중요한 것을 측정하라

시놉시스

귀하의 사업이 어떻게 어려운 선택을 해서 생존을 보장할 수 있을까요? 스트레스와 도전의 시기에도 직원들이 완전히 참여하도록 유도하면서 팀을 올바른 방향으로 유지하는 방법은 무엇일까요?

인텔에서 개발되고 구글에서 완성된 목표와 주요 결과 시스템은 조직에게 그들의 진행 상황을 추적할 수 있는 적시에 매우 관련성 있는 데이터를 제공합니다.

OKR은 어떤 조직의 가장 중요한 작업을 드러내어 노력을 집중시키고, 의사소통을 촉진하며, 직원의 성과와 유지를 높입니다.

상위 20개의 통찰력

1. 구글 공동 창업자 래리 페이지는 목표와 주요 결과를 [EDQ]조직을 앞으로 나아가게 하는 간단한 과정[EDQ]이라고 부르며, [EDQ]OKR은 우리를 10배 성장으로 이끌어주는 데 도움을 주었다.[EDQ]라고 말합니다.
2. 목표는 달성해야 할 것이며, 중요하고 행동 지향적인 것, 영감과 넓은 지평을 제공하는 것입니다. 주요 결과는 어떻게 그 목표에 도달할 것인지를 벤치마크하고 모니터링하는 것으로, 구체적이고 시간 제한이 있으며, 측정 가능하고 검증 가능합니다. 이러한 주요 결과가 모두 달성되면, 목표는 달성된 것입니다.
3. 델로이트의 2년간의 연구에서 직원 참여에 가장 큰 영향을 미치는 것은 [EDQ]명확하게 정의된 목표들이 적어져 있고 자유롭게 공유되는 것[EDQ]이라고 발견되었습니다. 가장 효과적인 것은 이러한 목표들이 팀의 더 넓은 임무와 연결되어 있을 때입니다.
4. 현대 경영의 아버지인 피터 드러커는 1954년에 [EDQ]목표 관리(MBOs)[EDQ]라는 용어를 만들었습니다. MBOs를 채택한 회사에서 생산성이 크게 향상되었지만, MBOs에도 한계가 있습니다: 중앙 집중식 목표는 정체되거나 계층 구조를 통해 느리게 전달될 수 있습니다. OKR 시스템은 드러커의 작업을 기반으로 조직 전체에서 의미 있는 연결을 만듭니다.
5. 인텔이 모토로라로부터 마이크로프로세서 사업에 대한 존재 위협을 받았을 때, OKR 시스템을 사용하여 회사의 우선 순위를 단 네 주 만에 재설정했습니다. Operation Crush라고 불리는 인텔의 전투 계획은 명확하고 정확하며 빠르게, 거의 10억 달러 규모의 회사를 급전할 수 있게 했습니다.
6. OKR 시스템은 네 가지 슈퍼파워를 기반으로 구축되었습니다: 1) 우선 순위에 집중하고 약속하기, 2) 팀워크를 위해 조정하고 연결하기, 3) 책임을 위해 추적하기, 4) 놀라운 결과를 위해 노력하기.
7. 실제로 차이를 만들 수 있는 몇 가지 이니셔티브에 집중하고 덜 중요한 것들을 미루는 것은 리더들이 그 선택에 약속하게 하고 성공적인 조직을 만듭니다. 고성능 조직은 중요한 작업에 집중하고 무엇이 중요하지 않은지 명확하게 인식합니다.
8. 결함 있는 목표 설정은 재앙스러운 결과를 초래할 수 있습니다: 웰스파고의 무자비한 일차원적인 판매 목표에 대한 집중은 지점 관리자들이 수백만 개의 사기 계좌를 개설하도록 압박을 받게 했습니다.다음 소비자 은행 스캔들로 인해 웰스파고 브랜드는 수리할 수 없을 정도로 훼손되었을 수 있습니다.
9. 헬스케어 데이터 플랫폼 및 분석 회사 Nuna의 CEO인 Jini Kim은 고위 경영진이 OKR 시스템을 실천하는 것의 중요성을 강조합니다: [EDQ]당신의 경영진이 완전히 동참할 때까지, 당신은 참여자들이 따르기를 기대할 수 없습니다.[EDQ]
