Download and customize hundreds of business templates for free
مختصر مدتی کامیابی حاصل کرنے والے رہنماؤں اور وہ بصیرت والے افراد جو مضبوط اور واقعی مقابلہ کرنے والے تنظیمیں تشکیل دیتے ہیں، میں کیا فرق ہوتا ہے؟ اس کتاب کا خلاصہ پڑھیں تاکہ آپ بے انتہا ذہنیت والے رہنما کی شکل گری کے اصولوں کو سیکھ سکیں جو وفاداری کو ابھارتا ہے اور نسلوں کے لئے ایک بڑے مقصد کی ترقی کرتا ہے.
Download and customize hundreds of business templates for free
زیادہ تر رہنما غلط کھیل کھیل رہے ہیں۔ جب آپ کاروبار کے لامتناہی کھیل میں محدود سوچ کے ساتھ کھیلتے ہیں تو آپ کے راستے میں اعتماد، تعاون اور نواں سری کھو دیتے ہیں۔ اس کے برعکس، لامتناہی سوچ والے رہنما بہت مضبوط اور مقابلہ کرنے والے تنظیمیں تشکیل دیتے ہیں۔ وہ حتیٰ کہ ہمارے مستقبل کو شکل دیتے ہیں اور پچھلے نسلوں تک مضبوط تنظیمیں اور وراثت چھوڑ دیتے ہیں۔
اس خلاصہ کو پڑھیں تاکہ آپ بے انتہا کھیل کے پانچ اصولوں کو سیکھ سکیں جو کسی کو وفاداری سے پرہمت کرنے والے لامتناہی سوچ والے رہنما بناتے ہیں اور آخر کار ایک بڑے مقصد کی ترقی کرتے ہیں۔
Download and customize hundreds of business templates for free
بہت بار، قائدین محدود ذہنیت کے ساتھ کھیلتے ہیں اور سہ ماہی شماریات پر متعصب ہوتے ہیں۔ اس سے ایسے اقدامات ہوتے ہیں جو طویل مدت میں نہایت مہنگے ثابت ہوتے ہیں۔ سائمن سینک ہمیں یہ دکھاتے ہیں کہ کاروبار ایک لامتناہی کھیل ہے اور وہ ہمیں کامیابی کے لئے پانچ بہترین اصول مہیا کرتے ہیں۔ جانیے کہ کیسے ایک عدلی مقصد تلاش کریں جو ملازمین کو پرجوش کرتا ہے اور گاہکوں کی وفاداری پیدا کرتا ہے، اعتماد کرنے والی ٹیمیں بنائیں جو شاندار طریقے سے کام کرتی ہیں، قابل تعلیم مقابلے والوں کو تلاش کریں، بڑے تبدیلیوں کے لئے کافی لچکدار ہوں، اور لامتناہی کھیل میں قیادت کرنے کی ہمت دریافت کریں۔ اس خلاصے کو پڑھیں تاکہ آپ جان سکیں کہ تبدیلی لانے والے تنظیموں کو تخلیق اور قیادت کرنے کے لئے کیا چاہیے جو اثر، وفاداری پیدا کرتی ہیں اور نسلوں تک باقی رہتی ہیں۔
زندگی میں محدود کھیل اور لامتناہی کھیل ہوتے ہیں۔ محدود کھیلوں کا ایک واضح آغاز، درمیانہ، اور اختتام ہوتا ہے۔ وہاں جانے والے کھلاڑی، حکماں کے ذریعہ نافذ کیے جانے والے مقررہ اصول اور متفقہ مقاصد ہوتے ہیں۔ فٹ بال کی مثال سمجھیں، مثلاً۔ لامتناہی کھیلوں کے برعکس، جانے اور نامعلوم کھلاڑی کھیلتے ہیں۔ کوئی واضح متفقہ اصول نہیں ہوتے، اور ہر کھلاڑی اپنے کھیل کو کسی بھی وقت تبدیل کر سکتا ہے۔بے انتہا گیمز کا کوئی اختتام نہیں ہوتا یا یہ واضح نہیں ہوتا کہ "جیتنے" کا کیا مطلب ہے۔ مقصد یہ ہوتا ہے کہ کھیلتے رہیں۔ دوستی، شادی، یا کاروبار جیسے بے انتہا گیمز میں کوئی جیت نہیں ہوتی۔ یہ مسلسل سفر ہوتے ہیں اور صرف ایک وقتی مواقع نہیں ہوتے۔
