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블리츠스케일링은 사업이나 제품을 빠르게 성장시키고 확장하는 것에 관한 모든 것입니다. Google, Linkedin, Facebook과 같은 디지털 회사들이 어떻게 짧은 시간 안에 규모를 두 배로 확장하는지에 대한 기법을 배우십시오. 창업자들이 이러한 기법을 어떻게 적용하여 짧은 시간 안에 대규모 회사를 구축한 사례 연구를 읽어보십시오. 블리츠스케일링은 이러한 회사를 투자하거나 개발하려는 관리자, 임원, 벤처 캐피탈리스트들이 이해해야 하는 과정입니다.
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블리츠스케일링는 사업이나 제품을 빠르게 성장시키고 확장하는 것에 관한 모든 것입니다. Google, Linkedin, Facebook과 같은 디지털 회사들이 어떻게 짧은 시간 동안 규모를 두 배로 확장하는 기술을 배우십시오.
이 기술들을 어떻게 적용하여 짧은 시간 동안 대규모 회사를 구축한 기업가들의 사례 연구를 읽어보십시오. Blitzscaling은 이러한 회사를 투자하거나 개발하려는 관리자, 경영진, 벤처 캐피탈리스트들이 이해해야 하는 과정입니다.
블리츠스케일링은 불확실성에 직면하여 효율성보다 속도를 우선시하는 전략입니다. 이는 긍정적인 피드백 루프에 의존하는 공격적인 전략입니다. 이는 세 가지 핵심 기법에 기반을 두고 있습니다. 첫째, 회사를 시작하기 전에 이상적으로 성장할 수 있는 혁신적인 비즈니스 모델을 설계합니다. 둘째, 혁신적인 전략을 실행합니다 - 네트워크 효과를 통해 모델에 성장 요인을 구축하고 공격적인 지출을 지원하는 재무 전략을 실행합니다. 셋째, 블리츠스케일링의 빠른 성장이 인사 자원에 대한 중요한 도전을 가져오는 것을 인식하고 혁신적인 관리 방법을 사용합니다. 이는 주요 전환을 인정하고 일부 역설적인 규칙을 따르는 것을 의미합니다. 블리츠스케일링은 실리콘 밸리에서 개발되었지만, 점점 더 산업과 지역 전체에 적용될 수 있습니다. 이는 빠르게 변화하는 세계에서 사용할 주요 비즈니스 개발 접근법입니다.
블리츠스케일링은 불확실한 환경에서도 효율성보다 속도를 우선시하는 공격적이고 전방위적인 성장 프로그램입니다. 이는 일반적인 프레임워크이며 규모가 정말 중요하고 빠르고 일찍 참여하는 것이 모든 차이를 만들 수 있는 모든 비즈니스에서 사용할 수 있는 특정 전략과 전술의 집합입니다.전통적인 비즈니스 전략은 속도보다 정확성과 효율성을 강조하지만, 시장이 미지의 영역일 때 위험은 비효율성이 아니라 너무 안전하게 행동하는 것입니다.
스타트업에게는 회사가 확장할 기회가 오는 시점이 있습니다; 그리고 그것을 가장 빠르고 직접적으로 하는 방법은 블리츠스케일링을 통한 것입니다. 1990년대 후반의 아마존의 놀라운 성장은 대표적인 예입니다: 1996년 아마존 북스는 151명의 직원과 510만 달러의 매출을 기록했지만, 1999년에는 회사가 7,600명의 직원과 16억 4천만 달러의 매출로 급증하면서 도중에 아마존닷컴으로 이름을 바꾸었습니다.
성공적인 블리츠스케일링의 대부분의 예는 실리콘 밸리에서 나왔습니다 - 이는 그곳에 재능, 자본, 그리고 창업자들이 집중되어 있기 때문이 아니라, 블리츠스케일링의 비밀이 처음으로 실천된 곳이기 때문입니다. 그러나, 실제로 블리츠스케일링은 어디에서나 할 수 있습니다.
단순한 성장만이 아닙니다
전통적인 스타트업은 확실성을 확립하려고 노력하면서 통제 가능하고 효율적인 성장을 우선시합니다. 전통적인 확장 성장은 회사가 확립된 시장에서 수익을 극대화하려고 노력하면서 효율적으로 성장하는 것을 의미합니다. 빠른 확장은 회사가 성장을 위해 효율성을 희생하지만, 확실성의 환경에서 이루어지는 것입니다, 예를 들어 회사가 시장 점유율을 확보하려고 노력하는 경우입니다.
블리츠스케일링은 다릅니다.이것은 단순히 빠른 성장에 대한 것이 아니라, 불확실성에 직면한 상황에서 효율성보다 속도를 우선시하는 전략입니다. Blitzscaling은 희생이 결국 보상으로 이어질지에 대한 확신을 얻기 위해 기다리는 것을 의미합니다. 이것은 스타트업의 성장에 대한 두려운 불확실성과 더 큰 실패의 가능성을 결합합니다. 이것은 투자자들에게 확실한 것보다는 계산된 도박에 대한 돈을 주도록 설득하는 것을 의미합니다.