10. 연구에 따르면 공개된 목표는 비공개로 유지되는 목표보다 달성될 가능성이 더 높습니다. 최근 미국에서 1,000명의 근로자를 대상으로 한 설문 조사에서 92%가 동료들이 그들의 진척 상황을 볼 수 있다면 그들의 목표 달성에 더욱 동기를 느낄 것이라고 응답했습니다.
11. 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면, 그들의 일상 활동이 조직의 비전과 연결된 직원들을 가진 회사는 최고 성과를 내는 회사보다 두 배 이상 성과를 낼 가능성이 높습니다. 그러나 이러한 일치는 드물며, 연구에 따르면 직원들 중 단지 7%만이 회사의 비즈니스 전략을 완전히 이해하고 있습니다.
12. 건강한 조직은 일부 목표가 하단에서 상단으로 나타나도록 장려합니다. Google은 [EDQ]20% 시간[EDQ]을 제공하여 엔지니어들이 일주일 중 하루 동안 부 프로젝트에 집중할 수 있게 합니다.
13. Intuit의 최고 정보 책임자인 Atticus Tysen은 Intuit가 성공하기 위한 핵심은 모든 OKR이 회사 전체에서 보이도록 하는 것이라고 말합니다. 본사 외부에서 일하는 사람들에게는 OKR이 본사에서 무슨 일이 일어나고 있는지의 불확실성을 해소하고, 회사를 더욱 단결시키는 역할을 했습니다.
14. 추적은 OKR 시스템의 핵심 부분입니다.강력하고 클라우드 기반의 OKR 관리 소프트웨어 패키지는 사용자가 디지털 대시보드를 통해 OKR을 생성, 추적, 편집, 점수 매기기를 할 수 있게 해줍니다. 이러한 플랫폼은 내부 네트워킹을 촉진하고, 참여를 유도하며, 모든 사람의 목표를 더욱 눈에 띄게 합니다.
15. 목표의 성공적인 완수에 대한 반성은 중요합니다: 하버드 비즈니스 스쿨의 연구에서는 직접적인 경험에서 배우는 것이 반성과 결합될 때 더 효과적이라는 것을 발견했습니다.
16. 연구에 따르면, 목표를 기록하고 매주 진행 상황 보고서를 친구에게 보내는 사람들은 목표에 대해 단지 생각하는 사람들보다 43% 더 많은 목표를 달성했습니다.
17. 빌 게이츠는 자선 사업에 종사하는 사람들이 종종 방향성을 가진 임무와, 실제로 참여하고 있는 구체적인 단계인 목표를 혼동한다고 지적합니다. [EDQ]좋은 임무를 가지는 것만으로는 충분하지 않습니다. 구체적인 목표가 필요하며, 어떻게 그곳에 도달할 것인지 알아야 합니다.[EDQ]
18. 구글에서는 래리 페이지가 팀원들에게 경쟁사보다 10배 더 나은 제품과 서비스를 만들 것을 기대합니다. 기존 시스템을 개선하는 것이 아니라 재창조하는 것이죠. 열망적인 OKR은 60-70% 달성률로 설정되며, 이는 성과가 적어도 30%는 부족하게 나올 것으로 예상된다는 것을 의미합니다. 팀원들은 시도하고 실패하는 것을 격려받습니다.
19. 포춘 500 기업의 10%는 연간 평가를 폐지했습니다.Adobe는 연간 리뷰가 회사에게 매년 80,000시간의 관리자 시간을 소비하고 있음을 발견하고, 2012년에 이를 중단하고 지속적인 성과 관리를 선호하게 되었습니다. 이는 OKR의 분기별 목표 및 추적과 대화, 피드백, 인정을 결합하여 모든 사람의 성취를 향상시킵니다.
20. 규칙집은 사람들에게 그들이 할 수 있거나 할 수 없는 것을 알려주지만, 조직의 문화는 사람들에게 그들이 해야 할 것을 알려줍니다. 또는, 비즈니스 철학자 Dov Seidman의 말로, [EDQ]우리가 측정하기로 선택한 것은 우리의 가치에 대한 창문이며, 우리가 가치를 두는 것에 대한 창문입니다.[EDQ]