کاروبار ایک بے انتہا گیم ہے
کاروبار ایک بے انتہا گیم ہے جس میں ہمیں شاید تمام کھلاڑیوں کا نہیں پتہ ہوتا جو اپنی اپنی حکمت عملی رکھتے ہیں۔ جبکہ فصلانہ نتائج جیسے وقت کے فریم ہوتے ہیں جو کارکردگی کا تقابل کرتے ہیں، گیم کا کوئی اختتام نہیں ہوتا۔ کچھ کمپنیوں کے لئے نمبر ون ہونے کا معیار خدمت کرنے والے گاہکوں کی تعداد پر مبنی ہوتا ہے جبکہ کوئی اور کمپنی ریونیو میٹرکس کا استعمال کر سکتی ہے۔ کاروبار میں "جیتنے" کا کوئی یکساں معیار نہیں ہوتا۔
محدود گیم کا اختتام ہوتا ہے جب وقت ختم ہو جاتا ہے، اور کھلاڑی زندہ رہتے ہیں۔ برعکس، بے انتہا گیم میں، گیم زندہ رہتی ہے جبکہ کھلاڑی آتے جاتے رہتے ہیں۔ کاروبار میں، اسے دیوالیہ پن کہا جاتا ہے۔ کاروبار کے بے انتہا گیم میں کامیابی کے لئے، ہمیں اپنا توجہ کسی کو جیتنے کی سوچ سے ہٹا کر مضبوط تنظیموں کی تعمیر پر توجہ دینے کی ضرورت ہوتی ہے جو نسلوں تک باقی رہتی ہیں۔
محدود سوچ والے رہنما کوشش کرتے ہیں کہ ملازمین، گاہکوں، اور حصص داروں سے کچھ حاصل کریں تاکہ وہ ہدفوں کو پورا کر سکیں۔ برعکس، بے انتہا سوچ والے رہنما یہ سنوارتے ہیں کہ ملازمین، گاہکوں، اور حصص داروں کا تنظیم کے لئے بے انتہا یوگدان جاری رہے۔ وہ دیکھتے ہیں کہ کمپنی کے لئے بہترین کیا ہے اور ٹیموں کو ایک ایسے مستقبل کی تصور کی طرف بڑھنے کی ترغیب دیتے ہیں جو ہر کسی کے لئے فائدہ مند ہوتا ہے۔میٹرکس صرف اس خیال کی جانب ترقی کے مارکر ہیں۔
استحکام بنام مضبوطی
جبکہ محدود کھیل کھیلنے والی کمپنیوں کا تعمیر استحکام کے لئے ہوتا ہے، لامحدود کھیل کھیلنے والی کمپنیاں مضبوطی کے لئے تیار ہوتی ہیں۔ استحکام کے لئے تعمیر شدہ کمپنیاں کچھ چیلنجز کو موسم بنا سکتی ہیں، لیکن وہ ناقابل توقع خلل کے لئے تیار نہیں ہوتی ہیں۔ مضبوط کمپنیاں حیرت انگیز باتوں کو قبول کرتی ہیں اور ان کے مطابق تبدیل ہوتی ہیں۔
نسلوں میں سوچنا
9/11 کے بعد، Victorinox Swiss Army چاقو کیری آن لگیج سے پابند کر دیے گئے، جس نے چاقو کی فروخت کے 95٪ کے حساب سے ایک موجودہ چیلنج پیش کیا۔ بجائے انتہائی خرچ کاٹنے اور برطرف کرنے کے، انہوں نے نئے بازاروں میں برانڈ کا فائدہ اٹھانے کے لئے اپنی ٹیم کو پرجوش بنانے کے لئے مصنوعات کی ترقی پر دوبارہ داو ڈالا۔ آج، چاقو صرف 35٪ فروخت کا حساب ہوتے ہیں۔ کمپنی نے سفر کے سامان، گھڑیوں وغیرہ میں مہم کرکے اپنی آمدنی کو دگنا کر دیا ہے۔ جیسا کہ اس کے سی ای او کارل السینر کہتے ہیں، "ہم چوتھائیوں میں نہیں سوچتے۔ ہم نسلوں میں سوچتے ہیں"۔
محدود ذہنیت کے ساتھ کھیلنے کا خطرہ
