無限のゲーム

あらすじ

ほとんどのリーダーは間違ったゲームをしています。ビジネスという無限のゲームで有限のマインドセットでプレイすると、途中で信頼、協力、革新を失います。対照的に、無限のマインドを持つリーダーは、はるかに強力で競争力のある組織を作り出します。彼らは私たちの未来を形成し、世代を超えて残る強固な組織と遺産を残します。

無限のゲームの要約を読んで、誰かを忠誠心を鼓舞し、最終的にはより大きな原因を進める無限のマインドを持つリーダーにする5つの原則を学びましょう。

トップ20の洞察

1. ゲームには二つのタイプがあります：有限と無限のゲームです。有限のゲームには明確なルール、はっきりと定義された始まりと終わり、そして明確な勝者と敗者がいます。無限のゲームには曖昧なルールがあり、明確に定義された"勝利"はなく、プレイヤーはいつでもプレイの方法を変えることができます。目的はできるだけ長くプレイし続けることです。
2. ビジネスは、プレイヤーが異なる戦略を持ち、ゲームに終わりがない無限のゲームです。企業は"勝利"を異なる方法で定義します - 市場シェア、収益、または顧客指標。企業は誕生し、成長し、倒産する一方で、無限のゲームは続きます。この無限のゲームで成功するためには、毎四半期"勝つ"ことから焦点をシフトさせ、何十年も続く強固な組織を構築することです。

要約

リーダーはしばしば有限のマインドセットでプレイし、四半期の数字に固執します。これは長期的には非常に高額な対策につながる可能性があります。Simon Sinekは、ビジネスが無限のゲームであることを示し、成功のための5つの明確な原則を提供します。従業員を鼓舞し、顧客の忠誠心を生み出す正当な原因を見つける方法、非常に優れたパフォーマンスを発揮する信頼できるチームを構築する方法、学ぶための価値あるライバルを見つける方法、大幅なシフトを行うための十分な柔軟性を持つ方法、そして無限のゲームでリードする勇気を発見する方法を学びます。この要約を読んで、影響力を持ち、忠誠心を生み出し、世代にわたって続く変革的な組織を創造し、リードするために何が必要かを知りましょう。

有限のゲームと無限のゲーム

人生には有限のゲームと無限のゲームがあります。有限のゲームには明確な始まり、中盤、終わりがあります。既知のプレイヤー、審判によって強制される固定されたルール、合意された目標があります。例えば、サッカーを考えてみてください。それに対して、無限のゲームは既知のそして未知のプレイヤーによってプレイされます。明確な合意されたルールはなく、各プレイヤーはいつでも自分のプレイの方法を変えることができます。無限のゲームには終わりがなく、"勝つ"とは何を意味するのか明確な定義がありません。目的はゲームを続けることです。友情、結婚、ビジネスのような無限のゲームでは勝つことはありません。これらは一度きりの出来事ではなく、継続的な旅です。

ビジネスは無限のゲームです

ビジネスは、すべてのプレイヤーを知らないかもしれない無限のゲームで、それぞれが独自の戦略を持っています。パフォーマンスを評価するための四半期結果のような時間枠がありますが、ゲームに終わりはありません。一部の企業では、ナンバーワンはサービスした顧客の数に基づいている一方、別の企業では収益指標を使用するかもしれません。"勝つ"ビジネスには一つの指標はありません。

有限のゲームは時間が終わると終了し、プレイヤーは生き続けます。対照的に、無限のゲームでは、ゲームは生き続け、プレイヤーは出入りします。ビジネスでは、これを破産と呼びます。ビジネスの無限のゲームで成功するためには、誰が勝つかを考えるのではなく、世代を超えて続く強固な組織を構築することに焦点を合わせる必要があります。

有限思考のリーダーは、目標を達成するために従業員、顧客、株主から何かを得ようとします。対照的に、無限思考のリーダーは、従業員、顧客、株主が自分の在任期間を超えて組織に貢献し続けることを確認します。彼は会社の最善の利益を超えて見て、全員が利益を得る未来のビジョンに向けてチームを進めることを奨励します。指標はそのビジョンに向けた進行状況のマーカーに過ぎません。

安定性対レジリエンス

有限のゲームをプレイする企業は安定性を求めて構築されていますが、無限のゲームをプレイする企業はレジリエンスを求めています。安定性を求めて構築された企業は一部の課題に耐えるかもしれませんが、予測不可能な混乱には対応していません。レジリエンスのある企業は驚きを受け入れ、それに適応します。

