیں گے۔"[EDQ]

OKRs کا استعمال کرتے ہوئے، فاؤنڈیشن ایک بڑے مقصد کے لئے ایک بہادر ہدف تعین کر سکتا ہے، جیسے کہ گنیا کے کیڑے کی بیماری کو ختم کرنا، پھر مفتاحی نتائج کے لئے سالانہ اور فصلی بیٹس تعین کرتا ہے، تاکہ یہ جان سکے کہ استعمال ہونے والے وسائل مقصد کے خلاف ترقی کر رہے ہیں یا نہیں۔ (فاؤنڈیشن سے گرانٹس کی ایک سلسلے کے بعد، پروگراموں نے گنیا کے کیڑے کی بیماری کی واردات کو 2000 میں 75,000 سے صرف 2015 میں 22 تک کم کر دیا ہے۔)

اضافہ

آخری OKR سپر پاور یہ نظام ہے جو لوگوں کو بہتر کرنے کے لئے محرک بنتا ہے جو انہوں نے ممکن سمجھا تھا۔ محتاط ہدف تعین کرنا نواعت کو روک دیتا ہے؛ بہادر 'اضافہ' ہدف تعین کرنا لوگوں کو اپنے آرام کے زون سے باہر جانے کی حوصلہ افزائی کرتا ہے۔ یہ لوگوں کو جم کالنز کے مطابق BHAGs - بڑے بالوں والے بہادر ہدفوں کو قبول کرنے کی اجازت دیتا ہے۔ سخت ہدفوں والے لوگ انہیں کم اوقات پہنچتے ہیں، لیکن وہ بھی مستقل طور پر آسان ہدفوں والے لوگوں سے زیادہ سطح پر کام کرتے ہیں۔ اضافہ کرنے والے کارکن زیادہ پیداواری ہوتے ہیں اور زیادہ مشغول ہوتے ہیں۔

Google اپنے OKRs کو دو زمرے میں تقسیم کرتا ہے: متعہدہ ہدف، جو کمپنی کے میٹرکس سے متعلق ہوتے ہیں جو مصنوعات کی رہائی، بھرتی، اور گاہک سے متعلق ہوتے ہیں، اور انہیں مقررہ وقت کے اندر 100٪ پورا کرنا ہوتا ہے؛ اور خواہشات کے ہدف، جو بڑے تصویر، زیادہ خطرہ والے خیالات ہیں جہاں اوسط 40٪ ناکامی کی شرح کا توقع کیا جاتا ہے۔ خواہشات کے ہدف سبھی چار OKR سپر پاورز پر مشتمل ہوتے ہیں - انہیں صرف ایک شفاف اور منسلک تنظیم ہی پورا کر سکتی ہے جس میں فوکس اور تعہد ہو، اور جو مقصد کی طرف ترقی کا تعقب کرتی ہے۔

Intel کے آپریشن کرش نے ایک سال میں 2,000 ڈیزائن جیتنے کا بہت بڑا ہدف رکھا تھا جس کے لئے ہر ماہ فروخت کرنے والے شخص کو ایک جیت کی ضرورت تھی، جو کہ ان کے نمبروں کو تین گنا کرتا تھا۔ سال کے آخر میں، ٹیم نے 2,300 سے زائد نئے اکاؤنٹس جیت لئے اور Intel کا مستقبل محفوظ ہوگیا۔

Google میں، Page کی توقع ہوتی ہے کہ ٹیم کے رکن مقابلے سے دس گنا بہتر مصنوعات اور خدمات تیار کریں، نہ صرف موجودہ نظاموں پر بہتری لائیں بلکہ انہیں دوبارہ ایجاد کریں۔ خواہشات پر مبنی OKRs کو 60-70% حاصل کرنے کے لئے رکھا جاتا ہے، معنیٰ یہ کہ کم از کم 30% وقت کی کمی کی توقع کی جاتی ہے۔ ٹیم کے اراکین کو کوشش کرنے اور ناکام ہونے کی حوصلہ افزائی کی جاتی ہے۔

مسلسل کارکردگی کی تدبیر

مسلسل کارکردگی کی تدبیر دھیرے دھیرے HR نظاموں میں سالانہ جائزہ کی جگہ لے رہی ہے۔ Fortune 500 کمپنیوں کا دس فیصد نے سالانہ جائزہ چھوڑ دیا ہے۔ Adobe نے دریافت کیا کہ سالانہ جائزے کمپنی کو سالانہ 80,000 منیجر گھنٹے کھا رہے تھے اور 2012 میں انہوں نے انہیں چھوڑ کر مسلسل کارکردگی کی تدبیر کا حق ادا کیا۔ یہ OKRs کا چھوٹا بھائی ہے؛ ساتھ ہی ساتھ مقررہ مقاصد اور OKRs کی بنیادی ٹریکنگ کے ساتھ یہ بات چیت، رائے، اور تسلیم کرنے کا استعمال کرتا ہے تاکہ ہر کسی کی کامیابی کو بڑھایا جا سکے۔

Google میں، OKRs کارکردگی کی درجہ بندیوں کا تیسرا یا اس سے کم حصہ ہوتے ہیں۔ زیادہ اہم ہوتی ہے کراس فنکشنل ٹیموں سے رائے اور سب سے زیادہ معاملہ کا تعین۔مینیجرز کے ساتھ ایک سے ایک ملاقاتیں مقاصد کا تعین اور تاثر کی اجازت دیتی ہیں؛ مسلسل ترقی کی اپ ڈیٹس؛ دو طرفہ کوچنگ؛ اور ہلکے سپرش کی جانچ پڑتال۔

OKRs کے مکمل فوائد حاصل کرنے کے لئے، رائے دہی ایک ناقابل تسخیر جزو بن جاتی ہے مسلسل کارکردگی کی تدبیر کا، ساتھ ہی مینیجرز اور ہم عہدوں کی مسلسل تسلیم کے ساتھ جو کمپنی کے مقاصد اور حکمت عملی سے وابستہ ہوتی ہے۔

Adobe میں مینیجرز، ملازمین، اور ہم عہدے داروں کی سال میں کئی بار چیک ان بات چیت میں شرکت کرتے ہیں۔ یہ فوکس کوارٹرلی OKRs، رائے دہی، اور کیریئر ترقی پر ہوتی ہیں۔ نتیجہ یہ ہوتا ہے کہ زیادہ متحمس ملازمین ہوتے ہیں جو کمپنی کے ساتھ رہنا چاہتے ہیں۔

ایک OKR ثقافت ایک ذمہ دار ثقافت ہوتی ہے، شفاف اور بینائی بنیاد پر۔ قانون کی کتاب لوگوں کو بتاتی ہے کہ وہ کیا کر سکتے ہیں یا نہیں کر سکتے، لیکن تنظیم کی ثقافت لوگوں کو بتا سکتی ہے کہ وہ کیا کرنا چاہیے۔ یا، جیسا کہ کاروباری فلسفیانہ Dov Seidman کہتے ہیں، [EDQ]ہم جس چیز کو ناپنے کا انتخاب کرتے ہیں، وہ ہماری قدروں کی ایک خدشہ ہوتی ہے، اور ہم کیا قدر کرتے ہیں۔[EDQ]