Core Competency Analysis

الملخص

عندما تعمل في صناعة مزدحمة مع منافسين عنيفين، تحتاج إلى بناء زخم على نجاحك وابتكار سريع للحفاظ على التقدم. يساعدك العرض التقديمي Core Competency Analysis لدينا في تحديد أكثر الموارد فريدة وقيمة استراتيجية لمنظمتك. استغلها لإنشاء مزايا تنافسية مستدامة وقم بالمزيد من ما أنت جيد فيه.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'Core Competency Analysis' presentation — 22 slides

Core Competency Analysis

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

أبرز الشرائح

تخلق الكفاءات الأساسية أساسًا يمكن استخدامه لتحديد مجالات النمو الجديدة وإنشاء المنتجات التي تتوافق مع نقاط القوة التنظيمية.(الشريحة 5)

تضمن قائمة الكفاءات الأساسية التأكد من توافق الكفاءات المختارة مع القيم التنظيمية وتقديم اقتراح قيمة فريد للعملاء. (الشريحة 7)

تساعد تحليل الجدول في ترتيب كفاءاتك الأساسية مقابل بعضها البعض لمقارنة أهميتها، وقابليتها للدفاع، ونقاط القوة.(الشريحة 20)

النتيجة

قم بالبناء على الموارد الفريدة التي تميز منظمتك عن منافسيها. حدد تلك الكفاءات الأساسية الموجودة أو المحتملة للاستثمار فيها، أو تحسينها، أو الابتكار عليها.

يمكن أن يساعدك تحليل الكفاءة الأساسية في التوسع إلى أسواق جديدة، أو خدمة صناعات جديدة، أو تطوير حلول أكثر ابتكارًا.الاستثمار في هذه القوى يمكن أن يقدم للعملاء ما لم يكونوا يعرفون حتى أنهم بحاجة إليه - وما لا يمكن للمنافسين تقديمه.

التطبيق

مقدمة

تقدم الكفاءات الأساسية مجموعة من الموارد والمهارات التي تميز الأعمال في سوقها المحترم. قد يكون معرفة ومهارات المنظمة، أو الأنظمة الإدارية، أو الأنظمة التقنية التي تشكل سلسلة من القيم والأعراف. تفسر نظرية الكفاءة الأساسية نجاح أسماء مشهورة مثل ماكدونالدز، وول مارت، أبل، وإيكيا. جميع العلامات التجارية الأربعة قد صقلت براعتها في الكفاءات الأساسية للتركيز على ما يفعلونه بشكل أفضل حتى وهم يعيدون اختراع أنفسهم باستمرار.(الشريحة 2)

الكفاءات الأساسية غالباً ما تكون ظروفاً مواتية تشكل أساس تنافسية الشركة. إنها تختلف عن المزايا التنافسية، التي هي مهارات أو معرفة محددة تتيح للشركة الحصول على وجود في عدة أسواق. اجمع بين الاثنين، وسوف تحصل على وصفة للنجاح على المدى الطويل.(الشريحة 3)

مراجعة الرؤية والرسالة

للبدء، حدد رسالة ورؤية شركتك الأساسية. أكمل تحليل الوظائف لجميع الأدوار النشطة واستطلع آراء الموظفين لفهم شركتك. حدد القدرات الداخلية التي تمتلك موقعاً استراتيجياً لتقديم القيمة المستدامة.قم بإجراء مراجعة للكفاءات الأساسية في جميع أنحاء المنظمة وتقييم نقاط القوة والضعف. قارن بالشركات الأخرى ذات القدرات المماثلة لضمان أن تطوير الكفاءات الرئيسية مستهدف.

صياغة الكفاءات المحتملة وإنشاء خارطة طريق للمنظمة لتحديد الأهداف لبناء الكفاءة. تشجيع المشاركة الشاملة في التطوير والتحقق من صحة هذه الكفاءات من خلال الردود من أصحاب المصلحة مثل أعضاء الفريق، المستثمرين أو العملاء. وأخيرا، تبني الكفاءات بحيث تصبح ممارسة شائعة في جميع أنحاء المنظمة.(الشريحة 7)

السيناريوهات

يمكن إجراء تحليل الكفاءة الأساسية في ثلاث سيناريوهات مختلفة: إما مع الكفاءات الأساسية المحددة بالفعل، أو الكفاءات المحتملة المحددة، أو عدم وجود كفاءات موجودة أو محتملة.

في السيناريو الأول، الإجراء هو تحديد كيفية تطوير وتحسين كل كفاءة أساسية موجودة لزيادة حصة السوق وتعزيز موقعها التنافسي في المشهد الصناعي الأوسع.

في السيناريو الثاني، لم يتم تحديد الكفاءات الأساسية الموجودة ولكن تم تحديد الكفاءات المحتملة. في هذه الحالة، تحديد ما يكون الأكثر منطقية للاستثمار فيه وتطويره بشكل أكبر.

في السيناريو الثالث، بدون وجود كفاءة أساسية موجودة أو محتملة، يحتاج المزيد من أصحاب المصلحة للمشاركة في عملية الاكتشاف.الإجراء الذي يمكن اتخاذه في هذا السيناريو قد يكون استطلاع آراء العملاء أو ضم ميسرين خارجيين مثل منظمة شريكة أو استشاري. (الشريحة 9)

مجالات المهارات

الإدارة والمهارات التقنية والتنظيمية هي كلها مجالات يمكن الاستثمار فيها ككفاءة أساسية. إدارة المخاطر ومعرفة الأعمال وصفات الأعمال هي أيضاً مجالات يمكن تطويرها.

