Blitzscaling

Özet

Blitzscaling hızla büyüyen ve ölçeklenen bir iş veya ürün hakkındadır. Google, Linkedin ve Facebook gibi dijital şirketlerin kısa sürede ölçeklendirme ve boyutlarını ikiye katlama tekniklerini öğrenin.

Girişimcilerin bu teknikleri kısa sürelerde büyük şirketler kurmak için nasıl uyguladıklarına dair vaka çalışmalarını okuyun. Blitzscaling, bu tür şirketleri yatırım yapmak veya geliştirmek isteyen yöneticiler, yöneticiler ve risk sermayedarları tarafından anlaşılması gereken bir süreçtir.

İlk 20 içgörü

1. Blitzscaling, hızı verimlilik üzerine önceliklendiren agresif bir büyüme programıdır. Hem genel bir çerçeve hem de belirli stratejiler ve taktikler setidir.
2. Blitzscaling, bir Silicon Valley yaratısı olarak kabul edilse de, taktiklerin ve faydaların çoğu hemen hemen her sektör tarafından kullanılabilir ve keyfini çıkarabilir.
3. Blitzscaling, 3 Teknik kullanır, en önemlisi gerçekten büyüyebilecek yenilikçi bir iş modeli tasarlamaktır—ideally, şirketi başlatmadan önce.
4. Yenilikçi iş modeli içinde 4 Büyüme Faktörü: Pazar Büyüklüğü, Büyüme Büyüklüğü, Yüksek Dağıtım Marjı ve Ağ Etkileri. En önemlisi Pazar Büyüklüğü: Çok küçük bir pazar hizmeti veren fikirleri elemek.
5. 2 Engel şirketin büyümesini sınırlayabilir: ürün/pazar uyumu eksikliği ve operasyonel ölçeklenebilirlik.Aşırı yüklenmiş sunucular veya rutin olarak arızalanan ürünler gibi büyük hatalar olmadan ölçeklendirebiliyor musunuz?
6. Sonraki, 7 İş Modeli Deseni. Savaş hızında ölçeklendirmek istiyorsanız, dijital bir işletme düşünün. Bir hizmet olarak yazılım veya bir sosyal ağ veya başka bir tür dijital ürün düşünün.
7. Teknolojik ve iş yeniliklerini güçlendiren 4 İlke vardır: Moore Yasası, Otomasyon, Adaptasyon ve Aykırılık. Bunlardan Aykırılık belki de en zor olanıdır.
8. Blitzscale yapmanın tek zamanı, hızın büyük sonuçları elde etmek için KRİTİK bir strateji olduğunu belirlediğiniz zamandır. Bu, rakip şirketlerin yaptığından daha fazla belirsizliği veya daha az verimliliği tolere etmek anlamına gelir.
9. Pazarınızın büyümesi durursa veya üst limitine ulaşırsa, blitzscaling yapmayı durdurmanın zamanı gelmiştir.
10. Blitzscale yaparken, 5 Aşama ile karşılaşacaksınız: Aile, Kabile, Köy, Şehir ve Ulus. Aile aşamasında, kurucu büyüme kollarını çeker.
11. Kabile ve Köy seviyelerinde, kurucu kolları çeken kişileri yönetir. Kurucu ayrıca kolları çeken bir organizasyon tasarlar.
12. Şehir aşamasında, kurucu hedefler ve stratejiler hakkında üst düzey kararlar alır. Ve Ulusal aşamada, kurucu organizasyonu blitzscaling'den geri çeker ve yeni ürün hatları ve iş birimleri büyütmeye başlar.
13. Blitzscaling boyunca 8 Geçiş bulunmaktadır. En önemlileri Küçükten Büyük takımlara, İlhamdan Veriye ve Tek odaklılıktan Çoklu işlemeye geçiştir.
14. Sonrasında 9 Karşıtı Gelen Kural gelir. Bunlardan en ilginç olanları Yangınları Yakma ve Müşteriyi Yoksayma'dır.
15. "Yangınları Yakma" demek, gerçekten büyük yangınlara odaklanmak demektir. Kontrol altına alınmazsa, şirketi yok edebilecek yangınlara. Bekleyebilecek her şeyi bekletin.
16. "Müşteriyi Yoksayma" demek, "Mümkün olduğunca müşteri hizmeti sağlayın, yeter ki sizi yavaşlatmasın."
17. Kuruluşları olan şirketler de blitzscaling yapabilir, hatta ihtiyat ve süreçler tarafından yavaşlatılmış olsalar bile. Bu engelleri, daha önce blitzscaling deneyimi olan kişi ve işletmeleri kullanarak aşabilirler.
18. Çin, blitzscaling için Silikon Vadisi'nden daha iyi bir alan haline gelebilir. Risk almayı teşvik eden girişimci bir kültüre ve agresif büyümeyi finanse etmeye istekli oldukça gelişmiş bir finans sektörüne sahip.
19. Rakipleriniz işinizi blitzscaling yapmaya çalışıyorsa, onları yenebilir, onlara katılabilir veya onlardan kaçınabilirsiniz.
20. Teknolojik değişimin hızı, her işletme için değişim hızını artırıyor. Tüm bunlar, hız ve belirsizliğin yeni istikrar olduğu anlamına geliyor. Başarılı olmak için, sonsuz bir öğrenen ve ilk müdahaleci olmanız gerekiyor.