기본 사항
Blitzscaling은 공격적인 전략입니다: 당신은 시장을 놀라게 하고; 누구보다 먼저 장기적인 경쟁 우위를 구축하고; 새로운 시장 리더로서 투자자들의 주목을 받습니다. 또한, 당신이 경쟁자들이 따라잡기 힘든 속도를 설정함으로써 방어적인 전략이기도 합니다.
Blitzscaling은 긍정적인 피드백 루프에서 번영합니다. 한 번 회사가 높은 위치를 차지하면, 그 주변의 네트워크는 그 회사의 리더십을 인식하고, 인재와 자본이 쇄도합니다. 그러나 이것은 엄청난 위험도 수반합니다.
회사는 그 생명주기의 다른 단계에서 다른 유형의 확장을 사용할 것입니다. 가족 규모의 회사(1-9명의 직원)에서 작동하는 것은 부족(10-90명의 직원), 마을(수백명의 직원), 도시(수천명의 직원), 또는 국가(수만명의 직원)에서는 작동하지 않을 것입니다.
Blitzscaling은 세 가지 핵심 기법에 기반을 두고 있습니다. 첫 번째는 진정으로 성장할 수 있는 혁신적인 비즈니스 모델을 설계하는 것입니다 - 이상적으로는 회사를 시작하기 전에.Uber와 Airbnb는 독특한 비즈니스 모델을 기반으로 빠르게 성장한 회사들의 예입니다. 두 번째 핵심 기법은 전략 혁신입니다. 네트워크 효과를 통해 성장 요인을 모델에 통합하고 공격적인 지출을 지원하는 재무 전략을 실행합니다. 세 번째는 관리 혁신입니다. 블리츠스케일링의 빠른 성장은 상당한 인적 자원 문제를 야기하기 때문에 이를 염두에 두어야 합니다.
블리츠스케일링의 첫 번째 핵심 기법은 기하급수적인 성장이 가능한 혁신적인 비즈니스 모델을 설계하는 것입니다. 실제 비즈니스 모델 혁신 없이 기술 혁신에만 의존한 많은 스타트업들이 있었고, 대부분은 실패했습니다. Netscape의 IPO는 닷컴 붐을 시작했지만, 이 회사는 검증된 비즈니스 모델을 따르다가 경제적 힘을 활용하는 방법을 알고 있는 기존의 회사인 Microsoft에게 패배했습니다.
성장 요인
모든 비즈니스에 작동하는 모델은 없지만, 블리츠스케일링을 성공적으로 하려면 모델이 네 가지 핵심 성장 요인을 최대화해야 합니다.
시장 규모
시장 규모가 너무 작은 아이디어는 제거하세요. 큰 시장은 더 많은 잠재 고객과 그러한 고객에게 도달할 수 있는 다양한 채널을 가지고 있습니다. Amazon은 처음에 Amazon Books였지만, Jeff Bezos는 책 판매를 통해 Amazon이 "모든 것을 판매하는 상점으로 확장할 수 있는 기반을 마련하였습니다."
배포
제품을 배포하기 위해 기존 네트워크를 활용하는 창의적인 방법을 찾아보세요. 또한 '바이럴성,' 즉 제품 사용자가 더 많은 사용자를 끌어들이고, 그 사용자들이 또 다른 사용자를 끌어들이는 등의 방식에 대해서도 생각해보세요. 바이럴성은 대개 무료 또는 프리미엄(일정 수준까지는 무료이지만 그 이후에는 사용자가 업그레이드를 위해 지불해야 하는) 제품으로 시작합니다. 예를 들어 Dropbox가 그러합니다.
높은 매출 총이익률
매출 총이익률은 판매액에서 판매 상품 비용을 뺀 것을 의미합니다. 성공적인 블리츠스케일링 기업들은 대체로 60% 이상의 매출 총이익률을 보입니다. 그러나 아마존과 같이 시장 점유율을 극대화하기 위해 제품 가격을 의도적으로 낮추는 회사의 경우, 매출 총이익률은 잠재적인 것이며 실현되지 않습니다.
네트워크 효과
이 요소는 가치 있는 지속적인 사업을 구축하기 위해 충분한 성장을 유지하는 데 핵심적인 역할을 합니다. 인터넷의 발전 덕분에 네트워크 효과는 이전에 볼 수 없었던 수준에 도달할 수 있습니다. 네트워크 효과는 뛰어난 성장과 가치 창출을 가져오는 긍정적인 피드백 루프를 생성합니다.
직접적인 네트워크 효과가 있는 경우, 사용량 증가가 가치 증가로 직접 이어집니다(예: 페이스북, 왓츠앱). 간접적인 효과가 있는 경우, 사용량 증가가 보완재품의 소비를 촉진하여 원래 제품의 가치를 높입니다(예, iOS는 제품이 운영 체제의 가치를 향상시키는 제3자 앱 개발자를 장려합니다). eBay와 같은 마켓플레이스는 한 사용자 집단의 사용 증가가 보완적인 세트에 대한 가치를 향상시키는 양면 네트워크입니다.