世代を考える

9/11の後、ヴィクトリノックスのスイスアーミーナイフは機内持ち込みが禁止され、ナイフが売上の95%を占める企業にとっては存続の危機でした。極端なコスト削減やレイオフの代わりに、彼らは新たな市場でブランドを活用するための製品開発に力を入れました。今日では、ナイフは売上の35%しか占めていません。同社は旅行用品、時計などに進出することで売上を倍増させました。CEOのカール・エルゼナーは、「私たちは四半期ごとに考えるのではなく、世代ごとに考えます」と述べています。

有限なマインドセットでプレイする危険性

AppleがiPodを発売したとき、MicrosoftはAppleの市場シェアを奪うために、エレガントなデザインと豊富な機能を備えたZuneを発売しました。MicrosoftがAppleに取り憑かれている一方で、無限のマインドを持つSteve Jobsの下のAppleはMicrosoftと競争していませんでした。Appleは自分自身を超えることに集中していました。Zune'の発売から1年以内に、AppleはiPhoneを発売し、スマートフォンの定義を再定義し、ZuneとiPodを事実上時代遅れにしました。無限の思考は、革新への新たな道を開きます。

ビジネスという無限のゲームで有限のマインドセットでプレイすると、企業の長期的な利益を損なう決定を下すことにつながります。企業が競争と勝利を優先すると、その企業戦略、製品戦略、インセンティブ構造は有限の目標を達成するために設計されます。これにより、企業全体が重要なことを犠牲にして緊急なことに過度に焦点を当てるようになります。短期的な数字に対する有限の焦点は、R&D投資の削減、極端なコスト削減、レイオフなどの問題のある戦略につながる可能性があります。これらは企業文化にとって災害となり、不安感、過度の慎重さ、攻撃的な戦術、生存戦略を引き起こす可能性があります。

五つの必須の実践

無限のマインドセットを採用する際には、強度よりも一貫性が重要です。無限のマインドセットには、以下の5つの基本的な実践が必要です:

1. 公正な原因をさらに推進する
2. 信頼できるチームを構築する
3. 価値あるライバルを見つける
4. 存在的な柔軟性に備える
5. リーダーシップを発揮する勇気を見つける

あなたの公正な原因を見つける

無限のゲームでリーダーシップを発揮するためには、組織を超えた未来の状態に対する明確なビジョンが必要で、これが人々を働くことに鼓舞します。この公正な原因は、直接的な報酬を超えた持続的な動機付けを提供し、私たちが無限のゲームを続けることを奨励します。

ほとんどの目的やビジョンステートメントは有限で、一般的で、自己中心的であり、公正な原因としては資格がありません。明確な公正な原因は5つの特性を持つべきです:

1. 何かのために

それは組織が支持するものであり、反対するものではないべきです。何かに対抗する、例えばAppleの市場シェアを奪うということは、原因を有限のゲームとして、明確な終わりを持つものとして枠組みます。

2. すべての人に開かれている

強力な公正な原因は、人々がそれを進めるために自分の時間と努力を提供することを鼓舞します。早期採用者は公正な原因を所有し、貢献するために来ます。無限のマインドを持つリーダーは、自分たちの公正な原因を信じる従業員、顧客、投資家を探します。

3.主に他人の利益のために

公正な原因の主な利益は、貢献者以外の人々に行く必要があります。リーダーは、彼がリードする人々の利益のために、そして無限のゲームを続けるために、自分の時間、エネルギー、スキルを投資しなければなりません。無限の心を持つ投資家は、より高い原因を進めることを目指します。これが成功すれば、非常に利益を上げることができます。有限の心を持つ投資家は、ギャンブラーに似た心構えを持っています。この全体的なサービス指向は、顧客と従業員の両方の間で忠誠心を生み出し、組織に強さと長寿をもたらします。

4. 政治的、文化的、技術的な変化に対するレジリエンス

公正な原因は、製品やサービスよりも高くなければなりません。なぜなら、無限のゲームでは、市場は上昇も下降もし、技術的な混乱が全体の製品範囲を時代遅れにする可能性があるからです。無限のゲームのために、公正な原因は耐久性があり、レジリエンスがあり、時代を超越したものでなければなりません。製品は原因を進めるためのステップに過ぎません。

