何が重要かを測定する

概要

あなたのビジネスが生き残るためにはどのような厳しい選択をするべきでしょうか？ ストレスや挑戦の時期でも、チームを軌道に保ち、従業員が全面的に参加することを奨励するにはどうすればよいでしょうか？

Intelで開発され、Googleで完璧にされたObjectives and Key Results（目標と主要結果）システムは、組織が進行状況を追跡するためのタイムリーで非常に関連性の高いデータを提供します。

OKRは、任意の組織の最も重要な仕事を明らかにし、努力を集中させ、コミュニケーションを促進し、従業員のパフォーマンスと定着率を向上させます。

トップ20の洞察

1. Googleの共同創設者であるLarry Pageは、Objectives and Key Resultsを[EDQ]組織を前進させるシンプルなプロセス[EDQ]と呼び、[EDQ]OKRは私たちを10倍の成長に導き、何度も何度も成功させてくれました。[EDQ]
2. 目標は何を達成するべきかを示します：それは重要で行動指向のもので、インスピレーションと遠い地平線のものです。主要な結果は、目標に到達する方法をベンチマークし、監視します：それらは具体的で、時間制限があり、メトリックに基づいています。これらの主要な結果がすべて達成されると、目標は達成されます。
3. Deloitteによる2年間の研究では、従業員のエンゲージメントに最も大きな影響を与えるのは[EDQ]明確に定義され、書き留められ、自由に共有される目標[EDQ]であることがわかりました。最も効果的なのは、それらの目標がチームのより広いミッションにリンクされている場合です。
4. 現代経営の父とも称されるピーター・ドラッカーは、1954年に[EDQ]目標による経営 (MBOs)[EDQ]という用語を作り出しました。MBOsを採用した企業では生産性が大幅に向上しましたが、MBOsには限界もあります：中央集権的な目標は停滞し、組織の階層を通じて浸透するのが遅くなることがあります。OKRシステムは、ドラッカーの仕事を基にして組織全体で意味のあるつながりを作り出します。
5. インテルがモトローラからマイクロプロセッサ事業への存続の危機に直面したとき、OKRシステムを用いてわずか4週間で会社の優先事項を再設定しました。Operation Crushと名付けられたインテルの戦略計画は、[EDQ]モトローラを打ち破る[EDQ]ことが明確で、精確で、迅速であり、ほぼ10億ドル規模の企業が一瞬で方向転換することを可能にしました。
6. OKRシステムは4つのスーパーパワーに基づいて構築されています：1) 優先事項に集中し、コミットする、2) チームワークのために整列し、つながる、3) 説明責任のために追跡する、4) 素晴らしい結果を目指して伸びる。
7. 本当に違いを生むことができる数少ない取り組みに焦点を当て、それほど重要でないものを後回しにすることで、リーダーはそれらの選択にコミットすることができ、成功する組織を作り出します。高性能の組織は重要な仕事に焦点を当て、何が重要でないかについても明確です。
8. 目標設定の欠陥は、災害的な結果をもたらす可能性があります：ウェルズ・ファーゴの売上目標への一方的な焦点は、支店マネージャーが何百万もの不正な口座を開設する圧力を感じる結果となりました。その後の消費者銀行スキャンダルは、ウェルズ・ファーゴのブランドを修復不能なまでに損なったかもしれません。