작게 시작하고 천천히 성장하려고 기대할 수 없습니다; 네트워크 효과는 제품이 특정 시장에서 널리 채택될 때까지 발동하지 않습니다.
성장 제한 요인
네 가지 성장 요인 외에도 회사의 성장을 제한할 수 있는 두 가지 장애물이 있습니다. 첫째, 제품/시장 적합성 부족; 정말로 독특한 이점이나 접근 방식을 가진 비공개 시장 기회를 발견했습니까? 둘째, 운영적 확장성입니다. 예를 들어, Friendster는 몇 개월 내에 수백만 명의 사용자로 성장한 첫 번째 온라인 소셜 네트워크였지만, 서버가 볼륨을 처리하지 못해 곧 MySpace에 밀려났습니다(이는 차례로 Facebook에 밀려났습니다). Tesla Motors의 성장은 인프라 제한으로 인해 제한되었습니다.
일곱 가지 비즈니스 모델 패턴
다음은 혁신적인 비즈니스 모델에 대한 좋은 패턴입니다:
기본적인 비즈니스 모델 원칙
기술 혁신을 가능케 하는 네 가지 기본 원칙이 비즈니스 모델 혁신을 추진합니다.첫 번째는 모어'의 법칙으로, 컴퓨팅 파워는 대략 18개월마다 두 배로 증가하는 경향이 있다는 것을 예측합니다. 두 번째는 자동화로, 이는 아마존'의 창고 생산성을 향상시키고 구글'의 서버 팜을 24/7 가동시키는 원칙입니다. 세 번째 원칙은 최적화가 아닌 적응으로, 지속적인 개선을 실천하는 회사들입니다. 마지막으로, 대담한 선택은 종종 대규모 가치를 창출하는 기술 회사를 만드는 과정에서 중요한 요소입니다 - 아마존은 대부분의 사람들이 온라인에서 신용카드를 사용하는 것에 대해 편안함을 느끼지 못할 것이라고 믿을 때 전자상거래를 추구했습니다.
대규모 성장과 가치 창출을 지원할 수 있는 비즈니스 모델을 갖추면 다음 단계는 전략을 결정하는 것이며; 첫 번째 전략적 선택은 블리츠스케일링을 할 것인지 아닌지입니다.
블리츠스케일링을 할 시기
블리츠스케일링을 하는 것이 의미가 있는 유일한 시기는 시장 진입의 속도가 대규모 성과를 달성하기 위한 핵심 전략이라고 판단했을 때입니다.
아마도 기술 혁신이 새로운 시장을 창출하거나 기존의 시장을 혼란스럽게 만들어 큰 새로운 기회가 생겼을 수 있습니다. 블리츠스케일링을 위한 가장 흔한 공격적인 이유는 지속적인 경쟁 우위를 부여하는 중요한 질량을 달성하는 것입니다. 이는 선점 우위와는 다릅니다 - 규모를 선점하지 않는 한, 먼저 출시하는 것만으로는 지배적인 플레이어가 될 수 없습니다.
블리츠스케일링은 또한 가파른 학습 곡선을 먼저 오르는 경우 지속적인 경쟁 우위를 창출하는 데 사용될 수 있습니다. 넷플릭스는 구독 비디오 서비스를 개발하고, 대규모 스트리밍 인프라를 구축하고, 소비자 추천 엔진을 개선하고, 이제는 원작 콘텐츠를 개발함으로써 일련의 가파른 곡선을 오르게 되었습니다. 블리츠스케일링의 가장 일반적인 원인은 경쟁의 위협이며, 이것이 더욱 강해질수록 더 빠르게 움직여야 합니다.
블리츠스케일링을 결정하면, 대답해야 할 핵심 질문은, "우리는 어떻게 더 빠르게 움직일 수 있을까?" 입니다. 이는 경쟁하는 회사들보다 더 큰 불확실성이나 효율성을 감수하는 것을 의미합니다.
블리츠스케일링을 할 수 있다고 해서 꼭 그렇게 해야 하는 것은 아닙니다. 추가 비용과 불확실성을 감수하는 것이 이점을 제공하지 않는다면, 일단은 기업의 전통적인 규칙을 따르십시오. 고급 레스토랑과 같은 상대적으로 마진이 낮은 사업 모델을 추구하고 있다면 블리츠스케일링을 하지 마십시오.
멈춰야 할 때
시장이 성장을 멈추거나 상한에 도달하면 블리츠스케일링을 멈춰야 합니다. 블리츠스케일링은 자본의 비효율적인 사용이므로, 속도와 모멘텀이 중요한 경우에만 그것을 하는 것이 합리적입니다.
경쟁에 비해 성장률이 떨어지는 등의 조기 경고 신호에 주의를 기울이십시오. 단위 경제성이 악화되고, 직원당 생산성이 감소하고, 관리 비용이 증가하는 등의 신호입니다.이것들은 모두 현재의 전략이 더 이상 확장되지 않을 것임을 나타내는 징후입니다.