5. 理想主義的、大胆な、達成不可能な

公正な原因は理想であり、どれだけ達成されても、未来の行動を刺激するためには依然として関連性があります。それは常に前方にあるべきで、後方にはありません。

公正な原因の無限のビジョンを持つ創設者は、それを書き留める必要があります。これにより、ビジョンは世代を超えて共有され、創設者が去った後もそれに一致した決定を刺激します。

最高ビジョン責任者

スキルをマインドセットよりも重視するというプレッシャーのため、有限思考のリーダーがCEOに昇進することが多いですが、実際にはビジョナリーで無限思考のリーダーが求められます。CEOは最高ビジョン責任者としての役割を果たし、ビジョンを保護し、正当な理由を伝え、Cレベルのエグゼクティブの行動がそれに合致するようにします。最高ビジョン責任者は、無限の地平線に焦点を当てる保持者であり、COOとCFOはビジネスプランに焦点を当てるオペレーターです。最も運営が良好な組織は、これら二つの補完的なスキルセット間のパートナーシップを持っています。CFOとして優れているのは、運用スキルと有限の焦点であり、これがCEOには不適合です。

ビジネスの正しい定義を追求する

過去40年間、ビジネスの定義が企業と資本主義のシステム自体を傷つけてきました。1970年、ミルトン・フリードマンは、現在のほとんどの企業を動かしている株主至上主義の理論を提唱しました。簡単に言えば、この理論は、ビジネスの唯一の目的は法的かつ倫理的な範囲内でお金を稼ぐことであり、そのお金は株主に属するというものです。この考えが広まるにつれて、報酬パッケージは株価に連動するようになり、工場の閉鎖、賃金の抑制、年間リストラなど、組織、人々、コミュニティに甚大なダメージを与える行為が行われるようになりました。

高速成長が企業が永続する保証ではありません。有限のリーダーにとって成長は目標であり、無限のリーダーにとって成長は調整可能な変数です。リーダーは長期的な安全性を確保するため、または急速な成長に伴う追加のプレッシャーに耐えるための組織の準備のために成長を遅らせることがあります。企業が世代を超えて続くためには、経営者は株主の利益のためだけに働いてはなりません。株主と従業員の両方が貢献者です。一方が資本を提供する一方で、他方が時間とエネルギーを提供します。

ビジネスの三つの柱

ビジネスには三つの柱が必要です：

1. より大きな目的を推進する
2. 人々を守る。これには従業員、顧客、環境が含まれます
3. 利益を生み出す。これにより、上記の二つの柱を維持し、進めることが可能となります

すべての貢献者は、職場で保護される機会を持ち、公正に報酬を得て、より大きな原因に貢献することが必要です。

リソースよりも意志を選ぶ

無限のゲームをプレイするために必要な二つの通貨は意志とリソースです。リソースは投資家や顧客などの外部ソースから来る金銭などの有形の物質要素です。意志は内部ソースから来て、士気、動機付け、コミットメント、参加する意欲を含みます。困難な時期には、二つの通貨が衝突すると、有限の視野を持つリーダーはリソースを優先し、レイオフや極端なコスト削減といった決定に訴えます。一方、無限の視野を持つリーダーは財政的な圧力に抵抗し、人々を優先します。有限の視野を持つ組織は、人々への投資をコストと見なしますが、無限の視野を持つリーダーは、それが自発的な努力、創造性、そして長期的なパフォーマンスに不可欠なチームワークを生み出すと理解しています。

ボーナスや特典などの外部的な動機付けを用いて意志を生み出すと、従業員が組織に対してほとんど忠誠心を持たない傭兵文化が生まれます。対照的に、人々が適切に扱われ、内発的に動機付けられている組織では、正義のために働くことを真剣に信じる熱狂者が生まれます。リーダーはリソースに対するコントロールが限られていますが、無限の善意を生み出すことができます。困難な時期には、従業員が互いを守り、組織とリーダーを守るために団結します。意志をリソースよりもわずかに優先するだけでも、長期的には意志とリソースが豊富に存在する文化を生み出します。

信頼できるチームを作る

信頼は組織のパフォーマンスの中心にあります。信頼が欠けていると、従業員は嘘をつくこと、情報を隠すこと、必要なときに助けを求めることを強いられます。これにより、実際の問題が表面化するのを防ぎます。

安全圏は、人々が自分自身をさらけ出すこと、過ちを認めること、そして援助を求めることを安心して行える環境です。リーダーはこの安全圏を絶えず、積極的に育てる必要があります。