Özet

Blitzscaling, belirsizlik karşısında verimlilikten çok hızı önceliklendiren bir stratejidir. Pozitif geri bildirim döngülerinde gelişen bir saldırı stratejisidir. Üç ana teknik üzerine kuruludur. İlk olarak, gerçekten büyüyebilecek yenilikçi bir iş modeli tasarlayın—idealen, şirketi kurmadan önce. İkinci olarak, yenilikçi bir strateji uygulayın—modelin içine ağ etkileri aracılığıyla büyüme faktörleri ekleyin ve agresif harcamayı destekleyen bir finansal strateji uygulayın. Üçüncü olarak, blitzscaling'in hızlı büyümesinin önemli insan kaynakları zorlukları getirdiğini kabul ederek, yenilikçi bir yönetim yaklaşımı kullanın. Bu, anahtar geçişleri kabul etmek ve bazı karşı sezgisel kuralları takip etmek anlamına gelir. Blitzscaling, Silicon Vadisi'nde geliştirilmiş olmasına rağmen, dünya genelindeki endüstrilere ve bölgelere uygulanabilir ve giderek daha fazla uygulanmaktadır. Hızla değişen bir dünyada kullanılacak ana iş geliştirme yaklaşımıdır.

Blitzscaling'in tanımı

Blitzscaling, belirsizlik ortamında bile hızı verimlilikten öncelikli kılan agresif, tüm çıktıları kapsayan bir büyüme programıdır. Hem genel bir çerçeve hem de ölçeklendirmenin gerçekten önemli olduğu ve erken ve hızlı bir şekilde girmenin tüm farkı yaratabileceği herhangi bir işletmede kullanılacak özel stratejiler ve taktikler setidir.Klasik iş stratejisi, hızdan ziyade doğruluğu ve verimliliği vurgular, ancak bir pazar ele geçirilebilir durumdaysa risk, verimsizlik değil, çok güvende oynamaktır.

Start-up'lar için, şirketin ölçeklendirme fırsatına sahip olduğu bir nokta gelir; ve bunu yapmanın en hızlı ve en doğrudan yolu blitzscaling'dir. Amazon'un 1990'ların sonundaki olağanüstü büyümesi bunun mükemmel bir örneğidir: 1996'da Amazon Books'un 151 çalışanı ve 5.1 milyon dolar geliri vardı; 1999 yılına gelindiğinde şirket, 7.600 çalışana ve 1.64 milyar dolar gelire ulaştı, bu süreçte kendisini Amazon.com olarak yeniden adlandırdı.

Başarılı blitzscaling örneklerinin çoğu Silicon Valley'den gelir - sadece yetenek, sermaye ve girişimcilerin yoğunlaşması nedeniyle değil, aynı zamanda blitzscaling'in sırrının ilk kez uygulandığı yer burasıdır. Ancak, blitzscaling aslında her yerde yapılabilir.

Sadece büyüme değil

Klasik bir start-up, belirli bir durumu sağlamaya çalışırken kontrollü, verimli büyümeyi önceliklendirir. Klasik ölçeklendirme büyümesi, şirketin kurulu bir pazarda getirileri maksimize etmeye çalışırken verimli bir şekilde büyümesi anlamına gelir. Hızlı ölçeklendirme, bir şirketin verimliliği büyüme uğruna feda ettiği, ancak bunu belirli bir ortamda yaptığı, örneğin bir şirketin pazar payı kazanmaya çalıştığı durumlarda gerçekleşir.

Blitzscaling farklıdır.Bu sadece hızlı büyüme hakkında değil, aynı zamanda belirsizlik karşısında verimlilikten çok hızı önceliklendiren bir stratejidir. Blitzscaling, fedakarlığın karşılığını verip vermeyeceği konusunda kesinliğe ulaşmayı beklemek anlamına gelir. Başlangıç büyümesinin korkutucu belirsizliğini, daha büyük bir başarısızlık potansiyeli ile birleştirir. Bu, yatırımcıları, kesin bir şey yerine hesaplanmış bir risk için size para verme konusunda ikna etmek anlamına gelir.

Temel bilgiler

Blitzscaling, saldırgan bir stratejidir: piyasayı şaşırtırsınız; başkalarından önce uzun vadeli rekabet avantajı oluşturursunuz; ve yeni pazar lideri olarak yatırımcıların dikkatini çekersiniz. Aynı zamanda, rakiplerinizi nefes nefese bırakan bir hız belirlediğiniz için savunma stratejisi olarak da işlev görür.

Blitzscaling, olumlu geri bildirim döngülerinde gelişir. Bir şirket yüksek konumu işgal ettiğinde, etrafındaki ağlar liderliğini tanır ve yetenek ve sermaye akın eder. Aynı zamanda büyük riskler de getirir.

Bir şirket, yaşam döngüsünün farklı aşamalarında farklı türlerde ölçeklendirme kullanacaktır. Bir Aile büyüklüğündeki şirket (1-9 çalışan) için işe yarayan şey, bir Kabile (10-90 çalışan), bir Köy (yüzlerce çalışan), bir Şehir (binlerce çalışan) veya bir Ulus (on binlerce çalışan) için işe yaramayacaktır.

Blitzscaling, üç ana teknik üzerine kuruludur. İlki, gerçekten büyüyebilecek yenilikçi bir iş modeli tasarlamaktır - ideal olarak, şirketi kurmadan önce.Uber ve Airbnb, yenilikçi iş modellerine dayanarak hızla büyüyen şirketlerin örnekleridir. İkinci anahtar teknik strateji yenilikçiliği - büyüme faktörlerini ağ etkileri aracılığıyla modele dahil etmek ve agresif harcamayı destekleyen bir finansal strateji uygulamaktır. Üçüncüsü yönetim yenilikçiliği; blitzscaling'in hızlı büyümesinin önemli insan kaynakları zorlukları getirdiğini göz önünde bulundurmak.

Yenilikçi iş modeli

Blitzscaling'in ilk temel tekniği, üssel büyümeye yetenekli bir yenilikçi iş modeli tasarlamaktır. Gerçek bir iş modeli yeniliği olmadan teknoloji yeniliğine dayanan birçok start-up vardır ve çoğu iflas etmiştir - Netscape'in halka arzı dotcom patlamasını başlattı, ancak şirket denenmiş ve gerçek bir iş modelini izledi ve ekonomik gücünü kullanmayı bilen kurulu bir şirket olan Microsoft tarafından hızla geçildi.