다섯 단계
블리츠스케일링은 연속적인 문제 해결 과정이며, 가령 가족 단계에서 부족 단계로 넘어가는 데 도움이 되는 것이 부족 단계에서 마을 단계로 넘어가는 데 도움이 되지 않습니다.
가족 단계에서는 창업자가 성장의 모든 레버를 당깁니다. 평균 스타트업의 속도보다 빠르게 움직이는 것은 높은 수준의 역량과/또는 뛰어난 성장 전략이 필요한 도전입니다. 부족 단계에서는 창업자가 레버를 당기는 사람들을 관리합니다. 마을 단계에서는 창업자가 레버를 당기는 조직을 설계합니다. 이 단계에서 블리츠스케일링은 원시적인 공격성보다는 차별화된(그러나 여전히 공격적인) 전략을 추구하는 것에 더 초점을 맞춥니다.
도시 단계에서는 창업자가 목표와 전략에 대한 고위급 결정을 내립니다. 수만 명의 직원이 있는 국가 단계에서는 전략이 다시 바뀝니다. 회사가 성숙하고 주류가 되면서, 창업자는 조직을 블리츠스케일링에서 빼내고 새로운 제품 라인과 사업 부문을 배양하고 성장시키기 시작해야 합니다.
여덟 가지 주요 전환
아마존과 페이팔과 같은 성공적인 글로벌 거인들은 성장의 각 단계에서 그들의 관리 방식을 발전시키고 최적화할 수 있었던 회사들입니다.기업이 블리츠스케일링의 단계를 거치는 데는 여덟 가지 주요 전환점이 있습니다.
소규모 팀에서 대규모 팀으로
가족 및 부족 단계에서 흔하게 볼 수 있는 소규모 팀은 즉흥적이고 비공식적으로 운영될 수 있어, 필요에 따라 어려운 피벗을 실행하는 것이 더 쉽습니다. 마을 단계 이상에서는 팀이 더 커지고 모든 사람들의 노력을 조정하는 데는 계획과 공식적인 프로세스가 필요합니다. 블리츠스케일링 조직에서 이런 전환은 초기 직원과 창립자에게 큰 심리적 영향을 미칠 수 있습니다. 그들이 더 이상 모든 결정에 참여하지 않기 때문입니다. 핵심은 그들이 회사의 사명에 연결되어 있음을 느끼게 도와주는 시스템을 만드는 것입니다.
이 시점에서 경력 기대치도 변하므로, 모든 사람이 부사장이 될 수 없다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 특정 직위보다는 책임에 초점을 맞추고; 직원들이 그들의 경험이 어떻게 그들을 미래의 더 큰 책임에 대비시키는지에 초점을 맞추도록 격려합니다.
일반인에서 전문가로
블리츠스케일링의 초기 단계에서는 속도와 적응성을 위해 똑똑한 일반인이 필요합니다. 그들은 조직의 줄기세포입니다. 회사가 성장함에 따라 채용은 전문가로 전환되며, 이 전환을 너무 일찍 하지 않도록 주의해야 합니다. 그리고, 일반인을 유지하는 데 노력을 기울여야 합니다. 그들은 문화적이고 제도적인 지식을 가지고 있으며, 새로운 문제를 해결할 수 있습니다.
가족 단계에서는 일반적인 역량을 가진 사람들만 고용하고; 부족 단계에서는 회사의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 다양한 기술을 가진 직원들을 보유해야 합니다. 도시 또는 국가 단계에서는 대부분의 경영진은 전문가들이어야 합니다.
기여자에서 관리자로, 그리고 경영진으로
관리자는 일상적인 전략에 대해 걱정하는 최전선의 리더들입니다. 경영진은 관리자를 이끕니다. 두 가지 모두 블리츠스케일링을 성공적으로 수행하기 위해 필요하지만, 각각 다른 단계에서 다른 역할을 합니다. 가족 단계에서는 공식적인 관리자가 필요하지 않을 수 있지만, 회사가 부족 단계로 성장하면 각 기능 부서를 운영할 필요가 있습니다. 마을 단계에서는 회사가 경영진을 필요로 합니다.
매우 적은 수의 사람들만이 관리자에서 경영진으로의 전환을 문제없이 할 수 있으므로, 외부의 경영진을 고용하는 것이 이치에 맞을 수 있습니다. 이상적으로는 블리츠스케일링 스타트업에서 과거 경험이 있는 사람을 고용하는 것이 좋습니다.
대화에서 방송으로
블리츠스케일링 동안 내부 통신 과정은 비공식적이고 대면적인 것에서 공식적인 전자 "푸시" 방송 및 온라인 "풀" 리소스로 크게 변화합니다. 또한 모든 것을 공유하는 것에서 공유 가능한 것을 결정하는 것으로 전환해야 합니다. 부족 단계에서부터 1:1 대화를 보완하는 프로세스, 예를 들어 주간 회사 회의가 필요할 것입니다.