9. ヘルスケアデータプラットフォームおよび分析会社NunaのCEOであるJini Kimは、上級幹部がOKRシステムを体現する重要性を強調しています：[EDQ]あなたの幹部が完全に賛同するまで、貢献者がそれに従うことを期待することはできません。[EDQ]
10. 研究によれば、公開された目標は秘密に保たれたものよりも達成されやすいです。最近のアメリカの労働者1000人を対象とした調査では、92％が同僚が自分の進捗を見ることができれば、自分の目標に向かってよりモチベーションを感じると答えました。
11. ハーバード・ビジネス・レビューによれば、日々の活動が組織のビジョンに結びついている従業員が高く一致している企業は、トップパフォーマーである可能性が2倍以上です。しかし、一致は稀であり、研究では従業員のわずか7％しか会社のビジネス戦略を完全に理解していないことが示唆されています。
12. 健全な組織は、一部の目標が下から上へと浮かび上がることを奨励します。Googleは[EDQ]20％の時間[EDQ]を設けており、これによりエンジニアは週の1日相当の時間を副業に費やすことができます。
13. Intuitの最高情報責任者であるAtticus Tysenは、Intuitが成功するための鍵は、すべてのOKRが会社全体で可視化されることだと言います。本社外で働いている人々にとって、OKRは本社で何が起こっているのかの謎を解き明かし、会社をより結束させました。
14. 追跡はOKRシステムの重要な部分です。堅牢でクラウドベースのOKR管理ソフトウェアパッケージは、ユーザーがデジタルダッシュボードを操作してOKRを作成、追跡、編集、評価することを可能にします。このようなプラットフォームは、内部ネットワーキングを促進し、エンゲージメントを駆動し、全員の目標をより可視化します。
15. 目標の成功的な達成について反省することは重要です：ハーバードビジネススクールの研究では、直接的な経験から学ぶことは反省と組み合わせることでより効果的であることが示されました。
16. 目標を記録し、週間進捗報告を友人に送った人々は、目標についてただ考えていた人々よりも43％多くの目標を達成したとの研究結果があります。
17. ビル・ゲイツは、慈善事業に従事する人々がしばしば、方向性を示すミッションと、実際に取り組んでいる具体的なステップである目標を混同することを指摘しています。[EDQ]良いミッションを持つだけでは十分ではありません。具体的な目標が必要であり、そこに到達する方法を知る必要があります。[EDQ]
18. Googleでは、ラリー・ページはチームメンバーに、競合他社よりも10倍優れた製品やサービスを作成することを期待しています。既存のシステムを改善するだけでなく、それらを再発明します。アスピレーショナルOKRは60-70％の達成率で設定され、つまり、パフォーマンスは少なくとも30％の時間を不足することが予想されます。チームメンバーは試行し、失敗することを奨励されています。
19. フォーチュン500社の10％が年次レビューを廃止しました。アドビは、年次評価が年間80,000時間のマネージャーの時間を費やしていることを発見し、2012年にそれらを廃止し、継続的なパフォーマンス管理に切り替えました。これは、OKRの四半期目標と追跡を組み合わせて、会話、フィードバック、認識を用いて全員の達成度を向上させます。
20. ルールブックは人々に何をすべきか、何をすべきでないかを伝えますが、組織の文化は人々に何をすべきかを伝えます。または、ビジネス哲学者のDov Seidmanの言葉で言えば、[EDQ]私たちが何を測定するかを選ぶことは、私たちの価値観、そして何を価値あるものと見なすかについての窓口です。[EDQ]