جب ایپل نے آئی پوڈ لانچ کیا، مائیکروسافٹ نے ایپل کے بازار کے حصے کو قبضے کے لئے خوبصورت طریقے سے تیار شدہ، خصوصیتوں سے بھرپور زون کو ریلیز کیا۔ جبکہ مائیکروسافٹ ایپل کے ساتھ مصروف تھا، ایپل، لامحدود ذہنیت والے سٹیو جابز کے تحت، مائیکروسافٹ کے ساتھ مقابلہ نہیں کر رہا تھا۔ ایپل خود کو بہتر بنانے پر توجہ دے رہا تھا۔Zune' کی ترقی کے ایک سال کے اندر ہی، ایپل نے آئی فون متعارف کروایا جس نے سمارٹ فونز کی تعریف نئے سرے سے متعین کی اور نے Zune اور iPod کو عملی طور پر متروک کر دیا۔ بے حد ذہنیت نئے راستے برائے نو آوری کھولتی ہے۔
کاروبار کے بے انتہا کھیل میں محدود ذہنیت کے ساتھ کھیلنے سے کمپنی کے طویل مدتی مفاد کو خراب کرنے والے فیصلے ہوتے ہیں۔ جب کمپنیاں مقابلہ اور جیتنے کو ترجیح دیتی ہیں، تو ان کی کارپوریٹ حکمت عملی، مصنوعات کی حکمت عملی، اور انعامی ڈھانچے محدود مقاصد کو پورا کرنے کے لئے تیار کیے جاتے ہیں۔ یہ پوری کمپنی کو اہم کی بجائے فوری پر زیادہ توجہ دینے پر مجبور کرتی ہے۔ قریبی مدتی نمبروں پر محدود ذہنیت کا توجہ دینا مشکلات پیدا کرنے والی حکمت عملی مثلاً R&D کی سرمایہ کاری کم کرنا، شدید ترین تقسیم کرنا، برطرفیاں وغیرہ کی طرف لے جا سکتی ہے۔ یہ کمپنی کی ثقافت کے لئے تباہ کن ہو سکتے ہیں اور ان سیکیورٹی، زیادہ احتیاط، جارحانہ تکتیکس، اور بقا کی منشا کی طرف لے جا سکتے ہیں۔
پانچ ضروری عمل
بے انتہا ذہنیت اختیار کرتے ہوئے، شدت سے زیادہ مستقل مزاجی ضروری ہے۔بے انتہا منصوبہ بندی کے لئے درج ذیل پانچ ضروری عمل درآمد ہیں:
بے انتہا کھیل میں قیادت کرنے کے لئے، ایک قائد کو ایک واضح مستقبل کی حالت کا خیال ہونا چاہئے جو تنظیم سے بڑی ہو اور لوگوں کو کام کرنے کی ترغیب دے۔ یہ عدلی مقصد فوری انعامات سے زیادہ مستقل محرک فراہم کرتا ہے اور ہمیں بے انتہا کھیل کھیلنے کے لئے حوصلہ دیتا ہے.
زیادہ تر مقصد یا بصیرت بیانات محدود، عام یا خود مرکزی ہوتے ہیں اور انہیں عدلی مقصد کے طور پر قرار نہیں دیا جاتا۔ ایک واضح عدلی مقصد کے پاس پانچ خصوصیات ہونی چاہئیں:
1. کچھ کے لئے
یہ کچھ ایسی چیز ہونی چاہئے جس کے لئے تنظیم کھڑی ہو اور نہ کہ کچھ ایسی چیز کے خلاف ہو۔ کسی چیز کے خلاف ہونے کی صورت میں، جیسے کہ ایپل کو مارکیٹ شیئر میں شکست دینے کی طرح، مقصد کو محدود کھیل کے طور پر فریم کیا جاتا ہے جس کا ایک مختصر اختتام ہوتا ہے.
2. ہر کسی کے لئے کھلا
ایک طاقتور عدلی مقصد لوگوں کو اپنا وقت اور کوشش پیش کرنے کی ترغیب دیتا ہے۔ ابتدائی اپنے عدلی مقصد کو قبول کرتے ہیں اور یوگدان دینے آتے ہیں۔ بے انتہا ذہن والے قائد ملازمین، گاہکوں اور سرمایہ کاروں کو تلاش کرتے ہیں جو ان کے عدلی مقصد میں یقین رکھتے ہیں.