마을 단계에서 주간 회사 회의를 개최하는 것은 물리적으로 더 어렵습니다.월간 또는 분기별 회의로 전환하고 비디오 회의를 통해 사무실을 연결하세요. 이는 도시 및 국가 단계를 통해 규모를 확장하더라도 효과적입니다. 이후 단계에서는 창업자/CEO가 모든 직원에게 도달하는 방송 채널을 개발하기 위해 의식적인 노력이 필요합니다. 정기적인 이메일 또는 짧은 비디오는 이를 수행하는 한 가지 방법입니다.
영감에서 데이터로
가족 및 부족 단계에서 조직은 분석에 대해 매우 적은 것을 가지고 있으며, 영감이나 즉흥적인 행동에 더 의존합니다. 회사가 확장됨에 따라 데이터는 중요해집니다. 사용자, 다운로드, 구매자 등 몇 가지 핵심 통계를 추적하여 시작하세요. 정보가 쉽게 접근 가능하도록 하고 명확한 맥락을 제공하세요. '허영 지표'를 피하세요 - 성장의 핵심 요인을 반영하지 않는 긍정적인 이미지를 그리는 숫자들입니다.
마을 단계에서는 다양한 스레드가 어떻게 연결되는지 보고 다른 그룹의 작업을 조정할 수 있는 대시보드가 필요합니다. 도시 및 국가 단계에서는 필요한 데이터가 필요한 사람들에게 도달하도록 보장하는 전담 팀이 필요합니다.
단일 초점에서 다중 스레딩으로
초기 단계의 스타트업은 대체로 하나의 제품을 매우 잘 만드는 데 초점을 맞춘 단일 제품 회사입니다; 그런 초점은 더 큰 경쟁자를 이기는 데 필요합니다. 회사가 확장함에 따라 여러 제품 라인 또는 심지어 사업 부문을 관리해야 하지만 여전히 초점을 맞추는 능력은 중요합니다.
다중 스레딩으로의 전환은 보통 도시 단계에서 발생합니다. 1,000명 이상의 직원이 있는 조직은 여러 부서 또는 단위의 창출을 지원할 수 있습니다. 이런 분산된 조직은 조정하기 어려울 수 있지만, 이런 전환은 각 그룹이 특정 스레드에 집중하게 하고, 단일 스레드 방식으로 해결되지 않는 문제를 해결할 수 있게 합니다.
이런 전환을 너무 이른 시기에 하지 않도록 주의해야 합니다. 전략적으로 필요할 때만 스레드를 추가하고, 조직적 집중력에 미치는 부정적인 영향을 충분히 인식해야 합니다. 기회의 크기와 이를 통한 이익 가능성을 고려해야 합니다. 각 스레드를 리더십 팀과 인센티브 구조를 갖춘 별도의 회사로 생각하십시오. 이는 메인 스레드의 플랫폼에서 실행되는 앱에 해당합니다.
해적에서 해군으로
이는 공격에서 동시에 공격과 방어를 하는 것으로의 전환을 의미합니다. 이는 전략과 회사 문화의 변화를 필요로 합니다. 많은 스타트업들은 해적과 같이, 규칙을 어기고 더 큰 경쟁자에 대해 게릴라 전쟁을 벌이는 경향이 있습니다. 마을 단계나 그 이상의 단계에 도달하면, 해적의 혼돈을 해군의 규율로 바꾸어야 합니다. 초기 직원들과 창립자들은 이런 전환을 저항하는 경향이 있지만, 이는 회사의 생존에 있어 중요합니다. 해군은 확립된 기술과 통합된 경영진 팀이 필요합니다.
마을 단계에서는 방어에 대해 생각하기 시작하고, 도시 단계에서는 방어가 주요 초점이 됩니다. 국가 단계에서는 해군으로의 전환을 완료해야 합니다. 국가 플레이북에서 가장 큰 공격과 방어는 인수입니다.
창업자에서 리더로
창업자는 대담한 위험을 감수하고 빠르게 배워야 합니다. 또한 회사와 함께 확장해야 하며, 속도가 자아보다 우선해야 합니다. 블리츠스케일링 회사에서 창업자는 재능 있는 사람들에게 위임해야 합니다. 그/그녀는 학습 기계가 되어, 다른 똑똑한 사람들과 자주 대화하고, 개인적인 '이사회'를 통해 조언을 얻고 지식의 공백을 채워야 합니다.
반직관적인 규칙 아홉 가지
블리츠스케일링의 격렬한 속도에 대처하기 위해, 전통적인 관리의 상식을 뒤집는 반직관적인 규칙 아홉 가지를 따라야 합니다.
혼돈을 받아들이세요
효율성보다 속도를 명시적으로 선택하세요. 수동적으로 혼돈을 받아들이는 것이 아니라, 오히려 혼돈을 받아들이세요. 불확실성을 받아들이고 이를 관리하는 조치를 취하세요.
지금 당장 필요한 사람을 고용하세요
현재 성장 단계에 딱 맞는 임원을 찾으세요. 다음 단계로 뻗어나갈 수 있는 사람이 이상적이지만, 블리츠스케일링의 치열한 경쟁에서는 그것이 두 번째 고려사항입니다. "Ms.지금 바로"라는 것은 또한, 그 순간이 지나가면 누군가를 보내 줄 의향이 있어야 한다는 것을 의미합니다.