요약

중요한 것을 측정하라은 어떤 팀이나 조직에서도 OKR 시스템 - 목표와 핵심 결과 -를 구현하는 방법을 보여줍니다. 목표는 달성해야 할 구체적이고 행동 지향적인 것이며, 핵심 결과는 목표를 달성할 구체적이고 측정 가능하며 검증 가능한 단계입니다. OKR 시스템은 네 가지 초능력에 기반을 두고 있습니다. 첫 번째는 실제로 차이를 만들 수 있는 몇 가지 이니셔티브에 초점을 맞추고 덜 중요한 것들을 미루는 것입니다. 이를 통해 리더들은 이러한 선택에 전념하고 성공적인 조직을 만들 수 있습니다. 두 번째는 조정하고 연결하는 능력입니다. OKR의 투명성은 모두의 목표가 공개적으로 공유되는 것뿐만 아니라 개인들이 자신의 목표를 회사의 전체 게임 계획에 연결하고 다른 팀과 조정하게 됩니다.세 번째 OKR 슈퍼파워는 추적 가능하다는 것입니다; 주기적인 체크인, 객관적인 평가, 그리고 지속적인 재평가를 통해 데이터에 의해 주도됩니다. 마지막 OKR 슈퍼파워는 시스템이 사람들을 뛰어넘어서 더 많은 일을 하도록 동기를 부여하는 능력입니다. 보수적인 목표 설정은 혁신을 저해하며, 야심찬 '스트레치' 목표 설정은 사람들이 자신의 편안한 영역을 벗어나도록 격려합니다.

OKR 시스템

구글 공동 창업자 래리 페이지는 OKR을 [EDQ]조직을 앞으로 나아가게 하는 간단한 과정[EDQ]이라고 부르며, [EDQ]OKR은 우리를 10배 성장으로 이끌어주었고, 그것은 여러 번 반복되었습니다.[EDQ] 목표와 핵심 결과-OKR은 회사, 팀, 개인을 위한 협력적인 목표 설정 프로토콜입니다; 이는 주요 목표를 도출하고, 노력을 집중하고, 조정하는 방법입니다.

OKR 시스템은 기술 산업에서 가장 널리 채택되었으며, 여기서 민첩성과 팀워크는 필수적입니다. 하지만 디즈니와 엑슨과 같은 가정에서 알려진 이름에서도 찾을 수 있습니다; 모두가 같은 방향으로 노력하는 것이 생존 도구인 작은 스타트업에서; 공유 언어가 필요한 빠르게 확장하는 조직에서; 그리고 더 큰 기업에서는 네온 사인처럼 기능합니다.

목표는 무엇을 달성해야 하는지를 나타냅니다: 중요하고, 구체적이며, 행동 지향적이며 (이상적으로는) 열망적입니다. 목표는 장기적으로 설정될 수 있으며, 1년 이상 지속될 수 있습니다.

주요 결과는 우리가 목표를 달성하는 방법을 벤치마크하고 모니터링합니다: 그들은 구체적이고, 시간 제한이 있으며, 공격적이지만 현실적이며, 가장 중요한 것은 측정 가능하고 검증 가능합니다. 지정된 시간 기간이 끝나면, 일반적으로 분기, 주요 결과는 이루어졌거나 그렇지 않다고 선언됩니다. 주요 결과는 작업이 진행됨에 따라 발전할 수 있지만, 모두 완료되면 목표가 달성됩니다(그렇지 않다면, OKR은 잘못 설계되었습니다).

다른 방식으로 말하면, 목표는 영감과 먼 지평선의 물질입니다. 주요 결과는 메트릭 기반이며 지구에 묶여 있습니다; 그들은 당신이 목표를 달성하기 위해 당기는 레버와 당신이 치는 표시입니다.

경영 이론 분야의 실험 중 90%는 명확하게 정의되고 도전적인 목표에 의해 생산성이 향상된다는 것을 확인합니다. 소외는 바닥선을 약화시키며; 참여하는 작업 그룹은 더 많은 이익과 더 적은 이탈을 생성합니다. Deloitte의 두 년간의 연구는, 참여를 구축하기 위해, 가장 큰 영향은 [EDQ]명확하게 정의된 목표가 적어져서 자유롭게 공유되는 것에서 나온다.[EDQ] 가장 효과적인 것은 그 목표가 팀의 더 넓은 임무에 연결될 때입니다.

Google

1999년에 Google은 웹에 도착한 18번째 검색 엔진이었습니다.회사는 어려운 선택을 해야 했고, 팀을 올바른 방향으로 유지하고, 중요한 것을 측정해야 했습니다. OKR은 창업자들의 [EDQ]큰 생각[EDQ] 정신을 제도화하는 도구가 되었고, Google이 검색, 크롬, 안드로이드, 맵, 유튜브, GooglePlay, 그리고 Gmail과 같은 10억 이상의 사용자를 가진 7개의 제품을 구축하는 데 사용한 틀이 되었습니다.