Büyüme faktörleri

Her işletme için çalışacak tek bir model yoktur, ancak blitzscale'yi başarılı bir şekilde gerçekleştirmek için modeliniz dört anahtar büyüme faktörünü maksimize etmelidir.

Pazar büyüklüğü

Pazarı çok küçük olan fikirleri elemek. Büyük bir pazarda daha fazla potansiyel müşteri vardır ve bu müşterilere ulaşmak için çeşitli kanallar bulunur. Amazon, Amazon Books olarak başladı, ancak Jeff Bezos kitap satışını, Amazon'un "her şeyin mağazası'na genişleyebileceği bir başlangıç noktası olarak gördü."

Dağıtım

Ürünlerinizi dağıtmak için mevcut ağlara yaratıcı yollarla ulaşmayı düşünün. Ayrıca, 'virality,' yani ürün kullanıcılarının daha fazla kullanıcı getirmesi, bu kullanıcıların da daha fazla kullanıcı getirmesi gibi bir döngüyü de göz önünde bulundurun. Virality genellikle Dropbox gibi, belirli bir noktaya kadar ücretsiz veya freemium olan bir şeyle başlar - yani, kullanıcının yükseltme için ödeme yapması gereken bir noktaya kadar ücretsizdir.

Yüksek brüt marjlar

Brüt marjlar, satışları mal satış maliyetinden çıkarılan değeri temsil eder. Başarılı blitzscaler'lar genellikle %60'ın üzerinde brüt marja sahiptir. Ancak, ürünlerini pazar payını maksimize etmek için bilinçli bir şekilde fiyatlandıran Amazon gibi bir şirket için, brüt marj potansiyel olarak gerçekleşir.

Ağ etkileri

Bu faktör, değerli ve kalıcı bir franchise oluşturmak için yeterince uzun süre büyümeyi sürdürmede anahtar rol oynar; ve internetin yükselişi sayesinde, ağ etkileri daha önce hiç görülmemiş seviyelere ulaşabilir. Ağ etkileri, süperlatif büyüme ve değer yaratma üreten pozitif bir geri bildirim döngüsü oluşturur.

Doğrudan ağ etkileri vardır, burada kullanım artışları değerde doğrudan artışlara yol açar (örneğin, Facebook ve WhatsApp); ve dolaylı etkiler, kullanım artışlarının, orijinal ürünün değerini artıran tamamlayıcı ürünlerin tüketimini teşvik ettiği durumlar (örneğin,iOS, işletim sistemini değerli kılan ürünler geliştiren üçüncü taraf uygulama geliştiricileri teşvik eder). eBay gibi pazar yerleri, bir kullanıcı grubunun artan kullanımının, tamamlayıcı bir set için değeri artıran iki taraflı ağlardır.

Küçük başlayıp yavaşça büyümeyi umamazsınız; ağ etkisi, ürününüz belirli bir pazarda yaygın olarak benimsenene kadar devreye girmez.

Büyüme sınırlayıcıları

Dört büyüme faktörüne ek olarak, şirketin büyümesini sınırlayabilecek iki engel vardır. İlki, ürün/pazar uyumunun eksikliği; gerçekten benzersiz bir avantajınız veya yaklaşımınız olan, gözden kaçan bir pazar fırsatını keşfettiniz mi? İkincisi operasyonel ölçeklenebilirliktir. Örneğin, Friendster, aylar içinde milyonlarca kullanıcıya büyüyen ilk çevrimiçi sosyal ağdı; ancak sunucuları hacmi kaldıramadı ve kısa süre sonra MySpace tarafından devralındı (bu da sırayla Facebook'a kaybetti). Tesla Motors'un büyümesi, altyapı sınırlamaları nedeniyle geri tutulmuştur.

Yedi iş modeli kalıbı

Aşağıdakiler, yenilikçi bir iş modeli için iyi kalıplardır:

1. Atomlar değil bitler: Google ve Facebook gibi bit tabanlı işletmeler, küresel bir pazarı hizmete sunmakta daha kolay bir zaman geçirir. Atomlardan daha kolay hareket eden bitler, daha hızlı döngüye girebilir.
2. Platformlar: Amazon veya iOS gibi bir yazılım tabanlı platform neredeyse hemen küresel dağıtım elde edebilir.
3. bold]Ücretsiz veya freemium:[/bold] LinkedIn'de ücretsiz temel hesap, keşif ve kritik kullanıcı kitlesi elde etme aracıdır. Dağıtımı ve viral olmayı teşvik eder, kullanıcıların bir yüzdesi ücretli bir sürüme yükseltir.
4. Pazar yerleri: eBay, Google ve Airbnb'yi düşünün - hatta yerel pazar yerleri uzun zamandır değerli bir iş modeli olmuştur, ancak internet çağı, online pazar yerlerinin küresel olmasına izin verir.
5. Abonelikler: Yazılım hizmeti olarak (SaaS) işletme yazılımı için baskın model haline gelmiştir ve Netflix veya Spotify gibi akış eğlencesi için de geçerlidir. Bir abonelik işletmesi ölçeği başardığında, uzun vadeli yatırımlarla daha agresif olabilir.
6. Dijital ürünler: Bunlar, uygulama içi satın alımlar veya mesajlaşma hizmeti LINE'ın akıllı telefon mesajlarına dahil edilen "sticker" (görüntüler) satışından gelir elde etmesi gibi, bitler ve atomların kesişiminde yer alan içsel değeri olmayan soyut ürünlerdir.
7. Beslemeler: Sponsorlu güncellemelerle bir haber beslemesi, internet 'gözlerini' para kazanmanın en etkili yoludur.