要約

何が重要かを測定するは、どのチームや組織でもOKRシステム（目標と主要結果）を実装する方法を示しています。目標は達成すべき具体的で行動指向のものであり、主要結果は目標を達成するための具体的で測定可能で確認可能なステップです。OKRシステムは4つのスーパーパワーに基づいています。最初は、実際に差を生むことができる数少ないイニシアチブに焦点を当て、それほど重要でないものを後回しにすることです。これにより、リーダーはこれらの選択にコミットし、成功する組織を作り出すことができます。二つ目は、整列と接続の能力です。OKRの透明性は、全員の目標が公開されているだけでなく、個々の人々も自分の目標を会社の全体的なゲームプランにリンクさせ、他のチームと調整します。3つ目のOKRのスーパーパワーは、追跡可能であることです。定期的なチェックイン、客観的な評価、継続的な再評価により、データに基づいて推進されます。最後のOKRのスーパーパワーは、システムが人々を超えて行動することを可能にし、それ以上のことを可能にすることで、人々をやる気にさせる能力です。保守的な目標を設定すると、革新が阻害されます。野心的な 'ストレッチ' 目標を設定すると、人々は自分の快適ゾーンを超えて行動することを奨励します。

OKRシステム

Googleの共同創設者であるLarry Pageは、OKRを[EDQ]組織を前進させるためのシンプルなプロセス[EDQ]と呼び、[EDQ]OKRは私たちを10倍の成長に導き、何度も何度も[EDQ]と述べています。Objectives and Key Results—OKRs—は、企業、チーム、個人のための共同目標設定プロトコルであり、主要な目標を明らかにし、努力をチャネル化し、調整する方法です。

OKRシステムは、敏捷性とチームワークが不可欠なテクノロジー業界で最も広く採用されていますが、DisneyやExxonなどの世帯名でも見られます。また、全員が同じ方向に引っ張ることが生存ツールとなる小さなスタートアップや、実行のための共有言語が必要な急速に拡大する組織、そして大企業では、彼らはネオンで照らされた道路標識として機能します。

目標は何を達成するかを示します：それは重要で、具体的で、行動指向で、（理想的には）志向的なものです。目標は長期的に設定され、1年以上続けることができます。

キーリザルトは、目標に到達するための方法を基準とし、監視します。それらは具体的で、時間制限があり、攻撃的でありながら現実的で、何よりも測定可能で検証可能です。指定された期間、通常は四半期の終わりに、キーリザルトは達成されたか否かが宣言されます。キーリザルトは作業が進行するにつれて進化することができますが、一度すべてが完了すると、目標は達成されます（そうでなければ、OKRは不適切に設計されていました）。

別の言い方をすると、目標はインスピレーションと遠い地平線のものです。キーリザルトはメトリック駆動で地球に縛られており、それらは目標を達成するために引くレバーと打つマークです。

経営理論の分野での実験のうち、90％が明確で挑戦的な目標によって生産性が向上することを確認しています。エイリアネーションは最終利益を削減し、エンゲージメントのある作業グループはより多くの利益とより少ない離職を生み出します。デロイトの2年間の研究では、エンゲージメントを構築するための最大の影響は、[EDQ]明確に定義され、書き留められ、自由に共有される目標[EDQ]から来ることがわかりました。最も効果的なのは、それらの目標がチームの広範なミッションにリンクされているときです。

Google

1999年、Googleはウェブに登場した18番目の検索エンジンでした。企業は厳しい選択を迫られ、チームを正しい方向に導き、重要なことを測定する必要がありました。OKRは創設者の[EDQ]大きく考える[EDQ]という精神を制度化するツールとなり、Googleが検索、Chrome、Android、Maps、YouTube、GooglePlay、Gmailといった10億以上のユーザーを持つ7つの製品を構築するための足場となりました。

2017年、6年連続でGoogleはFortune誌の「働きがいのある会社」ランキングでトップに立ちました。これは、強固で安定したリーダーシップ、大規模な技術リソース、そしてチームワーク、透明性、絶え間ない革新を基盤とした価値観文化に根ざした企業です。

ピーター・ドラッカー

彼の1954年の画期的な著書The Practice of Managementで、ピーター・ドラッカーは、人々が自分で選択した行動計画を完遂する可能性が高いことを指摘しました。ドラッカーの[EDQ]目標による管理[EDQ]またはMBOの原則に、OKRの起源を見ることができます。

結果は印象的でした。HPのようなMBOを採用した企業では、生産性が最大56%も向上しました。しかし、MBOには限界もありました。中央計画的な目標は階層を通じてゆっくりと浸透し、頻繁な更新がなければ停滞し、また、給与と結びつけられたため、リスクを取ることが罰せられる結果となりました。

インテルとオペレーションクラッシュ

インテルでは、運用部門の責任者であり、後のCEOであるアンディ・グローブが、「知識労働者の生産性をどのように定義し、測定し、向上させることができるか？」と問いました。製造業の生産原則を専門職や管理職に適用し、グローブはMBOを超えてOKRシステムを開発しました。