2017년에는 6년 연속으로 Google이 Fortune 잡지의 최고의 회사로 선정되었습니다. 이 회사는 강력하고 안정적인 리더십, 대규모의 기술 자원, 그리고 팀워크, 투명성, 끊임없는 혁신을 기반으로 하는 가치 중심의 문화에 뿌리를 두고 있습니다.

피터 드러커

그의 1954년의 획기적인 책 The Practice of Management에서 피터 드러커는 사람들이 자신들이 선택한 행동 방향을 완료할 가능성이 더 높다고 지적했습니다. 우리는 드러커의 [EDQ]목표에 의한 관리[EDQ] 또는 MBO의 원칙에서 OKR의 기원을 볼 수 있습니다.

결과는 인상적이었습니다: HP와 같은 회사에서 MBO를 채택하면 생산성이 최대 56%까지 상승했습니다. 그러나, MBO에도 한계가 있었습니다: 중앙에서 계획한 목표는 계층을 통해 느리게 전달되었고, 자주 업데이트하지 않으면 정체되었으며, 또는 급여와 연결되어 위험을 감수하는 것이 처벌받게 되었습니다.

인텔과 오퍼레이션 크러시

인텔에서 운영 책임자이자 후임 CEO인 앤디 그로브는 지식 노동자의 출력을 어떻게 정의하고 측정하며, 이를 어떻게 늘릴 수 있을까에 대해 질문했습니다. 제조 생산 원칙을 전문가 및 관리자 계층에 적용하여, 그로브는 MBO를 넘어서 OKR 시스템을 개발하였습니다.

그로브는 더 적은 것이 더 많음을 강조했습니다: 잘 선택된 몇 가지 목표, 한 사이클당 3-5개의 제한은 명확한 메시지를 전달합니다. 그는 하향식으로 목표를 설정하는 것을 강조했습니다; 참여를 촉진하기 위해, 팀과 개인은 자신들의 OKR의 약 절반을 직접 만들어야 합니다. 지시하지 마십시오 - 목표 달성에는 집단의 합의가 필수적입니다 - 유연하게 유지하십시오: 목표가 더 이상 실용적이거나 관련성이 없다고 판단되면 중간에 주요 결과를 수정하거나 버릴 수 있습니다. 그는 또한 실패를 감행하는 것의 중요성을 강조했습니다: 스트레치 목표는 조직을 새로운 높이로 밀어냅니다. OKR은 도구이며 무기나 계약이 아닙니다; 보너스와 분리하여 위험 감수를 장려하십시오. 마지막으로, 인내심을 가지고 확고하게: OKR 시스템을 정말로 받아들이는 데는 네 또는 다섯 사이클이 걸릴 수 있으며 '목표 근육'을 구축하는 데는 더 오래 걸릴 수 있습니다.

1979년 말, 인텔은 존재 위협에 직면했습니다: 초기 마이크로프로세서 혁명을 성공적으로 이끈 회사는 모토로라의 새로운 68000 칩에 밀려났습니다. 앤디 그로브의 지휘 아래, 인텔은 OKR 시스템을 사용하여 회사의 우선 순위를 단 네 주 만에 재조정했습니다.인텔의 전략인 Operation Crush는 모토로라를 [EDQ]파괴[EDQ]하려는 명확하고 정확한 계획이었습니다. 경영진의 뇌폭풍 회의가 몇 일 동안 이어지며 회사를 동원하는 계획이 마련되었습니다. 영업팀은 이 새로운 전략을 열심히 받아들였습니다. OKR은 경영진에게 빠른 실행을 가능하게 하는 도구를 제공했으며, 이를 통해 거의 10억 달러 규모의 회사가 즉시 행동을 취할 수 있었습니다. 1986년에는 인텔의 8086 마이크로프로세서가 16비트 시장의 85%를 차지했습니다.

OKR 시스템은 네 가지 초능력에 기반을 두고 있습니다: 우선순위에 집중하고 약속하기; 팀워크를 위해 조정하고 연결하기; 책임을 위해 추적하기; 놀라운 결과를 위해 노력하기.