Temel iş modeli ilkeleri

İş modeli yeniliğini sağlayan teknolojik yeniliği güçlendiren dört temel ilke vardır.İlk ilke Moore's Yasasıdır, bu yasa bilgisayar gücünün her on sekiz ayda bir ikiye katlanma eğiliminde olduğunu öngörür. İkinci ilke, Amazon'un depolarının verimliliğini artıran ve Google'ın sunucu çiftliklerini 24/7 çalışır durumda tutan otomasyondur. Üçüncü ilke, sürekli iyileştirme uygulayan şirketlerle uyum sağlama, optimizasyon değil. Son olarak, bir teknoloji şirketini büyük değere ulaştırma sürecinde genellikle aksi düşünmek kritik öneme sahiptir - Amazon, çoğu insanın çevrimiçi kredi kartı kullanmayı hiçbir zaman rahat hissetmeyeceğine inandığı bir dönemde e-ticareti sürdürdü.

Yenilikçi strateji

Büyük büyüme ve değer yaratmayı destekleyebilecek bir iş modeline sahip olduğunuzda, bir sonraki adım stratejinizi belirlemektir; ve ilk stratejik seçenek blitzscale yapmak olup olmamaktır.

Blitzscale yapmanın zamanı

Blitzscale yapmanın tek mantıklı olduğu zaman, pazarın hızına girmenin büyük sonuçlara ulaşmak için KRİTİK bir strateji olduğunu belirlediğiniz zamandır.

Belki de teknolojik bir yenilik yeni bir pazar yarattığı veya mevcut bir pazarı karıştırdığı için büyük yeni bir fırsat ortaya çıkmıştır. Blitzscale yapmanın en sık görülen saldırgan nedeni, kalıcı bir rekabet avantajı sağlayan kritik bir kitlenin elde edilmesidir. Bu, ilk hamle avantajıyla aynı şey değildir - ölçeklendirmek için ilk siz olmadıkça, ilk başlatan olmak sizi dominant oyuncu bırakmaz.

Blitzscaling, ilk olarak dik bir öğrenme eğrisine tırmanan kişi olmanız durumunda kalıcı bir rekabet avantajı yaratmak için de kullanılabilir. Netflix, önce bir abonelik video hizmeti geliştirerek, ardından devasa bir yayın altyapısı oluşturup tüketici öneri motorunu geliştirerek ve şimdi de orijinal içerik geliştirerek bir dizi dik eğriyi tırmandı. Blitzscaling'in en yaygın sürücüsü rekabet tehdididir; ne kadar yoğunsa, o kadar hızlı hareket etmeye çalışmalısınız.

Blitzscale yapmaya karar verdiğinizde yanıtlamanız gereken anahtar soru, "Daha hızlı nasıl hareket edebiliriz?" Bu, rakip şirketlere göre daha fazla belirsizliği veya daha az verimliliği tolere etmek anlamına gelir.

Blitzscale yapabileceğiniz anlamına gelmez ki yapmalısınız. Ek maliyet ve belirsizliği üstlenmek bir avantaj sağlamıyorsa, şimdilik geleneksel iş kurallarına uyun. Nispeten düşük marjlı bir iş modeli izliyorsanız, örneğin bir fine dining restoranı gibi, blitzscale yapmayın.

Ne zaman durmalı

Pazarınız büyümeyi durdurursa veya üst sınırına ulaşırsa, blitzscaling'i durdurmanın zamanı gelmiştir. Blitzscaling, tanım gereği, sermayenin verimsiz bir kullanımıdır, bu yüzden sadece hız ve momentum önemli olduğunda yapmak mantıklıdır.

Rekabete göre büyüme hızının düşmesi gibi erken uyarı işaretlerine dikkat edin; birim ekonomisinin kötüleşmesi; çalışan başına düşen verimlilik; ve artan yönetim giderleri.Bu, mevcut stratejinizin daha fazla ölçeklenemeyeceğinin tüm işaretleridir.

Beş aşama

Blitzscaling, seri problem çözme egzersizidir; ve, sizi bir sonraki aşamaya, örneğin Aileden Kabileye taşıyan şey, sizi Kabileden Köye taşımayacaktır.

Aile aşamasında, kurucu büyüme kollarını çeker. Ortalama bir startup'ın hızından daha hızlı hareket etmek, yüksek yetenek seviyeleri ve/veya parlak bir büyüme stratejisi gerektirir. Kabile seviyesinde, kurucu kolları çeken kişileri yönetir. Köy seviyesinde, kurucu kolları çeken bir organizasyon tasarlar. Bu aşamada, blitzscaling daha çok ham saldırganlık hakkında değil, daha çok farklılaşmış (ama hala saldırgan) bir strateji izlemek hakkındadır.

Şehir aşamasında, kurucu hedefler ve stratejiler hakkında üst düzey kararlar alır. Ulusal aşamada, on binlerce çalışan olduğunda, strateji tekrar değişir; şirket olgunlaştıkça ve ana akım hale geldikçe, kurucunun organizasyonu blitzscaling'den geri çekip yeni ürün hatları ve iş birimlerini kuluçkaya yatırmaya ve büyütmeye başlaması gerekir.

Yenilikçi yönetim

Sekiz anahtar geçiş

Amazon ve PayPal gibi başarılı küresel devler, büyüme aşamalarının her birinde yönetim uygulamalarını evrimleştirebilen ve optimize edebilen şirketlerdir.Bir şirketi blitzscaling aşamalarından geçirirken sekiz ana geçiş vardır.

Küçük ekiplerden büyüğe

Aile ve Kabile aşamalarında yaygın olan küçük ekipler, spontane ve gayri resmi bir şekilde çalışabilir, bu da gerektiğinde zorlu dönüşler yapmayı kolaylaştırır. Köy aşamasında ve sonrasında ekipler daha büyük olur ve herkesin çabalarını koordine etmek planlama ve resmi süreçler gerektirir. Blitzscaling bir organizasyon için bu geçiş, her karara artık dahil olmayan erken dönem çalışanları ve kurucular üzerinde büyük bir psikolojik etkiye sahip olabilir. Anahtar, onların şirketin misyonuna bağlı hissetmelerine yardımcı olacak sistemler oluşturmaktır.