3.[text]دوسروں کے بنیادی فائدے کے لئے
صرف عہدہ داروں کے علاوہ دیگر لوگوں کو عدلی مقصد کا بنیادی فائدہ ملنا چاہئے۔ ایک قائد کو اپنا وقت، توانائی، اور مہارتیں ان لوگوں کے فائدہ کے لئے سرمایہ کاری کرنی چاہئے جن کی وہ قیادت کرتے ہیں اور لامتناہی کھیل کو جاری رکھتے ہیں۔ لامتناہی ذہنیت والا سرمایہ کار ایک اعلی مقصد کو آگے بڑھانے کی کوشش کرتا ہے، جو کامیاب ہونے پر بہت مفید ہو سکتا ہے۔ محدود ذہنیت والے سرمایہ کار کی سوچ جوا کرنے والے کی طرح ہوتی ہے۔ یہ کل خدمت کا رویہ موکلین اور ملازمین میں وفاداری پیدا کرتا ہے، جو تنظیم کو طاقت اور طویل عمری دیتا ہے۔
4. سیاسی، ثقافتی، اور ٹیکنالوجی تبدیلیوں کے مقابلے میں مضبوط
عدلی مقصد مصنوعات یا خدمات سے زیادہ ہونا چاہئے کیونکہ لامتناہی کھیل میں، بازار اٹھتے گرتے ہیں، اور ٹیکنالوجی خلل پوری مصنوعات کی سلسلے کو متروک کر سکتے ہیں۔ لامتناہی کھیل کے لئے، عدلی مقصد مضبوط، مضبوط، اور لازوال ہونا چاہئے۔ مصنوعات صرف مقصد کو آگے بڑھانے کے لئے قدم ہیں۔
5. ماہرانہ، بہادر، اور ناقابل تکمیل
عدلی مقصد ایک مثال ہے، جو بہت کچھ حاصل کرنے کے باوجود، مستقبل کی کارروائی کے لئے متعلقہ ہوتی ہے۔ یہ ہمیشہ آگے ہونا چاہئے، نہ کہ پیچھے۔
وہ بانی جن کے پاس عدلی مقصد کا لامتناہی ویژن ہوتا ہے، انہیں اسے لکھنا چاہئے تاکہ ویژن نسلوں کے درمیان مشترک ہو اور بانی کے چلے جانے کے بعد اس کے مطابق فیصلے لے۔
مہارتوں کو سوچ کے مقابلے میں قدر کرنے کے دباو کی بنا پر، محدود سوچ والے رہنماؤں کو اکثر سی ای او کے طور پر ترقی دی جاتی ہے جبکہ اصل میں یہ کردار ایک بصیرت والے، لامحدود سوچ والے رہنما کی ضرورت ہوتی ہے۔ سی ای او کا کردار ایک سربراہ بصیرت والا افسر کا ہوتا ہے جو ویژن کی حفاظت کرتا ہے، عدلیہ کو مواصلات فراہم کرتا ہے اور یہ یقینی بناتا ہے کہ سی لیول ایگزیکٹو ایکشنز اس کے ساتھ ہم آہنگ ہوتے ہیں۔ سربراہ بصیرت والا افسر وہ حفاظت کرنے والا ہوتا ہے جو لامحدود افق پر توجہ دیتا ہے جبکہ سی او او اور سی ایف او's وہ آپریٹرز ہوتے ہیں جو کاروباری منصوبے پر توجہ دیتے ہیں۔ بہترین تشکیل شدہ تنظیموں میں ان دو متمم مہارتوں کے درمیان شراکت ہوتی ہے۔ وہی عملی مہارتیں اور محدود توجہ جو لوگوں کو سی ایف او's کے طور پر کامیاب بناتی ہیں، انہیں سی ای او بننے کے لئے ناموافق بناتی ہیں۔
گزشتہ 40 سال سے ہمارے پاس ایک کاروبار کی تعریف ہے جو کارپوریٹ اداروں اور سرمایہ داری کے نظام کو نقصان پہنچاتی ہے۔ 1970 میں، ملٹن فریڈمن نے شیئر ہولڈر سرمایہ داری کا نظریہ پیش کیا جو آج کل زیادہ تر کمپنیوں کو چلا رہا ہے۔ بسا اس نظریے کا مطلب یہ ہے کہ کاروبار کا صرف مقصد پیسہ بنانا ہوتا ہے قانونی اور اخلاقی حدود کے اندر اور وہ پیسہ شیئر ہولڈرز کا ہوتا ہے۔ جیسے ہی یہ خیال قبضہ کرنے لگا، تنخواہ کے پیکجز سٹاک قیمتوں سے متعلق ہونے لگے جس کے نتیجے میں فیکٹریوں کو بند کرنے، اجرتوں کو کم رکھنے اور سالانہ برطرفیوں جیسے عمل کا آغاز ہوا جو تنظیم، لوگوں اور کمیونٹی کو شدید نقصان پہنچاتے ہیں۔