グローブは「少なければ少ないほど良い」と強調しました。選ばれた数少ない目標、サイクルごとに3-5の制限が明確なメッセージを伝えます。彼は目標を下から設定することを強調しました。エンゲージメントを促進するために、チームや個人は自分たちのOKRの約半分を自分で作成するべきです。指示を出さず、目標達成には集団の合意が必要であり、柔軟性を保つことが重要です。目標が実用的でない、または書かれた通りに関連性がなくなったと思われる場合、途中で主要な結果を修正したり、廃棄したりすることができます。また、失敗を恐れずに挑戦することの重要性を強調しました。組織を新たな高みに押し上げるストレッチゴール。OKRはツールであり、武器でも契約でもありません。リスクをとることを奨励するために、ボーナスから切り離して保管してください。最後に、忍耐強く、決意を持ってください。OKRシステムを本当に受け入れるのには4～5サイクル、'目標筋肉'を構築するのにはさらに時間がかかることがあります。

1979年末、インテルは存続の危機に直面していました。初期のマイクロプロセッサ革命を成功裏に主導した同社は、モトローラの新しい68000チップによって打ち負かされていました。アンディ・グローブの指導の下、インテルはOKRシステムを用いて、わずか4週間で会社の優先事項を再設定しました。「オペレーション・クラッシュ」と名付けられたIntelの戦略は、Motorolaを[EDQ]打ち破る[EDQ]ための明確で精密な、そして迅速なものでした。上級管理職による数日間のブレインストーミングの結果、会社を動員する計画がまとまりました。営業部門はこの新戦略を熱心に受け入れ、OKRは管理職に迅速な実施のためのツールを提供しました。これにより、ほぼ10億ドル規模の会社が一瞬で方向転換をすることが可能となりました。1986年までに、Intelの8086マイクロプロセッサは16ビット市場の85％を占めるに至りました。

OKRシステムは4つのスーパーパワーに基づいて構築されています：優先事項に集中し、コミットする；チームワークのために整列し、接続する；説明責任のために追跡する；そして驚くべき結果を得るために挑戦する。

集中とコミット

何が重要かを測定するためには、まず次の質問から始めます：[EDQ]次の3ヶ月（または6ヶ月、12ヶ月）で最も重要なことは何か？[EDQ] 実際に差を生むことができる数少ない取り組みに焦点を当て、それほど重要でないものを後回しにすることで、リーダーはそれらの選択にコミットすることができ、成功する組織を作り出します。高パフォーマンスの組織は重要な仕事に焦点を当て、何が重要でないかについても明確にします。OKRは混乱を解消し、部門、チーム、個々の人々が勝つために必要な焦点を与える精密ツールです。

リーダーは、公に、OKRにコミットしなければならず、[EDQ]なぜ[EDQ]だけでなく、[EDQ]何を[EDQ]も伝えなければなりません。[EDQ] それ以外の場合、欠陥のある目標設定は、ウェルズ・ファーゴが口座を開設するためのドライブのような、災害的な結果をもたらす可能性があります。売上目標に対する無慈悲な一次元的な焦点は、支店マネージャーが何百万もの不正な口座を開設する圧力を感じるようになりました。その後の消費者銀行スキャンダルは、ウェルズ・ファーゴのブランドを修復不能な状態にまで損なったかもしれません。

ほとんどの場合、四半期ごとのOKRの理想的な数は3から5の間でしょう。多すぎると、何が重要かの焦点がぼやけてしまいます。何よりも、目標は何か重要なもの、ここと今を前進させる何かでなければなりません。キーリザルトは簡潔で、具体的で、測定可能でなければなりません。出力と入力の組み合わせも役立つことがあります。明確な時間枠は焦点とコミットメントを強化し、何も私たちを期限以上に動機づけるものはありません。

Nunaの物語

Nunaは、創設者が組織全体の優先事項を明確にするためにOKRを使用したヘルスケアデータプラットフォームおよび分析会社です。最初は、OKRプロセスはあまりうまくいかなかった――創設者自身が自分たちのOKRに対する持続的なコミットメントを示さなければならないと気づくまでは。CEOのJini Kimは言います。[EDQ]あなたのエグゼクティブが完全に乗り込むまでは、貢献者が同様に行動することを期待することはできません。[EDQ]