Kariyer beklentileri de bu noktada değişir, bu yüzden herkesin bir VP olamayacağını anlaması önemlidir. Belirli bir unvan yerine sorumluluğa odaklanın; çalışanları, gelecekte daha büyük sorumluluklara hazırlayan deneyimlerine odaklanmalarını teşvik edin.

Genelcilerden uzmanlara

Blitzscaling'in erken aşamalarında, hız ve uyumluluk için akıllı genelciler gereklidir; onlar organizasyonun kök hücreleridir. Şirket büyüdükçe, işe alım uzmanlara kayar - sadece bu geçişi çok erken yapmamaya dikkat edin. Ve genelcileri tutmaya çalışın; onlar kültürel ve kurumsal bilgiye sahiptirler ve yeni sorunlarla başa çıkmak için yeteneklidirler.

Aile aşamasında sadece genel uzmanlar işe alın; Kabile aşamasında, şirketle birlikte dönüş yapabilecek esnek yeteneklere sahip çalışanlarınız olsun. Şehir veya Ulus aşamasında, çoğu yönetici işe alımı uzman olmalıdır.

Katılımcılardan yöneticilere ve yöneticilere

Yöneticiler, günlük taktikler konusunda endişelenen ön saflardaki liderlerdir. Yöneticiler yöneticilere liderlik eder. Her ikisi de başarılı bir blitzscaling için gereklidir, ancak farklı aşamalarda farklı roller oynarlar. Aile aşamasında, resmi yöneticilere ihtiyaç duyulmayabilir; ancak, şirket Kabile aşamasına büyüdüğünde, çeşitli işlevsel departmanları yönetmeleri gerekecektir. Köy aşamasında, şirketin yöneticilere ihtiyacı vardır.

Çok azı, yöneticiden yöneticiye sorunsuz bir şekilde geçiş yapabilir; bu yüzden, dışarıdan yönetici işe almak mantıklı olabilir. İdeal olarak, bir blitzscaling start-up'ında geçmiş deneyime sahip birini işe alın.

Diyalogdan yayına

Blitzscaling sırasında iç iletişim süreci, resmi elektronik "push" yayıncılığı ve çevrimiçi "pull" kaynaklarına kadar, gayri resmi ve yüz yüze olanlardan dramatik bir şekilde değişir. Her şeyi paylaşmaktan vazgeçip neyin paylaşılabilir olduğuna karar vermeniz de gerekiyor. Kabile aşamasında bile, bir haftalık şirket toplantısı gibi, birbirine ek diyalogları tamamlayacak süreçlere ihtiyacınız olacak.

Köy aşamasında haftalık bir şirket toplantısı düzenlemek lojistik açıdan daha zordur.Aylık veya çeyrek dönem toplantılara geçiş yapın ve ofisleri bağlamak için video konferans kullanın. Bu, Şehir ve Ulus aşamalarında bile ölçeklendirme yaparken işe yarayabilir. Bu sonraki aşamalarda, kurucu/CEO'nun her çalışana ulaşan yayın kanalları geliştirmek için bilinçli bir çaba sarf etmesi gerekmektedir. Düzenli e-postalar veya kısa videolar bunu yapmanın bir yoludur.

İlhamdan veriye

Aile ve Kabile aşamasında, organizasyonların analitik açısından çok az şeye sahip olması, daha çok ilham veya doğaçlama üzerine dayanır. Şirket ölçeklendikçe, veri hayati önem taşır. Kullanıcılar, indirmeler, alıcılar vb. gibi birkaç anahtar istatistiği takip etmeye başlayın. Bilgilerin kolayca erişilebilir olmasını sağlayın ve net bir bağlam sağlayın. 'Gösteriş amaçlı metriklerden'—büyümenin anahtar sürücülerini yansıtmayan ancak pembe bir tablo çizen sayılardan—kaçının.

Köy aşamasında, çeşitli konuların nasıl birbirine bağlandığını görmek ve farklı grupların çalışmalarını koordine etmek için bir gösterge paneline sahip olun. Şehir ve Ulus aşamasında, gerekli verinin ihtiyaç duyan kişilere ulaştığından emin olmak için özel bir ekibe ihtiyaç duyacaksınız.

Tek odaklılıktan çoklu işlem yapmaya

Erken aşama start-up'ları genellikle tek ürün şirketleridir ve bir şeyi çok iyi yapmaya odaklanırlar; bu odak, daha büyük rakipleri yenmek için gereklidir. Şirket ölçeklendikçe, birden fazla ürün hattını veya hatta iş birimlerini yönetmesi gerekmektedir ancak odaklanabilme yeteneği hala önemlidir.

Çoklu iş parçacığına geçiş genellikle Şehir aşamasında gerçekleşir. 1.000'den fazla çalışanı olan organizasyon, birden çok bölüm veya birimin oluşturulmasını destekleyebilir. Bu merkezi olmayan organizasyon koordine etmesi daha zor olabilir, ancak bu değişim her grubun kendi özel iş parçacığına odaklanmasına ve şirketin tek bir iş parçacığı yaklaşımına yanıt vermeyen sorunlarla başa çıkmaya olanak sağlar.

Bu değişimi yaparken dikkatli olun; çok erken yapmayın. Sadece stratejik olarak gerekli olduğunda iş parçacıkları ekleyin ve organizasyonel odak üzerindeki olumsuz etkinin tamamen farkında olun. Fırsatın büyüklüğünü ve kazanma potansiyelini göz önünde bulundurun. Her iş parçacığını, bir liderlik ekibi ve bir teşvik yapısı olan farklı bir şirket olarak düşünün - ana iş parçacığının platformunda çalışan uygulamaların eşdeğeri.