تیزی سے بڑھنے کی کوئی گارنٹی نہیں ہوتی کہ ایک کمپنی کو آخر تک بنایا گیا ہے۔ محدود لیڈر کے لئے بڑھوتری مقصد ہوتی ہے، جبکہ لامحدود لیڈر کے لئے بڑھوتری ایک قابل ترتیب متغیر ہوتی ہے۔ ایک لیڈر بڑھوتری کو سست کر سکتا ہے تاکہ طویل مدتی سلامتی یقینی بنائے یا تیزی سے بڑھنے کے ساتھ آنے والے اضافی دباؤ کا مقابلہ کرنے کی تیاری کرے۔ کمپنیوں کو نسلوں تک قائم رہنے کے لئے، ایگزیکٹوز کو صرف حصص داروں کے فائدے کے لئے کام نہیں کرنا چاہئے۔ حصص داروں اور ملازمین دونوں شریک ہیں۔ جب ایک سرمایہ کرتا ہے تو دوسرا وقت اور توانائی کا یوگدان دیتا ہے۔
کاروبار کے تین ستون
کاروبار میں تین ستون ہونے چاہئیں:
ہر شریک کو کام پر محفوظ محسوس کرنے، منصفانہ معاوضہ حاصل کرنے، اور ایک بڑے مقصد میں حصہ ڈالنے کا موقع ملنا چاہئے۔
لامحدود کھیل کھیلنے کے لئے دو کرنسیوں کی ضرورت ہوتی ہے: خواہش اور وسائل۔ وسائل مادی عناصر ہوتے ہیں جیسے کہ پیسہ جو باہری ذرائع جیسے کہ سرمایہ کاروں اور گاہکوں سے آتے ہیں۔ خواہش اندرونی ذرائع سے آتی ہے اور اس میں حوصلہ، ترغیب، عہدہ وفا، اور مشغول ہونے کی خواہش شامل ہوتی ہے۔سخت وقت میں، جب دو معیاری متضاد ہوتے ہیں، محدود ذہنیت کے رہنما وسائل کو ترجیح دیتے ہیں اور فیصلوں کی طرف مائل ہوتے ہیں جیسے کہ برطرفیاں اور شدید تکلیف کاٹنے کا فیصلہ۔ لامحدود ذہنیت کے رہنما مالی دباؤ کا مقابلہ کرتے ہیں اور لوگوں کو ترجیح دیتے ہیں۔ جبکہ محدود ذہنیت کے تنظیمات لوگوں میں سرمایہ کاری کو ایک خرچ سمجھتی ہیں، لامحدود ذہنیت کے رہنما سمجھتے ہیں کہ یہ خواہش آزادی کی کوشش، تخلیقیت، اور ٹیم ورک کو چلا سکتی ہے جو طویل مدتی کارکردگی کے لئے ضروری ہیں۔
خارجی محرکات، جیسے کہ بونس اور فوائد، کا استعمال خواہش پیدا کرنے کے لئے ایک مزدورانہ ثقافت پیدا کرتا ہے جہاں ملازمین کی تنظیم کے لئے تھوڑی ہی وفاداری ہوتی ہے۔ اس کے برعکس، ایک ایسی تنظیم جہاں لوگوں کا اچھا سلوک کیا جاتا ہے اور جو باطنی طور پر محرک ہوتی ہیں، وہ متعصب بناتی ہیں جو کام کرتے ہیں کیونکہ وہ حقیقتاً عدل کے سبب میں یقین رکھتے ہیں۔ رہنماوں کا وسائل پر محدود کنٹرول ہوتا ہے، لیکن وہ لامحدود نیک خواہش پیدا کر سکتے ہیں۔ جب سخت وقت آتا ہے، تو ملازمین ایک دوسرے، تنظیم، اور اپنے رہنماؤں کی حفاظت کے لئے اکٹھے ہوتے ہیں۔ خواہش اور وسائل کی ترجیح پر تھوڑا سا جھکاؤ بھی ایک ایسی ثقافت پیدا کرے گا جہاں خواہش اور وسائل دونوں طویل عرصے تک فراہم ہوں گے۔