على سبيل المثال، لنفترض أنك تنفيذي في شركة أمن سيبراني تم تكليفك بتطوير منتجات وخدمات جديدة لتلبية الزخم الحالي في خدمات الأمن السيبراني. تقرر إجراء تحليل للكفاءة الأساسية قبل الغوص في تطوير المنتج الجديد.

بينما يعتبر منظور شركتك الاستراتيجي وتطوير العلاقات واتخاذ القرارات من القوى الرئيسية والمزايا التنافسية، إلا أنها ليست فريدة بما يكفي لتمييزك عن المنافسة. لذا، لا يتم اعتبارها ككفاءات أساسية.

مهاراتك التقنية في البحث والتحليل، تفسير البيانات، وأنظمة المعلومات كلها قوى حيوية. ولكن مرة أخرى، تريد أن تكون الكفاءة الأساسية شيئًا لا يمكن للآخرين تقليده، ومهاراتك التقنية على قدم المساواة مع بقية صناعتك كحاجز أدنى للدخول.

ومع ذلك، قد تكون مهارات إدارة المخاطر في منظمتك فريدة من نوعها.بشكل خاص، تضع معاييرك وأطر عملك، ونهج التكيف، والعمليات والحلول التي تقدمها في مقدمة التنفيذ على أرض الواقع. كما أصبح تخصصك الفرعي في حلول الأمان السحابية جزءًا مهمًا متزايدًا في الصناعة. لذا، هذه هي الكفاءات الأساسية التي يجب التركيز عليها عند تطوير الدفعة القادمة من المنتجات. (الشريحة 11)

المقارنة مع الآخرين

في هذا التصور، يمكن مقارنة الكفاءات مع العديد من الشركات المنافسة للحصة السوقية، بجانب منتجات هذه الشركات الأساسية والنهائية.

في مثالنا، قمت بتحديد مهارات إدارة المخاطر ككفاءة أساسية. بشكل خاص، القدرة على التخفيف من المخاطر الداخلية والعملاء عبر أطر عمل موحدة، وعمليات قابلة للتكيف والمرونة، وتخصص فرعي في حلول الأمان السحابية.

منتجك الأساسي هو بنية التطبيقات الأمنية السحابية القائمة على الثقة الصفرية، التي تتطلب من العملاء الانتقال إلى خدمتك من شبكة السحابة الحالية الخاصة بهم.

المنتج النهائي الجديد، بناءً على تحليلك للكفاءة الأساسية، قد يكون خدمة الجاهزية للأمان السحابي التي تقيم المخاطر المحتملة للعميل بتكلفة ضئيلة. كما يخلق خطة مخصصة لترقية الخوادم مع إدارة الهوية والوصول، بالإضافة إلى قدرات حماية البيانات للدمج والعمل ضمن بنى الخادم السحابية الحالية للعملاء.(الشرائح 12-14)

تقدم التطوير

سيكون قادة الفرق ومديري المشاريع والتنفيذيين يرغبون في تتبع تقدم التطوير. يمكن سحب الشرائح القابلة للتحرير مع تعديل النسب المئوية لمراقبة وتقرير مدى تقدم المنظمة في عملية تحليل الكفاءة الأساسية. يمكن استخدام كل شريط تمرير لتمثيل التقدم أو مقارنة قوة ذات صلة بالكفاءة.(الشريحة 15)

مستويات القيادة

يمكن تعريف الكفاءات الأساسية وتحليلها عبر مستويات القيادة أيضًا. على سبيل المثال، يمكن للتنفيذيين والمديرين والمشرفين وقادة المشاريع إجراء تحليل ذاتي أو عبر المنظمة لتحديد القوى ذات الصلة للبناء عليها. (الشريحة 16)

تقييم مجالات الكفاءة

يمكن للقادة اختبار الكفاءات المحتملة ضد بعضها البعض. للقيام بذلك، اسأل ما إذا كانت كل كفاءة توفر فائدة للعميل، وهل من الصعب تقليدها، وهل يمكن استغلالها على نطاق واسع.

لنقل أن الكفاءة 1 هي مهارات إدارة المخاطر في شركتك لأمن السحابة، بينما الكفاءة 2 هي المهارات التقنية لشركتك، والكفاءة 3 هي أسلوب إدارة منظمتك.

بينما توفر مهارات شركتك التقنية فائدة للعملاء، فإنه من السهل تقليدها ولا يمكن استغلالها على نطاق واسع كميزة تنافسية على نظرائك. بالمقابل، فإن مهارات الإدارة الخاصة بك صعبة التقليد، ولكنها لا توفر فوائد حقيقية للعملاء ولا يمكن استغلالها على نطاق واسع ككفاءة أساسية. مهاراتك في إدارة المخاطر، من ناحية أخرى، صعبة التقليد ويمكن استغلالها على نطاق واسع على منافسيك - وبالتالي، فإنها تجتاز الاختبار لتكون محورية على الخيارات الأخرى.[/italic](الشريحة 18)[/italic]

لتحليل أعمق في كل كفاءة، يمكن استخدام تصور بديل مع استبيان قابل للتعديل لترتيب الكفاءات بإجابة نعم أو لا وفقًا للمجالات الرئيسية التي تعتبر مهمة لعملك. [/italic](الشريحة 19)[/italic]

تتوفر أيضًا تصور جدولي للتحليل لترتيب كل كفاءة حسب أهميتها النسبية، وقابليتها للدفاع، وقوتها المقارنة مع الآخرين.[/italic](الشريحة 20)[/italic]

للموارد المماثلة، تحقق من عروضنا التقديمية حول Competitive Landscape Analysis (Part 1) و Competitive Landscape Analysis (Part 2). أو تعرف أكثر على Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors من كتاب مايكل بورتر.