집중하고 약속하기

무엇이 중요한지 측정하려면 다음의 질문으로 시작하세요: [EDQ]다음 세 달 (또는 여섯 달, 또는 일년) 동안 가장 중요한 것은 무엇인가요?[EDQ] 실제로 차이를 만들 수 있는 몇 가지 이니셔티브에 집중하고 덜 중요한 것들을 미루는 것은 리더들이 그 선택에 약속하게 하고 성공적인 조직을 만듭니다. 고성능 조직은 중요한 일에 집중하고 무엇이 중요하지 않은지 명확하게 인식합니다. OKR은 혼란을 해소하고 부서, 팀, 개인이 이길 수 있는 집중력을 제공하는 정밀 도구입니다.

리더들은 OKR에 대해 공개적으로 약속해야 하며, [EDQ]왜[EDQ]뿐만 아니라 [EDQ]무엇[EDQ]을 전달해야 합니다.[EDQ] 그렇지 않으면, 잘못된 목표 설정은 웰스파고의 계좌 개설 추진과 같은 치명적인 결과를 초래할 수 있습니다. 판매 목표에 대한 무자비한 일차원적인 집중은 지점 관리자들이 수백만 개의 사기 계좌를 개설하도록 압박을 받게 만들었습니다. 이후의 소비자 은행 스캔들은 웰스파고 브랜드를 수리할 수 없을 정도로 훼손시킬 수 있었습니다.

대부분의 경우, 분기별 OKR의 이상적인 수는 세 개에서 다섯 개 사이입니다. 너무 많으면 중요한 것에 대한 집중력이 흐려집니다. 무엇보다도, 목표는 현재 여기에서 사람들을 앞으로 나아가게 하는 중요한 것이어야 합니다. 핵심 결과는 간결하고, 구체적이며, 측정 가능해야 합니다. 출력과 입력의 혼합도 도움이 될 수 있습니다. 명확한 시간 프레임은 집중력과 헌신을 강화하며; 마감일이 우리를 가장 많이 동기부여합니다.

누나의 이야기

누나는 건강관리 데이터 플랫폼 및 분석 회사로, 창립자들이 OKR을 사용하여 전체 조직의 우선 순위를 명확히 하였습니다. 처음에는 OKR 프로세스가 잘 이루어지지 않았습니다. 그러나 창립자들이 자신들의 OKR에 대한 지속적인 헌신을 보여야 팀이 같은 방식으로 행동하게 도와줄 수 있다는 것을 깨달았습니다. CEO 지니 김이 말합니다. [EDQ]당신의 임원진이 완전히 참여할 때까지, 당신은 참여자들이 따르기를 기대할 수 없습니다.[EDQ]

외부 이벤트에 단순히 반응하는 대신, OKR을 사용하여 분기별 계획에 목적적으로 행동하게 함으로써, Nuna는 자체 보험 고용주에서 대규모 메디케이드 데이터베이스, 그리고 새로운 건강 계획 제품들로 단지 4년 만에 확장할 수 있었습니다. 이를 통해 주 수준의 컴퓨팅 실로에서 메디케이드 프로그램 전체를 아우르는 첫 번째 시스템 전체 뷰로 도약할 수 있었습니다. 오늘날, 회사는 데이터 플랫폼을 활용하여 분석을 추진하고 정책 결정자들에게 정보를 제공하려고 합니다.

정렬하고 연결하기

두 번째 OKR 시스템의 슈퍼파워는 정렬하고 연결하는 능력입니다. OKR의 투명성은 모두의 목표가 공개적으로 공유되는 것뿐만 아니라, 개인들이 자신의 목표를 회사의 전체적인 게임 플랜에 연결하고, 다른 팀과 조정합니다. 각 개인을 조직의 성공에 연결함으로써 일에 의미를 부여하고; 사람들의 소유권 감각을 깊게 하여 참여와 혁신을 촉진합니다. 연구 결과, 공개적으로 설정된 목표가 비공개 목표보다 달성될 가능성이 더 높다는 것을 보여줍니다. 최근 미국에서 1,000명의 근로자를 대상으로 한 설문 조사에서 92%가 동료들이 그들의 진행 상황을 볼 수 있다면 목표 달성에 더욱 동기를 느낄 것이라고 응답했습니다.

OKR 시스템에서는, 가장 하급 직원조차도 CEO까지 모두의 OKR 목표를 볼 수 있습니다. 이러한 투명성은 협업을 촉진하고 의심과 정치적 행동의 유해한 힘을 줄입니다.