Korsandan donanmaya

Bu, sadece hücum oynamaktan, aynı anda hem hücum hem de savunma oynamaya geçiştir. Bu, strateji ve şirket kültüründe bir evrim gerektirir. Birçok start-up, kuralları çiğnemeye istekli olan ve daha büyük rakiplere karşı gerilla savaşı yürüten korsanlar gibidir. Köy aşamasına veya daha büyük bir aşamaya geldiğinizde, korsanın kaosunu donanmanın disipliniyle değiştirmeniz gerekiyor. Erken dönem çalışanları ve kurucular genellikle bu değişime direnir, ancak bu, şirketin hayatta kalması için kritiktir. Bir donanmanın, kurulu tekniklere ve birleşik bir yönetim ekibine ihtiyacı vardır.

Köy aşamasında, savunma yapmayı düşünmeye başlayın; Şehir aşamasında, savunma ana odak haline gelir. Ulus aşamasında, donanmaya geçiş tamamlanmalıdır. Ulus oyun kitabındaki en büyük hücum ve savunma hamleleri satın almalarıdır.

Kurucudan liderliğe

Kurucuların cesur riskler alması ve hızlı bir şekilde öğrenmesi gerekiyor. Ayrıca şirketle birlikte ölçeklendirmeleri ve hızın egonun önüne geçmesi gerekiyor. Bir blitzscaling şirketinde kurucunun yetenekli insanlara yetki devretmesi gerekiyor. O/ona bir öğrenme makinesi olmalı, sık sık diğer akıllı insanlarla konuşmalı ve bilgi boşluklarını doldurmak ve tavsiye vermek için kişisel bir 'yönetim kurulu' olmalıdır.

Dokuz tersine kurallar

Blitzscaling'in hızlı temposuyla başa çıkmak için, geleneksel yönetimin konvansiyonel bilgeliğini tersine çeviren dokuz tersine kurallar vardır.

Kaosu kabullenin

Açıkça hızı verimlilik üzerine tercih edin. Kaosu pasif bir şekilde kabul etmeyin, aksine, onu kabullenin. Belirsizliği kabul edin ve onu yönetmek için adımlar atın.

Şimdiki Bayanı İşe Alın

Şu anki büyüme aşaması için tam uygun olan yöneticileri arayın. Bir sonraki aşamaya da uzanabilecek biri ideal olurdu ama blitzscaling'in yoğun rekabetinde bu ikincil bir endişedir. "Ms.Şu An" aynı zamanda birinin geçtiği anı bırakmaya istekli olmak anlamına gelir.

Kötü yönetimi "tolere et

Blitzscaling, bir yıl içinde şirketi üç kez yeniden düzenlemek veya yönetim ekibinin üyelerini sürekli olarak değiştirmek anlamına gelebilir. İşlerin yoluna girmesini beklemek için zamanınız yok. Bu kaotik yönetim, herkesi belirsiz ve değişken rollerle bırakır, böylece unvanlar tarafından raydan çıkmadan hızlı dönüşler ve hızlı geçişler yapılabilir.

Kusurlu olmayı tolere et

Piyasaya hızlı bir şekilde kusurlu bir ürünle çıkmak ve mükemmel bir ürünle yavaşça çıkmak arasında bir seçim yapmanız gerekiyorsa, neredeyse her zaman kusurlu ürünü seçin. Piyasaya hızlı bir şekilde çıkmak, iyileştirmeler yapmanız için ihtiyaç duyduğunuz değerli geri bildirimleri almanızı sağlar. Bu, tehlikeli köşeleri kesmek için bir bahane değildir - utanç verici veya suçlanmak istemezsiniz, ancak utanmış olmak tamam. Sadece piyasa geri bildirimlerinden doğru dersleri öğrendiğinizden emin olun.

Yangınların yanmasına izin ver

Blitzscaling'in her aşaması, ele alabileceğinizden daha fazla problem getirecektir. Eğer kontrol edilmezse, şirketi yok edebilecek gerçekten büyük yangınlara odaklanın. Bazı yangınların yanmasına izin verin, bunların sonunda dikkat gerektirebileceğini, ancak şu an için değil, kabul edin.

Atılacak işi kabul et

Blitzscaling'in bir aşamasında işe yarayan kod veya süreç, bir sonraki aşamada bozulabilir.Verimsizliğin kural olduğunu ve birçok şeyin sonraki aşamalarda atılacağını kabul edin.

Müşteriyi görmezden gelin

Birçok blitzscaling şirketi için kural, "Müşteri her zaman haklıdır," değil, "Yavaşlamanıza neden olmadığı sürece elinizden geldiğince müşteri hizmeti sağlayın."dır. Bu geçici bir çözümdür, onları sonsuza kadar görmezden gelemezsiniz.

Çok fazla para toplayın

Fazla nakit, beklenmedik durumlarla başa çıkmanıza olanak sağlar ve blitzscaling'deki tek kesin şey beklenmedik durumların olacağıdır. Bu, bir uçurumdan atlamak ve aşağıya inerken uçağı monte etmeye benzer - uçmak için ihtiyaç duyduğunuz yakıt ve parçalar için paranızın tükenmemesine dikkat edin. Blitzscaling start-up'ları büyümek için nakit yakar, ancak bu yatırımı uzun vadeli karlılık gözeterek yapmak önemlidir. Her ortaya çıkan sorunu parayla çözmek cazip gelebilir, ancak nakiti sadece bir sonraki aşamaya ulaşmak için kritik olan şeyleri düzeltmek için harcamalısınız.

Kültürü evrimleştirin

Verimsizlikleri ve bazı yangınları görmezden gelebilirsiniz, ancak kültürünüzü görmezden gelmeyin; bu, insanların belirli yönergeler ve kurallar olmadan nasıl hareket edeceğini etkiler. Teknoloji sektörünü tanımlayan çoğu Silikon Vadisi şirketi - HP, Intel, Apple, Google, Facebook - ayırt edici kültürleri ile bilinir.Şirketin birincil kültürü, muhtemelen başarısı için en kritik olan alanda köken alır ve markalaşma ile iç içe gelişir. Kültür, kendimize ve başkalarına kim olduğumuz hakkında anlattığımız hikayedir.