チームメンバーを選ぶ際、地球上で最も高いパフォーマンスを発揮するチームの一つであるNAVY SEALSは、パフォーマンスと信頼の両方で彼らを評価します。高パフォーマンスで高信頼の人々は明らかな選択肢であり、低パフォーマンスで低信頼の人々は明らかに拒否されます。しかし、高パフォーマンスで信頼が低い人と、低パフォーマンスで信頼が高い人を選ぶとき、SEALSは後者を選びます。高パフォーマンスで信頼が低い候補者は、彼らがチームよりも自分のキャリア成長を優先するため、有害です。これは、周囲の全員にとって困難な環境を作り出し、組織のパフォーマンスが時間とともに低下する可能性があります。

パフォーマンスを測定するための多くの指標がある一方で、信頼を測定するための指標はほとんどありません。リーダーは結果に対して責任を持つのではなく、結果を担当する人々に対して責任を持つべきです。パフォーマンスを確保する最善の方法は、情報が自由に流れ、過ちが告白され、援助が求められ受けられる信頼できる環境を作り出すことです。

倫理的なフェーディング

倫理的フェーディングとは、組織の文化が人々に原則を侵害していないと誤って信じさせながら、不適切な行為を行うことを許す現象です。目標達成のための小さな疑わしい行動がチェックされないと、目標が倫理よりも重要であるというメッセージを従業員に送ります。倫理的フェーディングは、そのような行為が増えるごとに成長します。長期的には、倫理的フェーディングは、それが提供する一見短期的な利益よりも、組織とその顧客にはるかに高いコストを生み出します。

有限の視点を持つリーダーは、倫理的フェーディングを見ると、より多くのプロセスを導入することでそれを攻撃します。しかし、倫理的フェーディングは人間の問題であり、最良の解毒剤は、真剣にケアするための正当な理由と信頼できるチームを提供することです。従業員が原因にコミットし、チームに対して責任を感じていると、倫理的な失敗を犯す可能性が減ります。

価値あるライバルを見つける

有限のゲームでは、競争相手を打ち負かすべき対手と見なしますが、無限のゲームでは、私たちがより良いプレイヤーになるのを助ける価値あるライバルとして彼らを理解するのを助けます。価値あるライバルは、私たちの組織と同じくらい、またはそれ以上に何かをうまくやっている組織である可能性があります。これは優れた製品、高い顧客ロイヤリティ、またはより良いリーダーシップである可能性があります。無限のゲームでは、複数のプレイヤーが同時にうまくやることができます。

新規参入者の出現により、既存の企業は元々のビジョンを見失い、新規参入者と製品の指標で競争を始めることがあります。新規参入者を競争相手と見なすことで、彼らはこの有限の泥沼に陥りますが、新規参入者を価値あるライバルと見なすことで、企業は自社の正当な理由に再コミットする機会を利用することができます。

実存的な柔軟性を示す

実存的な柔軟性とは、無限の視点を持つリーダーが、正当な理由をより進めるために戦略や製品に極端な変革をもたらす能力のことです。これは、企業がすでに成功しているときに起こります。優れたリーダーは、正当な理由をより良く推進するための機会やアイデアを常に探しています。有限の視点を持つリーダーはリスクが大きすぎると考えますが、無限の視点を持つリーダーは、既存の道を進むことがより大きなリスクであると見ます。

有限のゲームにはコストがかかります

ジョージ・イーストマンは、個人写真撮影を先駆け、何十年も業界を支配する企業を築きました。1975年、彼らの研究開発部門はデジタルカメラを発明しました。しかし、既存の市場支配を崩すことを恐れ、彼らはそれを何十年も棚上げにしました。それは、競争相手がデジタルカメラの開発を始めるまでのことでした。コダックはデジタルカメラ関連の特許を多数所有していたため、市場シェアを急速に失っても、彼らの利益は依然として巨額でした。しかし、2007年に特許が切れると、コダックはすぐに破産保護を申請せざるを得なくなりました。リーダーシップ'の存在的な柔軟性の欠如が、Kodakが自分たちが発明した技術によって破壊されることを許しました。

組織は容易にコースを外れ、有限の追求に焦点を当てることができます。無限のゲームをプレイするためには勇気あるリーダーシップが必要です。これをうまく行うためには、私たちの責任と信念を共有する素晴らしいチームのサポートが必要です。最終的に、無限のゲームはチームプレイです。