조직 일치

하버드 비즈니스 리뷰에 따르면, 직원들이 높은 수준으로 일치하는 회사는 최고의 성과를 내는 회사보다 두 배 이상 높을 가능성이 있습니다. 조직 일치는 관리자와 직원 모두가 그들의 일상 활동을 조직의 비전에 연결할 때 발생합니다. 그러나 조직 일치는 드물며, 연구에 따르면 직원들 중 단 7%만이 회사의 비즈니스 전략과 그들에게 기대되는 공통 목표를 이해하고 있습니다. 전 세계 CEO들은 전략과 실행 사이의 주요 장애물로 조직 일치 부족을 지적합니다. 투명한 OKR은 이러한 조직 일치를 제공할 수 있습니다.

특히 대기업에서는 목표 설정이 경영진에서 나머지 직원들로 내려가는 경향이 있습니다. 이로 인해 각 레벨이 위에서 물이 흐르기를 기다리는 동안 민첩성이 손실되고, 상류에서 오는 변화에 따라 하류에서 쫓아가려는 유연성이 손실됩니다. 이러한 방식은 최전선의 직원들로부터의 의견을 차단하고, 부서 간 수평적 연결을 방해합니다.

영혼을 파괴하는 '과도한 조직 일치'를 피하기 위해, 건강한 조직들은 일부 목표가 하단에서부터 나오도록 격려합니다. Google은 [EDQ]20% 시간,[EDQ]을 가지고 있어, 엔지니어들이 일주일 동안 하루에 해당하는 시간 동안 부 프로젝트에 집중할 수 있게 합니다. 사람들이 자신의 목표 중 일부와 거의 모든 주요 결과를 설정할 수 있도록 함으로써, 이 접근법은 혁신을 촉진합니다.이것은 또한 전선에서 일하는 사람들의 관점을 조직의 중심으로 가져오는 데 도움이 됩니다.

연결된 회사들은 또한 목표가 공개되어 있을 때 '팀의 팀'이 문제가 발생하는 곳에서 공격할 수 있으므로 더 빠른 회사입니다.

인튜이트의 이야기

인튜이트는 14년 연속으로 포춘의 세계에서 가장 존경받는 회사 목록에 이름을 올렸습니다. 그 동안 회사는 항상 한 걸음 앞서 가면서 경쟁 위협을 극복해 왔습니다. 회사의 투명성 문화는 더욱 개방적으로 연결되어 있음을 가능하게 했습니다.

몇 년 전, 인튜이트는 클라우드로 이동하면서 여러 방향으로 동시에 피벗하느라 바빴습니다. 이것은 흥미롭고 스트레스 받는 시기였습니다. 최고 정보 책임자인 Atticus Tysen은 IT 부서가 적응하도록 돕기 위해 OKR을 직접 보고하는 사람들에게 도입했습니다. 다음 분기에는 그는 이 시스템을 감독 수준으로 확장했고, 그 다음 분기에는 모든 600명의 IT 직원들에게 확장했습니다.

Tysen은 인튜이트가 성공하기 위한 핵심은 모든 OKR이 회사 전체에서 보이도록 하는 것이었다고 말합니다. 본사 외부에서 일하는 사람들에게는 OKR이 본사에서 무슨 일이 일어나고 있는지의 미스터리를 종결시켰고, 회사를 더욱 단결시켰습니다. 새로운 프로젝트가 논의되면 모두가 그것이 OKR 템플릿에 어떻게 맞는지 묻습니다. [EDQ]OKR은 우리의 넓은 부서를 통합했습니다.[EDQ], 팀 간에 수평적으로 열었습니다.

클라우드 시대에는 OKR이 특히 효과적일 수 있습니다. 투명한 OKR을 통해, Tysen은 [EDQ]데이터 및 분석 팀이 처음부터 우리의 재무 시스템 팀이 무엇을 염두에 두고 있는지 볼 수 있었습니다... 팀들은 실시간으로 목표를 연결했고, 이는 우리의 역사적인 방식에서 큰 변화였습니다.[EDQ]

추적

세 번째 OKR 시스템의 슈퍼파워는 추적 가능하다는 것입니다. OKR은 주기적인 체크인, 목표 등급, 지속적인 재평가를 통해 주도됩니다. 상황에 따라 수정될 수 있습니다.