四半期計画に対して単に反応するのではなく、OKRを使用して意図的に行動することで、Nunaは自己保険の雇用主から大規模なメディケイドデータベース、新しい健康保険プランの製品群へとわずか4年で拡大することができました。これにより、州レベルのコンピューティングシロからメディケイドプログラム全体を視野に入れた初のシステムへと飛躍することができました。現在、同社はデータプラットフォームを活用して分析を推進し、政策立案者に情報を提供することを目指しています。

整合性と連携

OKRシステムの第二のスーパーパワーは、整合性と連携の能力です。OKRの透明性は、全員の目標が公開されるだけでなく、個々の目標が企業全体のゲームプランにリンクし、他のチームと調整することを意味します。組織の成功に各個人をつなげることで、仕事に意味を持たせ、人々の所有感を深めることで、エンゲージメントとイノベーションを促進します。研究によれば、公開された目標は非公開のものよりも達成されやすいことが示されています。最近のアメリカの労働者1000人を対象とした調査では、92%が同僚が自分の進捗を見ることができれば、目標達成に向けてよりモチベーションを感じると答えました。

OKRシステムでは、最もジュニアなスタッフでさえも、CEOまでの全員のOKR目標を見ることができます。この透明性は協力を促進し、疑念や政治的な力の有毒な影響を排除します。

整合性

ハーバード・ビジネス・レビューによれば、従業員の整合性が高い企業は、トップパフォーマーである可能性が2倍以上あると言われています。整合性とは、マネージャーや従業員が日々の活動を組織のビジョンに結びつけることです。しかし、整合性は稀で、調査によれば、従業員のわずか7%しか企業のビジネス戦略と自分たちに求められることを完全に理解していないとされています。世界のCEOたちは、戦略と実行の間の最大の障害は整合性の欠如であると指摘しています。透明なOKRはその整合性を提供することができます。

特に大規模な組織では、目標設定は経営陣から他のスタッフへとカスケードダウンする傾向があります。これは、各レベルが上から滴り落ちる滝を待つことで機動性を失い、上から来る変化に追いつくために下流があわてて柔軟性を失うことにつながります。カスケードダウンは、最前線の従業員からの意見を遮断し、部門間の水平なつながりを防ぐことがあります。

魂を殺すような「過剰な整合性」を避けるために、健全な組織は一部の目標を下から上へと浮かび上がらせることを奨励しています。Googleでは20%の時間があり、これによりエンジニアは週の1日相当の時間を副業に費やすことができます。人々が少なくとも一部の目標とほぼすべての主要な結果を自分で設定することを可能にするこのアプローチは、イノベーションを奨励します。組織の中心に戦場の人々の視点を持ち込むのにも役立ちます。

目標が公開されている場合、接続された企業は「チームのチーム」が問題が発生する場所で攻撃できるため、より迅速な企業でもあります。

Intuitの物語

Intuitは14年連続でFortune'sの世界で最も尊敬される企業のリストに名を連ねています。その歴史を通じて、同社は一歩先を行くことで競争的な脅威を生き抜いてきました。企業の透明性の文化は、より公開的に接続されることを可能にしました。

数年前、Intuitはクラウドへの移行という興奮とストレスの両方を伴う方向転換に忙しく、最高情報責任者のAtticus Tysenは、IT部門が適応するのを助けるために直属の部下にOKRを導入しました。次の四半期には、彼はシステムをディレクターレベルに展開し、その次の四半期には、すべての600人のIT従業員に展開しました。

Tysenは、Intuitが成功するための鍵は、すべてのOKRが企業全体で可視化されることだと言います。本社外で働く人々にとって、OKRは本社で何が起こっているのかの謎を解き明かし、企業をより結束力のあるものにしました。新しいプロジェクトが議論のために提出されると、全員がそれがOKRテンプレートにどのように適合するかを尋ねます。 [EDQ]OKRは私たちの広範な部門を統合しました、[EDQ]それをチーム間で水平に開放しました。