불완전한 관리를 감수하라
Blitzscaling은 한 해에 세 번이나 회사를 재구성하거나, 경영진을 계속해서 교체하는 것을 의미할 수 있습니다. 일이 잘 풀리기를 기다릴 시간이 없습니다. 이러한 혼란스러운 관리는 모든 사람들에게 불확실한 역할을 부여하며, 이는 계급에 의해 방해받지 않고 빠르게 전환하고 피벗할 수 있게 합니다.
불완전함을 감수하라
완벽하지 않은 제품으로 빠르게 시장에 진입하는 것과 완벽한 제품으로 천천히 시장에 진입하는 것 중에서 선택해야 한다면, 대부분의 경우 불완전한 제품을 선택하세요. 빠르게 시장에 진입하면 개선을 위한 소중한 피드백을 얻을 수 있습니다. 이것은 위험한 구석을 줄이는 핑계가 아닙니다. 부끄럽거나 기소되고 싶지는 않지만, 당황하는 것은 괜찮습니다. 단지 시장 피드백에서 올바른 교훈을 배우는 것이 중요합니다.
불을 타오르게 두라
Blitzscaling의 모든 단계에서는 처리할 수 있는 문제보다 더 많은 문제가 발생합니다. 회사를 파괴할 수 있는 정말 큰 불을 중점적으로 다루세요. 일부 불은 타오르게 두되, 결국 주의가 필요할 수 있지만 지금 당장은 아닙니다.
폐기할 작업을 받아들이라
Blitzscaling의 한 단계에서 작동하는 코드나 프로세스는 다음 단계에서는 작동하지 않을 수 있습니다.후기 단계에서 많은 것들이 버려질 것이라는 점과 비효율성이 규칙이라는 점을 받아들이십시오.
고객을 무시하다
많은 블리츠스케일링 회사들에게는 "고객이 항상 옳다"가 아니라 "당신을 느리게 만들지 않는 한 가능한 모든 고객 서비스를 제공하라"가 규칙입니다. 이것은 임시적인 해결책이므로 영원히 그들을 무시할 수는 없습니다.
너무 많은 돈을 모으다
여분의 현금은 예상치 못한 일을 처리할 수 있게 해주며, 블리츠스케일링에서 유일하게 확실한 것은 예상치 못한 일이 일어날 것이라는 것입니다. 이것은 마치 절벽에서 뛰어내리고 내려가는 도중에 비행기를 조립하는 것과 같습니다 - 연료와 필요한 부품에 대한 돈을 다 쓰지 않도록 주의하십시오. 블리츠스케일링 스타트업들은 성장을 위해 현금을 태우지만, 이 투자를 장기적인 수익성을 염두에 두고 해야 합니다. 모든 문제를 돈으로 해결하려는 유혹이 있지만, 규모를 확장하면서 다음 단계에 도달하는 데 중요한 것들만 현금을 사용하여 해결해야 합니다.
문화를 진화시키다
비효율성과 일부 화재를 무시할 수 있지만, 문화는 무시하지 마십시오. 문화는 특정 지시사항과 규칙이 없는 상황에서 사람들이 어떻게 행동할지에 영향을 미칩니다. 실리콘 밸리의 대부분의 기업들 - HP, Intel, Apple, Google, Facebook - 은 그들의 독특한 문화로 알려져 있습니다.회사의 주요 문화는 그 성공에 가장 중요한 영역에서 주로 비롯되며, 그 발전은 브랜딩과 밀접하게 연결되어 있습니다. 문화란 우리 자신과 다른 사람들에게 우리가 누구인지에 대한 이야기입니다.
블리츠스케일링 회사에서는 문화가 점점 중요해지고, 조직이 성장함에 따라 유지하기가 점점 어려워집니다. 가족과 부족 단계에서는 개인적으로 전달되지만, 이것은 마을 단계에서는 통하지 않습니다; 이제, 문화는 의사소통과 사람 관리를 통해 의도적으로 전달되어야 합니다. 이를 위한 한 가지 방법은 문화적 적합성을 위해 고용하는 것이지만, 강한 문화는 제한적일 수 있다는 점을 인식해야 합니다. 엘리트 학교에서 배출된 젊은 백인 남성 팀을 고용하는 것은 조직의 혁신 능력이나 더 넓은 시장을 섬기는 능력을 저해할 것입니다. 성공적인 조직은 일관성과 다양성의 조합이 필요합니다. 너무 많은 동질성은 편견과 정체를 초래합니다.
처음부터 포괄적인 문화를 구축하십시오. 처음 10명의 직원을 고용할 때 다양성을 우선시하고 이러한 약속을 서면으로 명시하십시오. 마을 단계에서는 다양성에 대해 체계적인 접근 방식을 가지고 있어야 합니다.