OKR 생명주기

OKR 생명주기에는 세 단계가 있으며, 첫 번째는 설정입니다. 여기서 가장 중요한 것은 모든 사람의 OKR을 쉽게 찾고 공유할 수 있도록 하는 것입니다. 목표를 공유했는데 아무도 목표를 보지 못하면 시스템이 진정으로 투명하지 않습니다. 이제는 사용자가 디지털 대시보드를 통해 OKR을 생성, 추적, 편집, 점수 매기는 것을 가능하게 하는 강력한 클라우드 기반 OKR 관리 소프트웨어 패키지가 많이 있습니다. 이러한 플랫폼은 내부 네트워킹을 촉진하고, 참여를 유도하며, 모든 사람의 목표를 더욱 눈에 띄게 합니다. 또한, OKR을 전체적으로 채택하는 팀이 중요합니다. 이는 한 두 명의 OKR '목동'을 임명하여 모든 사람을 참여시키는 것을 의미할 수 있습니다.

두 번째 단계는 정기적인 중간 체크인을 진행하는 것입니다.목표를 작성하면 그것을 달성할 확률이 증가하고, 동료들과 함께 진행 상황을 모니터링하면 그 확률이 더욱 증가합니다. 이 두 가지는 OKR 시스템의 핵심 특징입니다. 캘리포니아의 한 연구에서는 목표를 기록하고 매주 진행 상황 보고서를 친구에게 보낸 사람들이 목표에 대해서만 생각한 사람들보다 43% 더 많은 목표를 달성했다고 발견되었습니다.

각 체크인에서 네 가지 옵션 중 하나를 선택할 수 있습니다: 계속하기; 업데이트(즉, 변경된 상황에 대응하기 위해 주요 결과나 목표를 수정하기); 시작하기(즉, 필요할 때 새로운 OKR을 시작하기); 또는 중지하기. OKR이 그 유용성을 다한 경우에는 그것을 버리지만, 동시에 그것에 대해 반성하고, 미래에 적용할 수 있는 것을 배웠는지 물어봐야 합니다. OKR 대시보드는 주의가 필요한 것을 실시간으로 표시하는 수단입니다. Google에서는 벤치마크 체크인 주기가 월간이지만, 비즈니스의 현재 필요성에 따라 빈도가 달라집니다. 가장 물리적으로 분산된 팀들이 가장 자주 체크인합니다.

마지막 단계는 종합이며, 이는 목표 점수화, 주관적 자가 평가, 그리고 반성을 포함합니다.점수가 낮다면, 그 목표를 계속 추구할 가치가 있는지에 대한 질문이 생깁니다. 그렇다면, 그것을 달성하기 위해 우리가 무엇을 바꿀 수 있을까요? 반면에, 팀이나 부서가 OKR 점수에서 100%에 가까워진다면, 아마도 그들의 목표를 너무 낮게 설정한 것일 수 있습니다! 핵심은 공격적인 목표를 설정하고; 그 중 대부분을 달성하고; 달성하지 못한 것들이 있을 것이라는 것을 받아들이고; 그 이유에 대해 심도있게 반성하고; 달성한 것에 대해 반성하고; 그리고 그 과정을 반복하는 것입니다. 하버드 비즈니스 스쿨의 연구에 따르면, 직접적인 경험에서 배우는 것은 반성과 함께 할 때 더 효과적입니다.

게이츠 재단

2000년에 시작된 게이츠 재단은 완전히 새로운 것이었고, 200억 달러의 스타트업이었습니다. 두 해 만에 그것은 목표 설정의 더 구조화된 형태가 필요한 지점까지 확장되었습니다. 재단은 말라리아, 소아마비, HIV와의 전쟁을 벌이기 위해 필요한 실시간 데이터를 제공하기 위해 OKR을 채택했습니다. 빌 게이츠는 OKR 접근법을 사용하여 그랜트 리뷰를 통해 팀이 제안이 명확한 목표를 가지고 있고 재단의 목표에 부합하는지 판단할 수 있다고 말합니다. 자선 단체에서는 종종 방향성을 가진 임무와 실제로 참여하고 있는 구체적인 단계인 목표를 혼동합니다. [EDQ]좋은 임무를 가지고 있는 것만으로는 충분하지 않습니다. 구체적인 목표가 필요하고, 어떻게 그곳에 도달할 것인지 알아야 합니다.[EDQ]

OKR을 사용하면 재단은 기니 벌레 질병을 제거하는 것과 같은 대담한 최고 목표를 설정하고, 주요 결과에 대한 분기별 및 연간 비트를 설정하여 목표에 대한 진척 상황을 파악할 수 있습니다. (재단의 일련의 지원을 통해, 프로그램들은 2000년의 기니 벌레 질병 발생률 75,000건을 2015년에는 단지 22건으로 줄였습니다.)