ایمانداری تنظیمی کارکردگی کے مرکز میں ہوتی ہے۔ جب اعتماد کی کمی ہوتی ہے، تو ملازمین جھوٹ بولنے، معلومات چھپانے، اور مدد مانگنے سے گریز کرتے ہیں جب انہیں اس کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ اصل مسائل کو سامنے آنے سے روکتا ہے۔
حفاظتی دائرہ ایک ایسا ماحول ہوتا ہے جہاں لوگ خود کو کمزور محسوس کرنے، غلطیوں کا اقرار کرنے اور مدد طلب کرنے میں محفوظ محسوس کرتے ہیں، یقین دہانی کے ساتھ کہ ٹیم ان کی مدد کرے گی۔ ایک قائد کو مسلسل اور فعال طور پر اس حفاظتی دائرے کو پالنا ہوتا ہے۔
جب ٹیم کے رکنوں کا انتخاب کیا جاتا ہے، تو نیوی سیلز، زمین پر سب سے زیادہ کارکردگی والی ٹیموں میں سے ایک، انہیں کارکردگی اور اعتماد کے بنیاد پر درجہ بندی کرتی ہے۔ واضح انتخابات وہ ہوتے ہیں جن کی کارکردگی اور اعتماد دونوں میں زیادہ ہوتا ہے، جبکہ مسترد کرنے والے یقینی طور پر وہ ہوتے ہیں جو دونوں میں کم درجہ بندی کرتے ہیں۔ لیکن جب ان سے پوچھا گیا کہ انہیں کارکردگی کے اعتبار سے زیادہ اور اعتماد کے اعتبار سے کم شخص اور کارکردگی کے اعتبار سے کم اور اعتماد کے اعتبار سے زیادہ شخص میں انتخاب کرنے کے درمیان میں سے کسی ایک کو چننا ہو تو سیلز نے آخری کو ترجیح دی۔ کارکردگی کے اعتبار سے زیادہ اور اعتماد کے اعتبار سے کم امیدوار زہریلے ہوتے ہیں کیونکہ وہ ٹیم سے زیادہ اپنی کیریئر کی ترقی کے بارے میں پرواہ کرتے ہیں۔ یہ ایک ایسا ماحول پیدا کرتے ہیں جو ان کے ارد گرد تمام لوگوں کے لئے مشکل بن جاتا ہے اور تنظیمی کارکردگی وقت کے ساتھ کم ہو سکتی ہے۔
جبکہ ہمارے پاس کارکردگی کو ناپنے کے لئے بہت سے معیار ہیں، ہمارے پاس اعتماد کو ناپنے کا کوئی معیار نہیں ہے۔ قائدین نتائج کے لئے ذمہ دار نہیں ہوتے۔ وہ لوگوں کے لئے ذمہ دار ہوتے ہیں، جو باری آوری کے لئے نتائج کے ذمہ دار ہوتے ہیں۔ کارکردگی کو یقینی بنانے کا بہترین طریقہ یہ ہے کہ ایک اعتماد کرنے والے ماحول کو پیدا کیا جائے جہاں معلومات آزادانہ طور پر بہتی ہیں، غلطیوں کا اقرار کیا جاتا ہے، اور مدد کی تلاش کی اور موصول کی جاتی ہے۔
اخلاقی فیڈنگ اس وقت ہوتا ہے جب کسی تنظیم کی ثقافت لوگوں کو غیر اخلاقی کاموں کی اجازت دیتی ہے جبکہ وہ غلطی سے یہ سمجھتے ہیں کہ انہوں نے کوئی اصول نہیں توڑا۔ ہدفوں کو حاصل کرنے کے لئے چھوٹے، شبہہہ عمل، جب چیک نہیں کیے جاتے، ملازمین کو یہ پیغام بھیجتے ہیں کہ اہداف اخلاق سے زیادہ اہم ہیں۔ اخلاقی فیڈنگ ہر ایسے عمل کے ساتھ بڑھتی ہے۔ طویل عرصے کے دوران، اخلاقی فیڈنگ تنظیم اور اس کے صارفین کے لئے اس کی مختصر مدتی فائدے سے بہت زیادہ خرچ پیدا کرے گی۔