クラウド時代において、OKRは水平方向の整合性が自然に生まれるため、特に効果的です。Tysen氏によれば、透明なOKRを用いることで、データと分析チームは最初から財務システムチームが何を考えているかを見ることができました... チームは目標をリアルタイムで連携させ、事後ではなく、これは私たちの歴史的なやり方からの大きな変化です。[EDQ]

追跡

OKRシステムの第三のスーパーパワーは、それらが追跡可能であることです。OKRはデータによって推進され、定期的なチェックイン、目標の評価、そして継続的な再評価が行われます。状況に応じて修正することも可能です。

OKRのライフサイクル

OKRのライフサイクルには三つのフェーズがあり、最初は設定です。ここで最も重要なことは、全員のOKRが簡単に見つけられ、共有できるようにすることです。目標を共有しても誰もそれを見なければ、システムは本当に透明とは言えません。現在では、デジタルダッシュボードを使ってOKRを作成、追跡、編集、評価することができる堅牢なクラウドベースのOKR管理ソフトウェアパッケージがいくつかあります。このようなプラットフォームは、内部ネットワーキングを促進し、エンゲージメントを駆動し、全員の目標をより可視化します。また、それを展開するチームがOKRを全面的に採用することも重要です。これは、全員を乗せるために一、二人のOKR 'shepherds'を任命することを意味するかもしれません。

二つ目のフェーズは、定期的な中間チェックインを行うことです。目標を書き留めることで達成可能性が上がり、その進捗を同僚と共有することでさらに可能性が高まります。これらはOKRシステムの重要な特徴です。カリフォルニアの研究では、目標を記録し、週次の進捗報告を友人に送った人々は、目標をただ考えているだけの人々よりも43％多くの目標を達成しました。

各チェックインでは、続行、更新（つまり、変化する状況に対応するための主要な結果または目標を変更）、開始（つまり、必要に応じて新しいOKRを開始）、または停止の4つのオプションがあります。OKRがその有用性を失ったときはそれを削除しますが、同時にそれについて反省し、将来適用できることを学んだかどうかを尋ねます。OKRダッシュボードは、注意が必要なものをリアルタイムでフラグ付けする手段です。Googleでは、基準となるチェックインサイクルは月次ですが、ビジネスの現在のニーズにより頻度は変わります。最も物理的に分散したチームが最も頻繁にチェックインします。

最終段階はラップアップで、目標のスコアリング、主観的な自己評価、そして反省から成り立っています。スコアが低いということは、その目標はまだ追求する価値があるのかという疑問を投げかけます。もしそうであれば、それを達成するために何を変えることができるのでしょうか？一方、チームや部門がOKRスコアで100％に近づくと、おそらく目標を低く設定しすぎている可能性があります！重要なのは、積極的な目標を設定し、その大部分を達成し、達成できなかったものがいくつかあることを受け入れ、その理由を深く考え、達成したことを振り返り、そしてサイクルを繰り返すことです。ハーバードビジネススクールの研究では、直接の経験から学ぶことは、反省と組み合わせることでより効果的であることがわかりました。

ゲイツ財団

2000年の設立時、ゲイツ財団は全く新しいものでした――200億ドルのスタートアップ企業。2年以内にそれは拡大し、より構造化された目標設定の形が必要となりました。財団はマラリア、ポリオ、HIVと戦うために必要なリアルタイムデータを提供するためにOKRを採用しました。ビル・ゲイツは、助成金のレビューにOKRアプローチを使用することで、チームが提案が明確な目標を持ち、財団の目標に適合しているかどうかを判断することができると述べています。慈善事業に従事する人々はしばしば、方向性を示すミッションと、実際に取り組んでいる具体的なステップを示す目標を混同します。[EDQ]良いミッションを持つだけでは十分ではありません。具体的な目標が必要であり、そこに到達する方法を知る必要があります。[EDQ]