블리츠스케일링의 원칙은 실리콘 밸리를 훨씬 넘어서 적용될 수 있습니다. 스페인 의류 소매업체 Zara의 예를 들어 보면, 이 회사는 블리츠스케일링의 기법을 사용하여 사업을 운영합니다. 그들의 초점은 빠른 패션입니다 - 고객이 원하는 것을 다른 누구보다 빠르게 제공하는 것입니다.자라는 새로운 제품을 개발하고 매장에 입고하는 데 단지 2주만에 가능하며, 이는 업계 평균인 6개월에 비해 매우 빠른 속도입니다. 스페인에서 대부분의 의류를 제조하면서도, 48시간 이내에 매장에서 의류 주문을 이행합니다.
자라는 매장 관리자들로부터 매일 피드백을 받고, 이를 판매 전문가들이 분석하여 디자이너들에게 제시합니다. 그런 다음 디자이너들은 디자인을 공장으로 보내 제조하게 됩니다. 이러한 비즈니스 모델은 효율성보다는 반응성에 중점을 두고 있습니다. 제품은 작은 배치로 배송되며, 이는 물류적으로 비용이 더 들지만, 자라가 유럽과 미국에서는 24시간 이내, 아시아와 라틴 아메리카에서는 48시간 이내에 옷을 매장에 입고할 수 있게 합니다. 비효율성에도 불구하고 자라의 매출 총이익률은 경쟁사들을 초과합니다.
보다 큰 조직 내에서
블리츠스케일링의 교훈은 어떤 조직에서든 빠른 성장과 첫 번째 스케일러 이점을 달성하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이미 성립된 회사는 그 규모와 인내심을 활용하여 여러 차례 반복적인 블리츠스케일링을 시도할 수 있습니다. 또한 인수를 통해 블리츠스케일링을 추진할 수 있습니다.
반면에, 이미 성립된 플레이어들 내에서 작용하는 인센티브는 공격성보다는 신중함을 선호하는 경향이 있습니다. 위험을 감수할 만큼의 보상이 상당해야 합니다.공개 시장의 압박은 단기 효율성을 희생시키는 것이 분기별 재무 결과에 미치는 영향 때문에 블리츠스케일링을 더 어렵게 만들 수 있습니다.
이러한 장벽을 극복하는 한 가지 방법은 이전에 블리츠스케일링 경험이 있는 사람들과 기업을 활용하는 것입니다. 또 다른 방법은 새로운 이니셔티브를 회사 내의 회사로 취급하는 것입니다.
비즈니스 세계를 넘어서
비영리 세계에서는 큰 시장이 있을 때만 블리츠스케일링이 의미가 있습니다. 예를 들어, 게이츠 재단이 말라리아 예방과 치료를 다루기로 결정한 것은 엄청난 '시장'입니다. 비영리 단체가 효과적인 배포 전략을 가지고 있는 것도 중요합니다. 또한 '제품'의 영향을 고려해야 합니다. 가끔 네트워크 효과를 활용할 수 있는 경우도 있습니다. 예를 들어, 칸 아카데미가 YouTube 플랫폼을 활용하는 능력 등이 있습니다.
비즈니스 세계에서와 마찬가지로, 비영리 단체의 성공적인 블리츠스케일링에도 제품/시장 적합성이 중요합니다. 이 경우, 조직이 고객을 얼마나 잘 섬기는지에 따라 고객(즉, 기부자)으로부터 돈을 모을 수 있는 능력이 향상됩니다. 운영적인 확장성은 큰 도전이 될 수 있지만, 극복할 수 없는 것은 아닙니다.
실리콘 밸리를 넘어서
실제로 스톡홀름은 실리콘 밸리 다음으로 가장 많은 수의 10억 달러 '유니콘' 스타트업을 배출합니다. Spotify는 대표적인 예입니다.신생 경제에서의 블리츠스케일링은 다른 종류의 도전과 기회를 제시합니다. 결제 플랫폼, 배송 업체, 전문 서비스 제공자들이 잘 정착되어 있지 않을 가능성이 높습니다. 반면에, 자체 플랫폼을 구축하는 것은 상당한 경쟁 우위를 만들어냅니다.
실제로 중국은 실리콘 밸리보다 블리츠스케일링에 더 좋은 환경이 될 수 있습니다. 위험을 감수하는 창업 문화, 공격적인 성장을 지원할 의향이 있는 발달된 금융 부문, 그리고 충분한 고기술 인력이 있습니다. 수십 년 동안 세계에서 가장 빠르게 성장하는 경제 중 하나인 중국의 경제는 거대하며 혼란에 빠져 있습니다. 중국이 최근 산업 강국으로 부상함에 따라 그의 산업들이 더욱 초기 단계에 있고 잡아야 할 기회가 많아졌습니다.
중국의 기업들은 놀라운 속도로 성장하고, 분해되고, 재결합합니다. 스마트폰 제조업체 Xiaomi가 대표적인 예입니다. 2010년에 설립된 이 회사는 2015년에 세계에서 세 번째로 큰 스마트폰 제조업체가 되었지만, 2016년에는 전년 대비 40%의 매출 감소를 겪었습니다. 회사는 빠르고 대규모의 노력으로 오프라인 판매 채널을 구축하여 배송 문제를 해결하였고, 2017년에는 전년 대비 59%의 매출 상승을 기록하였습니다.