جب محدود ذہنیت والے رہنما اخلاقی فیڈنگ کو دیکھتے ہیں، تو وہ اس پر حملہ کرتے ہیں بہت زیادہ عملیات لانے کے ذریعے۔ تاہم، اخلاقی فیڈنگ ایک لوگوں کی مسئلہ ہے، اور بہترین تریاق یہ ہے کہ ایک معتبر جسٹ کاز فراہم کریں جس کا خیال رکھنے کے لئے اور ایک معتبر ٹیم۔ جب ملازمین ایک مقصد کے لئے پرعزم ہوتے ہیں اور اپنی ٹیم کے لئے ذمہ دار محسوس کرتے ہیں، تو وہ اخلاقی ناکامیوں کو ارتکاب کرنے کے قابل کم ہوتے ہیں۔
جبکہ ایک محدود کھیل ہمیں مقابلوں کو شکست دینے والے مخالفین کی طرح دیکھنے کا موقع فراہم کرتا ہے، ایک لامتناہی کھیل ہمیں انہیں قابل تعریف مقابلے کی طرح سمجھنے میں مدد کرتا ہے، جو ہمیں بہتر کھلاڑی بنانے میں مدد کرتے ہیں۔ قابل تعریف مقابلے وہ تنظیمیں ہو سکتی ہیں جو ہماری تنظیم کے مقابلے میں کچھ بھی اچھا یا بہتر کرتی ہیں۔ یہ ایک بہترین مصنوعات، زیادہ صارفین کی وفاداری، یا بہتر قیادت ہو سکتی ہے۔ ایک لامتناہی کھیل میں، ایک سے زیادہ کھلاڑی ایک ہی وقت میں اچھا کر سکتے ہیں۔
نئے داخلہ دینے والوں کا موجودہ کھلاڑیوں کو اپنے اصلی تصور سے بھٹکنے کا سبب بن سکتا ہے اور وہ مصنوعات کے معیارات پر نئے کھلاڑی کے ساتھ مقابلہ شروع کر دیتے ہیں۔ نئے داخلہ دینے والے کو مقابلہ کرنے والے کے طور پر دیکھنا انہیں اس محدود دلدل میں لے جاتا ہے جبکہ انہیں ایک قابل تقدیر حریف کے طور پر سمجھنے سے کمپنیوں کو اپنے صرف و صرف مقصد کی تجدید کرنے کا موقع ملتا ہے۔
وجودی لچکداری ایک لامحدود ذہن والے رہنما کی صلاحیت ہوتی ہے کہ وہ صرف اور صرف مقصد کو بہتر بنانے کے لئے حکمت عملی یا مصنوعات میں شدید تغیر پیدا کر سکے۔ یہ تب ہوتا ہے جب کمپنی پہلے ہی کامیاب ہوتی ہے۔ عظیم رہنما مسلسل طور پر مواقع اور خیالات کی تلاش کرتے ہیں تاکہ وہ صرف اور صرف مقصد کو بہتر طریقے سے پیش کر سکیں۔ جبکہ ایک محدود ذہن والے رہنما کو لگتا ہے کہ خطرہ قابل قبول نہیں ہے، ایک لامحدود ذہن والے رہنما کو یہ محسوس ہوتا ہے کہ موجودہ راستے پر قیام رکھنا زیادہ بڑا خطرہ ہے۔
محدود کھیلوں کی قیمت ادا کرنی پڑتی ہے
جارج ایسٹمین نے ایک کمپنی تشکیل دی جس نے شخصی تصویر کشی کا آغاز کیا اور دہائیوں تک اس صنعت کو چلا رہا۔ 1975 میں، ان کے R&D محکمہ نے ڈیجیٹل کیمرہ ایجاد کیا۔ ہالانکہ، اپنی موجودہ بازار ہیجمونی کو خراب کرنے کے خوف سے، انہوں نے اسے دہائیوں تک الگ رکھا، جب تک کہ ان کے مقابلہ کرنے والے ڈیجیٹل کیمرے تیار کرنے شروع نہ ہو گئے۔ چونکہ کوداک نے ڈیجیٹل کیمرے سے متعلقہ بہت سے پیٹنٹس کا مالک تھا، ان کی مجموعی آمدنی میں بھی بہت بڑے منافع نظر آتے تھے حالانکہ وہ تیزی سے بازاری حصہ کھو رہے تھے۔ لیکن جب 2007 میں پیٹنٹس ختم ہو گئے، تو کوداک کو جلد ہی دیوالیہ پن کی حفاظت کے لئے درخواست دینی پڑی۔قیادت' کی موجوداتی لچک کی کمی نے کوڈاک کو انہیں تکنالوجی سے متاثر کرنے دیا جو انہوں نے ایجاد کی تھی.