Blitzscaling şirketlerinde kültür giderek daha önemli hale gelir ve organizasyon büyüdükçe koruması giderek daha zorlaşır. Aile ve Kabile aşamalarında kişisel olarak aktarılır, ancak bu Köy aşamasında işe yaramaz; şimdi, kültürün iletişim ve insan yönetimi aracılığıyla bilinçli bir şekilde aktarılması gerekmektedir. Bunu yapmanın bir yolu, kültürel uygunluk için işe almak ancak güçlü bir kültürün daraltıcı olabileceğinin farkında olmaktır. Genç, beyaz erkeklerden oluşan ve bir avuç seçkin okula giden ekipleri işe almak, organizasyonun yenilik yapma veya daha geniş bir pazarı hizmet etme yeteneğini engeller. Başarılı bir organizasyon, uyum ve çeşitliliğin bir kombinasyonuna ihtiyaç duyar. Aşırı benzerlik, önyargıya ve durgunluğa yol açar.

Başlangıçtan itibaren kapsayıcı bir kültür oluşturun. İlk on çalışanı işe alırken çeşitliliği öncelikli hale getirin ve bu taahhüdü yazılı hale getirin. Köy aşamasında çeşitliliğe sistematik bir yaklaşım sahibi olun.

Yüksek teknolojinin ötesinde

Blitzscaling prensipleri, Silikon Vadisi'nin çok ötesine uygulanabilir. İspanyol giyim perakendecisi Zara'nın örneğini alın, işletmesini yönetmek için blitzscaling tekniklerini kullanır. Odak noktası hızlı modadır - müşterilere istediklerini, başkalarından daha hızlı bir şekilde sunar.Zara, yeni bir ürün geliştirmek ve onu mağazalara getirmek için sadece iki hafta harcar, bu da sektör ortalamasının altı ay olduğu düşünüldüğünde oldukça hızlıdır. İspanya'da ürettiği çoğu giysiyi 48 saatten daha kısa bir sürede mağazalarından sipariş eder.

Zara, mağaza yöneticilerinden günlük geri bildirim alır; bu, satış uzmanları tarafından analiz edilir ve tasarımlarını fabrikalara göndermek üzere tasarımcılara sunulur. İş modeli, verimlilik üzerine yanıtlama üzerine odaklanmaktadır. Ürünler küçük partiler halinde sevk edilir, bu lojistik açıdan daha maliyetli olmasına rağmen Zara'nın giysilerini Avrupa ve Amerika'da 24 saatten daha kısa bir sürede, Asya ve Latin Amerika'da 48 saatten daha kısa bir sürede mağazalara getirmesini sağlar. Verimsizliklerine rağmen Zara'nın brüt marjları, rakiplerininkini aşmaktadır.

Daha büyük bir organizasyon içinde

Blitzscaling'in dersleri, herhangi bir organizasyonda hızlı büyümeyi ve ilk ölçeklendirme avantajını elde etmenize yardımcı olabilir. Kurulu bir şirket, ölçeğinden ve sabırlı olma yeteneğinden yararlanabilir, böylece birden çok, tekrarlanabilir blitzscaling denemeleri yapabilir. Ayrıca blitzscaling'i sürmek için satın almaları kullanabilir.

Öte yandan, kurulu oyuncular içindeki teşvikler genellikle saldırganlık üzerine ihtiyatı tercih eder; potansiyel ödüllerin, riski göze almak için önemli olması gerekir.Kamu piyasası baskısı, kısa vadeli verimliliği feda etmenin çeyrek dönem mali sonuçları üzerindeki etkisi nedeniyle blitzscaling yapmayı zorlaştırabilir.

Bu engelleri kurulu bir şirket içinde aşmanın bir yolu, daha önce blitzscaling deneyimi olan kişileri ve işletmeleri kullanmaktır. Bir diğeri ise yeni girişimi, bir şirket içindeki bir şirket olarak ele almaktır.

İş dünyasının ötesinde

Kar amacı gütmeyen dünyada, büyük bir pazar olduğunda blitzscaling yapmak mantıklıdır - örneğin, Gates Vakfı'nın sıtma önleme ve tedaviye yönelik kararları, devasa bir 'pazar'dır. Kar amacı gütmeyen bir kuruluşun etkili bir dağıtım stratejisi olması da önemlidir. Ayrıca, 'ürünün' etkisini de düşünün. Bazen, Khan Akademisi'nin YouTube platformunu kullanma yeteneği gibi, kullanılabilecek ağ etkileri vardır.

İş dünyasında olduğu gibi, ürün/pazar uyumu da kar amacı gütmeyen kuruluşlar için başarılı bir blitzscaling için önemlidir; bu durumda, bir organizasyon müşterilerine ne kadar iyi hizmet ederse, müşterilerinden (yani, bağışçılardan) para toplama konusunda o kadar başarılı olacaktır. Operasyonel ölçeklenebilirlik büyük bir meydan okuma olabilir, ancak aşılamaz bir durum değildir.

Silikon Vadisi'nin ötesinde

Aslında Stockholm, Silikon Vadisi'nden sonra milyar dolarlık 'unicorn' start-up'ların en fazla üretildiği ikinci şehirdir - Spotify bunun mükemmel bir örneğidir.Bir gelişmekte olan ekonomide Blitzscaling, farklı bir dizi zorluk ve fırsat sunar. Ödeme platformları, nakliye sağlayıcıları ve profesyonel hizmet sağlayıcılarının iyi kurulmuş olması pek olası değildir. Öte yandan, kendi platformlarınızı oluşturmak önemli bir rekabet avantajı sağlar.