스트레치

마지막 OKR의 슈퍼파워는 사람들이 가능하다고 생각했던 것보다 더 많은 일을 하도록 동기를 부여하는 능력입니다. 보수적인 목표 설정은 혁신을 방해하며, 대담한 '스트레치' 목표는 사람들이 자신의 편안한 영역을 벗어나도록 격려합니다. 이를 통해 사람들은 짐 콜린스가 BHAGs라고 부르는 큰 목표를 받아들일 수 있습니다. 어려운 목표를 가진 사람들은 그 목표를 덜 달성할 수 있지만, 쉬운 목표를 가진 사람들보다 항상 더 높은 수준에서 성과를 내곤 합니다. 스트레치된 직원들은 더 생산적이고 더 참여적입니다.

Google은 OKR을 두 가지 카테고리로 나눕니다: 제품 출시, 채용, 고객에 관한 회사의 지표에 연결된 약속된 목표, 그리고 설정된 시간 내에 100% 달성해야 하는 목표; 그리고 더 큰 그림, 더 높은 위험의 아이디어인 희망적인 목표, 여기서 평균 40%의 실패율이 예상됩니다. 희망적인 목표는 모든 네 가지 OKR 슈퍼파워를 활용합니다 - 그들은 투명하고 연결된 조직이 집중하고 헌신하며 목표를 향한 진척을 추적함으로써만 달성할 수 있습니다.

인텔의 'Operation Crush'는 한 해 동안 2,000개의 디자인 승리를 목표로 설정했는데, 이는 매달 판매원 한 명당 한 번의 승리를 필요로 했습니다. 이로써 그들의 수치는 세 배로 늘어났습니다. 그 해의 끝에, 팀은 2,300개 이상의 새로운 계정을 획득하였고 인텔의 미래는 확보되었습니다.

구글에서는 페이지가 팀원들에게 경쟁사보다 10배 더 나은 제품과 서비스를 만들 것을 기대합니다. 기존 시스템을 개선하는 것이 아니라 재발명하는 것입니다. 야심찬 OKR은 60-70%의 달성률로 설정되며, 이는 성과가 적어도 30%는 부족하게 나올 것으로 예상된다는 것을 의미합니다. 팀원들은 시도하고 실패하는 것을 격려받습니다.

지속적인 성과 관리

지속적인 성과 관리는 점차 HR 시스템에서 연간 리뷰를 대체하고 있습니다. 포춘 500 기업 중 10%는 연간 리뷰를 폐지했습니다. 아도비는 연간 리뷰가 회사에게 매년 80,000시간의 관리자 시간을 소비하고 있음을 발견하고, 2012년에 이를 폐지하고 지속적인 성과 관리를 도입했습니다. 이는 OKR의 후발 주자로, OKR의 분기별 목표와 내장된 추적 기능과 결합하여 대화, 피드백, 인정을 통해 모든 사람의 성취를 향상시킵니다.

구글에서는 OKR이 성과 평가의 3분의 1 이하를 차지합니다. 더 중요한 것은 교차 기능 팀으로부터의 피드백과 무엇보다도 맥락입니다.관리자와의 일대일 회의는 목표 설정과 반성을 가능하게 하며; 지속적인 진행 상황 업데이트; 양방향 코칭; 그리고 경량화된 성과 평가를 가능하게 합니다.

OKR의 전체적인 이점을 누리기 위해서는, 피드백이 지속적인 성과 관리의 중요한 구성 요소가 되며, 이는 회사의 목표와 전략에 연결된 관리자와 동료들로부터의 지속적인 인정과 함께 이루어집니다.

Adobe에서는 관리자, 직원, 동료들이 연간 여러 차례의 체크인 대화에 참여합니다. 이들은 분기별 OKR, 피드백, 그리고 경력 개발에 초점을 맞춥니다. 결과적으로, 회사에 머무르고 싶어하는 더욱 참여적인 직원들이 생겨납니다.

OKR 문화는 책임감 있는 문화이며, 투명하고 비전 중심적입니다. 규칙집은 사람들에게 그들이 할 수 있거나 할 수 없는 것을 알려주지만, 조직의 문화는 사람들에게 그들이 해야 할 것을 알려줄 수 있습니다. 또는, 비즈니스 철학자 Dov Seidman의 말을 인용하자면, [EDQ]"우리가 측정하기로 선택한 것은 우리의 가치관을 드러내는 창이며, 무엇을 우리가 가치있게 여기는지를 드러냅니다."[EDQ]