تنظیمیں آسانی سے راستے سے بھٹک سکتی ہیں اور محدود تلاشوں پر توجہ مرکوز کر سکتی ہیں۔ لامتناہی کھیل کھیلنے کے لئے بہادر قیادت کی ضرورت ہوتی ہے۔ اس کام کو اچھی طرح سے کرنے کے لئے، ہمیں ان ٹیموں کی حمایت کی ضرورت ہوتی ہے جو ہماری ذمہ داری اور ہمارے عقیدے کا حصہ ہوتی ہیں۔ آخر کار، لامتناہی کھیل ایک ٹیم کھیل ہے۔
Download and customize hundreds of business templates for free
آپ ٹیم کے فردی اراکین، سرمایہ کاروں، صارفین یا حتی تنظیمی اداروں کے منصوبے کی کامیابی یا ناکامی پر اثر کو کس طرح ناپتے ہیں؟ منصوبوں میں عموما حصص دار تجزیات شامل ہوتے ہیں تاکہ شرکاء اور اہم کھلاڑیوں کو ان کے اثر، رویے، دلچسپی اور ممکنہ خطرے کی بنیاد پر تشخیص اور ترجیح دی جا سکے۔ حصص دار تجزیہ کے فریم ورک کا استعمال کریں تاکہ خطرات، مواقع اور آخر میں بہتر مصنوعات بنانے کی تشخیص کی جا سکے۔
جب سال کا اختتام قریب ہوتا ہے تو یہ وقت ہوتا ہے کہ آپ اپنی کامیابیوں کو اجاگر کریں اور نئے چیلنجز کے لئے خود کو تیار کریں۔ اپنے تنظیم کی قدر پیدا کرنے، ٹیم کی کامیابیوں، مالی نسبتوں، مقابلہ کرنے والوں کے تجزیے، پورے سال کے ٹائم لائن اور حکمت عملی توقعات پر رپورٹ کریں، جو آپ کو ہماری سالانہ رپورٹ پیش کردہ کی تازہ ترین ایڈیشن میں مل سکتی ہیں۔
آپ اپنی ترجیحات کو بہتر طریقے سے کیسے ترتیب دیتے ہیں تاکہ آپ مزید مضبوط فیصلے کر سکیں جو ڈیٹا کی سپورٹ کے ساتھ ہوں؟ اس فیصلہ سازی فریم ورکس کے مجموعے کے ساتھ، آپ یہ سیکھیں گے کہ فیصلہ سازی کے اہم اوزار جیسے فیصلہ میٹرکس اور پیریٹو تجزیہ، فش بون اور کانو ڈائیاگرامز، آئنز ہوور، ایکشن پرائورٹی، اور ریپڈ میٹرکس، OODA loops، DMAIC ماڈل اور ڈیلفائی میتھڈ کا استعمال کیسے کرتے ہیں جو آپ ڈاؤن لوڈ کر سکتے ہیں اور اپنی ضروریات کے مطابق ترتیب دے سکتے ہیں.
کاروباری تجویز کو نمایاں اور تشخیص کرنے کا بہترین طریقہ کیا ہے؟ ہمارے کاروباری ماڈل کینوس کو ترتیب دیں اور اہم ترین عناصر کو ترجیح دیں تاکہ کامیاب کاروبار بنایا جا سکے۔ چاہے آپ ابھی بھی اگلے بڑے خیال پر بحث کر رہے ہوں یا اپنے موجودہ کاروباری ماڈل کو بہتر طور پر بازار کی ضروریات کے مطابق ترمیم کرنے کی تلاش میں ہوں، یہ کینوس مجموعہ آپ کو یہ بیان کرنے میں مدد کر سکتا ہے کہ ایک کمپنی کیسے قیمت پیدا کرتی ہے، قبضہ کرتی ہے اور قیمت پہنچاتی ہے.