반면에, 실리콘 밸리의 속도는 중국보다 덜 격렬하며, 이는 밸리가 더 깊은 기술과 더 긴 시간 범위를 추구할 수 있게 합니다.문화는 더 많은 협력을 장려하며, 이는 중국이 집중된 경험과 제도적 지식 면에서 수십 년 앞선 것입니다. 중국은 또한 더욱 내성적인 경영 및 채용 관행을 가지고 있으며, 내부에서 채용하는 경향이 강합니다.
블리츠스케일링에 대한 방어
경쟁자들이 당신의 기존 사업을 블리츠스케일링으로 없애려고 시도한다면, 당신은 그들을 이길 수 있고, 그들과 합류할 수 있고, 또는 그들을 피할 수 있습니다. 과도하게 반응하지 않고 전통적인 게임에 충실함으로써 그들을 이기세요 - 상대방이 지쳐버릴 때까지 기다린 후 반격하세요. 또는 그들과 합류하여 당신만의 블리츠스케일링 노력을 시작하세요.
가장 성공적인 옵션은 그들을 피하는 것입니다 - 현재 시장을 블리츠스케일러에게 양보하고, 현재의 자산을 사용하여 새로운, 덜 취약한 시장으로 이동하세요. 이것이 기본적으로 IBM의 대응이었습니다. 원래 컴퓨터 블리츠스케일러 중 하나였던 IBM은 Dell과 같은 경쟁사에 직면했을 때 시스템 통합자 및 기술 컨설턴트로서의 위치를 재조정하였습니다.
블리츠스케일링 회사들은 필요한 수단을 동원하여 빠르게 성장하려고 시도할 수 있습니다; 그러나 책임감있게 블리츠스케일링하는 것이 중요합니다. 큰 회사는 엄청난 가치를 창출할 수 있지만, 그것의 힘을 남용하려는 유혹에 빠질 수도 있습니다. 그러나 우리는 큰 회사들을 분할하는 캠페인보다는 책임있는 행동에 초점을 맞추고, 사업의 행동이 더 큰 사회에 어떤 영향을 미치는지 인식해야 합니다.
블리츠스케일링은 위험을 수반하지만, 모든 위험들이 동등하지는 않습니다. 책임있는 행동이 무엇인지 결정할 때, 지역화된 비체계적 위험과 체계적 위험을 구분하는 것이 중요합니다. 체계적 위험은 전체 시스템에 영향을 미치거나 심지어 파괴할 수 있습니다. 예를 들어, 일부 사람들은 소셜 미디어가 고유하게 위험한 기술이라고 두려워하지만, 이러한 견해를 지지하는 논리는 소크라테스 시대에 기억보다는 글쓰기를 반대하는 데 사용된 것과 같습니다. 또는 인쇄기의 개발과 신문의 부상 시기에도 마찬가지였습니다. 반면에, CRISPR-Cas9 타겟팅 게놈 편집에 의해 주도되는 생명공학 기술과 같은 블리츠스케일링 회사에서 나오는 기술들은 사회에 새로운 그리고 잠재적으로 체계적인 위험을 초래할 수 있습니다.
기업 또는 사회 수준에서의 진정한 체계적 위험은 즉각적인 대응을 필요로 합니다; 잠재적인 체계적 위험은 단기적인 대응과 나중에 행동을 취할 것에 대한 약속으로 해결할 수 있습니다. 비체계적 위험은 그냥 불태울 수 있는 작은 불일 수 있습니다.
가족과 부족 단계에서, 책임감 있는 블리츠스케일링은 회사의 임무를 명확히 정의하고, 더 큰 사회의 책임 있는 일원이 되는 것을 중요시하는 문화의 기반을 마련하는 것을 의미합니다. 마을 단계에서는, 지금 해결하지 않으면 규모를 키울 때 기능적으로 해결이 불가능한 것들이 무엇인지 묻는 시점입니다.도시 또는 국가 단계에 도달하면, 이제는 기성 회사의 책임을 맡아야 합니다. 이는 이전에 미루었던 모든 것을 지금 고쳐야 한다는 것을 의미합니다.
블리츠스케일링 시대
블리츠스케일링은 소프트웨어와 인터넷에 집중되어 있지만, 미래에는 우리의 물리적 세계를 형성할 가능성이 있습니다. 새로운 기술들이 빠르게 등장하고 있으며, 이는 모든 것을 다시 바꿀 것입니다. 시장과 투자자들은 블리츠스케일링 베팅에 대한 자금을 더욱 적극적으로 제공하고 있습니다. 기술의 변화 속도는 모든 사업의 변화 속도를 증가시키고 있습니다.
이 모든 것은 속도와 불확실성이 새로운 안정성이라는 것을 의미합니다. 번창하기 위해서는 무한한 학습자이자 첫 번째 응답자가 되어야 합니다.
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