OKRを使用すると、財団はギニアワーム病の撲滅のような野心的なトップライン目標を設定し、キーリザルトのための四半期ごとと年間のビートを設定して、使用されているリソースが目標に対して進歩を遂げているかどうかを知ることができます。 (財団からの一連の助成金の後、プログラムは2000年の75,000件から2015年のわずか22件にギニアワーム病の発生を減らしました。)

ストレッチ

最後のOKRのスーパーパワーは、人々が可能だと思っていた以上のことをすることで人々を優れたものにするシステムの能力です。保守的な目標を設定すると革新が阻害されます。野心的な「ストレッチ」目標を設定すると、人々は自分の快適ゾーンを超えて行動することを奨励します。それにより、人々はジム・コリンズがBHAGs（Big Hairy Audacious Goals）と呼ぶものを受け入れることができます。困難な目標を持つ人々はそれらを達成することが少ないかもしれませんが、彼らはまた、簡単な目標を持つ人々よりも一貫して高いレベルでパフォーマンスを発揮します。ストレッチされた労働者はより生産的で、よりエンゲージメントが高いです。

Googleは、OKRを2つのカテゴリに分けています：コミットされた目標と、これらは製品のリリース、採用、顧客に関連する会社のメトリクスに関連し、設定された時間枠内で100％達成されるべきであり、そして大きな絵、高リスクのアイデアで平均的に40％の失敗率が予想される志向目標です。志向目標は、すべての4つのOKRスーパーパワーを引き出します。それらは透明で接続された組織によってのみ達成でき、焦点とコミットメントを持ち、目標に向けた進捗を追跡します。

インテルのオペレーションクラッシュは、1年で2,000のデザインウィンを目指し、これは1人の営業担当者が1ヶ月に1回のウィンを必要とするもので、事実上彼らの数を3倍にしました。年末には、チームは2,300以上の新規アカウントを獲得し、インテルの未来は確保されました。

Googleでは、ページはチームメンバーに競争相手よりも10倍優れた製品やサービスを作成することを期待しています。既存のシステムを改善するだけでなく、それらを再発明します。野心的なOKRは60-70％の達成を目指して設定され、つまり、パフォーマンスは少なくとも30％の時間を短縮することが期待されます。チームメンバーは試行錯誤を奨励されます。

継続的なパフォーマンス管理

継続的なパフォーマンス管理は、徐々にHRシステムの年次レビューに取って代わっています。フォーチュン500社の10％が年次レビューを廃止しました。アドビは、年次レビューが年間80,000時間のマネージャー時間を費やしていることを発見し、2012年にそれらを継続的なパフォーマンス管理に置き換えました。これはOKRの弟分であり、OKRの四半期目標と組み込みの追跡と組み合わせて、会話、フィードバック、認識を使用して全員の達成を向上させます。

Googleでは、OKRはパフォーマンス評価の3分の1以下を占めます。より重要なのは、クロスファンクショナルチームからのフィードバックと、何よりもコンテキストです。マネージャーとの1対1のミーティングは、目標設定と反省、進行状況の更新、双方向のコーチング、そして軽いパフォーマンスレビューを可能にします。

OKRの全益を得るためには、フィードバックが継続的なパフォーマンス管理の重要な要素となり、これにはマネージャーや同僚からの会社の目標と戦略に結びついた継続的な認識が伴います。

アドビでは、マネージャー、従業員、同僚が年に数回のチェックイン会話に参加します。これらは四半期のOKR、フィードバック、キャリア開発に焦点を当てています。その結果、会社に留まりたいと思うよりエンゲージメントの高い従業員が生まれます。

OKR文化は、説明責任を持つ文化であり、透明性とビジョンに基づいています。ルールブックは人々に何をすべきか、何をすべきでないかを教えますが、組織の文化は人々に何をすべきかを教えます。また、ビジネス哲学者のDov Seidmanの言葉を借りれば、[EDQ]「私たちが何を測定するかは、私たちの価値観、そして何を価値あるものと見なすかについての窓口です。」[EDQ]