Çin, Silicon Vadisi'nden daha iyi bir blitzscaling manzarası haline gelebilir. Risk alma konusunda teşvik eden girişimci bir kültüre, agresif büyümeyi finanse etmeye istekli oldukça gelişmiş bir finans sektörüne ve bol miktarda yüksek teknoloji yeteneğine sahiptir. On yıllardır dünyanın en hızlı büyüyen ekonomilerinden biri olan ekonomisi, hem büyük hem de bozulmaya açıktır. Çin'in son zamanlarda bir endüstri gücü olarak yükselişi, endüstrilerinin daha fazlasının yeni ve ele geçirilebilir olduğu anlamına gelir.

Çin'deki şirketler, inanılmaz bir hızla büyür, parçalanır ve yeniden birleşir. Akıllı telefon üreticisi Xiaomi bunun mükemmel bir örneğidir. 2010 yılında kuruldu; 2015 yılında dünyanın üçüncü büyük akıllı telefon üreticisi oldu; ancak 2016'da satışları bir önceki yıla göre %40 düştü. Şirket, dağıtım sorunlarına hızlı, büyük çaplı bir çaba ile saldırarak ve çevrimdışı satış kanalını oluşturarak yanıt verdi - 2017'de satışları bir önceki yıla göre %59 arttı.

Öte yandan, Silicon Vadisi'nin hızı, Çin'den daha az hızlıdır, bu da Vadisi'nin daha derin teknoloji ve daha uzun zaman ufuklarını takip etmesine olanak sağlar.Kültür, daha fazla işbirliğini teşvik eder ve yoğunlaşmış deneyim ve kurumsal bilgi açısından Çin'den birkaç on yıl öndedir. Çin ayrıca daha içe dönük yönetim ve işe alma uygulamalarından muzdarip olup, içeriden işe alma eğilimine sahiptir.

Blitzscaling'e karşı savunma

Eğer rakipleriniz mevcut işinizi yok etmek için blitzscaling yapmaya çalışıyorsa, onları ya yenebilir, onlara katılabilir veya onlardan kaçınabilirsiniz. Onları yenmek için aşırı tepki vermek yerine geleneksel oyununuza bağlı kalın - rakibinizin kendini tüketmesini bekleyin, sonra karşı saldırıya geçin. Alternatif olarak, onlara katılın ve kendi blitzscaling çabanızı başlatın.

En başarılı seçenek onlardan kaçınmaktır - mevcut piyasayı blitzscalerlara bırakın ve mevcut varlıklarınızı yeni, daha az savunmasız bir piyasaya taşıyın. Bu, esasen IBM'nin yanıtıydı. Orijinal bilgisayar blitzscalerlarından biri olan IBM, Dell gibi rakiplerle karşı karşıya kaldığında kendini bir sistem entegratörü ve teknoloji danışmanı olarak konumlandırdı.

Sorumlu bir şekilde Blitzscaling

Blitzscaling şirketleri, hızlı olmak için her türlü yolu deneyebilir; sorumlu bir şekilde blitzscaling yapmak önemlidir. Büyük bir şirket devasa bir değer yaratabilir, ancak gücünü kötüye kullanmaya da meyilli olabilir. Ancak, büyük şirketleri parçalamak için kampanya yapmak yerine, sorumlu davranışa odaklanmalı ve işletmenin eylemlerinin daha geniş toplum üzerindeki etkisinin farkında olmalıyız.

Blitzscaling risk içerir, ancak tüm riskler eşit değildir. Sorumlu davranışın ne olduğuna karar verirken, yerel ve sistemik olmayan risk ile sistemik risk arasında ayrım yapmak önemlidir. Sistemik risk, tüm sistemi etkileyebilir veya hatta yok edebilir. Örneğin, bazı insanlar sosyal medyanın benzersiz bir şekilde tehlikeli bir teknoloji olduğundan korkuyorlar - ancak bu görüşü desteklemek için kullanılan argümanlar, Sokrates'in zamanında yazılı kelimenin hafızadan daha çok kullanılmasına karşı çıkmak için kullanılanlarla aynı; ya da matbaanın gelişimi ve gazetelerin yükselişi sırasında. Diğer yandan, blitzscaling şirketlerinden çıkan ve CRISPR-Cas9 hedefli genom düzenlemesi tarafından yönlendirilen biyoteknoloji teknikleri gibi teknolojiler, topluma yeni ve potansiyel olarak sistemik riskler oluşturabilir.

Gerçekten sistemik bir risk, kurumsal veya toplumsal düzeyde hemen bir yanıt gerektirir; potansiyel olarak sistemik bir risk, yakın zamanda bir yanıt ve daha sonraki bir eyleme taahhüt ile ele alınabilir. Sistemik olmayan bir risk, sadece yanmasına izin verebileceğiniz küçük bir yangın olabilir.

Aile ve Kabile aşamalarında, sorumlu blitzscaling, şirketin misyonunu açıkça tanımlamayı ve daha büyük bir toplumun sorumlu bir parçası olmayı değerlendiren bir kültürün temelini atmaktır. Köy seviyesindeyken, şimdi düzeltmezseniz, ölçeklendirme sırasında düzeltmek işlevsel olarak imkansız olacak şeylerin neler olduğunu sorma zamanıdır.

Blitzscaling dönemi

Blitzscaling, yazılım ve internete yoğunlaşmış olsa da, gelecekte fiziksel dünyamızı şekillendirmesi muhtemeldir. Yeni teknolojiler hızla ortaya çıkıyor ve her şeyi yeniden değiştireceğe söz veriyor. Piyasalar ve yatırımcılar, blitzscaling bahislerini finanse etmeye giderek daha fazla istekli hale geliyor. Teknolojik değişimin hızı, her işletme için değişim hızını artırıyor.

Tüm bunlar, hız ve belirsizliğin yeni istikrar olduğu anlamına gelir. Başarılı olmak için, sonsuz bir öğrenici ve bir ilk müdahaleci olmanız gerekiyor.