무한의 게임

시놉시스

대부분의 리더들은 잘못된 게임을 하고 있습니다. 비즈니스의 무한한 게임에서 유한한 마인드셋으로 게임을 하면, 신뢰, 협력, 그리고 혁신을 중간에 잃게 됩니다. 반대로, 무한한 마인드셋을 가진 리더들은 훨씬 강력하고 경쟁력 있는 조직을 만들어냅니다. 그들은 우리의 미래를 형성하고, 세대를 이어가는 강인한 조직과 유산을 남깁니다.

무한의 게임의 요약을 읽어보시고, 충성심을 불러일으키고 결국 더 큰 목표를 추진하는 무한한 마인드셋을 가진 리더가 되기 위한 다섯 가지 원칙을 배워보세요.

상위 20개의 통찰력

1. 게임에는 두 가지 유형이 있습니다: 유한한 게임과 무한한 게임. 유한한 게임은 명확한 규칙, 잘 정의된 시작과 끝, 그리고 명확한 승자와 패자가 있습니다. 무한한 게임은 모호한 규칙, 명확하게 정의된 "승리"가 없으며, 플레이어들은 언제든지 그들이 게임하는 방식을 바꿀 수 있습니다. 목표는 가능한 한 오래 게임을 계속하는 것입니다.
2. 비즈니스는 플레이어들이 다른 전략을 가진 무한한 게임입니다, 그리고 게임에는 끝이 없습니다. 회사들은 "승리"를 다르게 정의합니다 - 시장 점유율, 수익, 또는 고객 지표. 회사들은 생겨나고, 성장하고, 파산하면서 무한한 게임은 계속됩니다. 이 무한한 게임에서 성공하려면, 매 분기마다 "승리"에 초점을 맞추는 것에서 수십 년 동안 지속될 수 있는 강인한 조직을 만드는 것으로 초점을 바꿔야 합니다.
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3. 비즈니스의 무한한 게임에서 유한한 마음가짐으로 플레이하면 회사의 장기적 이익이 위협받을 수 있습니다. 단기 지표에 대한 집착은 긴급성을 중요성보다 우선시하게 만들어, 재앙적인 전략과 비용을 절감하기 위한 극단적인 조치를 촉발합니다. 이러한 공격적인 태도는 회사를 결국 실패로 이끌 뿐만 아니라 불안감이 가득한 문화를 조성합니다.
4. 유한한 마음가짐으로 운영되는 회사들은 안정성을 위해 설계되었습니다. 그들은 분기별 결과를 내놓을 수 있지만, 혼란스러운 상황에 대처할 준비가 되어있지 않습니다. 반대로, 무한한 게임을 하는 회사들은 예측할 수 없는 상황을 받아들이고 그에 적응하도록 설계되었습니다. 무한한 마음가짐을 가진 조직들은 분기가 아닌 세대를 기준으로 생각합니다.
5. 무한한 마음가짐을 위한 다섯 가지 필수 원칙은 다음과 같습니다: 1) 공정한 원인을 더욱 발전시키기 위해 존재하다, 2) 팀에서 신뢰를 구축하다, 3) 가치 있는 경쟁자를 찾다, 4) 극단적인 전략적 변화를 만들기 위해 존재적 유연성을 보여주다, 그리고 5) 무한한 마음가짐으로 리드하는 용기를 찾다.
6. Just Cause는 그것이 더욱 발전시키기 위한 조직보다 큰 명확한 미래 비전입니다. Just Cause는 무한한 게임을 하는데 필요한 장기적 동기부여, 방향, 목적을 제공합니다. 이것은 고객의 충성도를 높이고, 직원들의 최선을 이끌어내며, 조직에 힘과 장기성을 부여합니다.
7. CEO의 핵심 업무는 운영을 관리하는 것이 아닙니다.CEO는 정당한 원인을 팀에 전달하고 C레벨 임원들이 그것을 추진하도록 보장하는 최고 비전 임원이어야 합니다. 장기적으로 초점을 맞춘 CEO와 사업 계획 및 운영에 초점을 맞춘 COO를 가진 조직이 가장 잘 운영됩니다.
8. 고속 성장은 회사가 지속 가능하게 구축되었다는 지표가 아닙니다. 유한한 마음을 가진 리더는 성장을 목표 자체로 보지만, 무한한 마음을 가진 리더는 그것을 조정 가능한 변수로 간주합니다. 때때로 조직의 장기적인 안전을 보장하고 실제로 빠른 성장을 처리할 수 있는지 확인하기 위해 성장을 늦추는 것이 필수적입니다.
9. Milton Friedman의 이론은 사업의 유일한 목적이 주주에게 이익을 창출하는 것이라고 주장하며, 연간 해고와 같은 단기적인 행동을 촉발하여 조직, 그 사람들, 그리고 커뮤니티에 해를 끼칩니다. 무한한 마음을 가진 리더는 주주와 직원 모두를 기여자로 간주해야 합니다. 전자는 자원을 제공하고 후자는 시간과 에너지를 투자합니다. 둘 다 공정하게 보상받아야 합니다.
10. 무한한 게임을 하는 기업은 세 가지 기둥을 가져야 합니다: 1) 더 높은 원인을 추구하고, 2) 직원, 고객, 그리고 환경을 보호하며, 3) 가능한 한 오랫동안 성공을 계속하기 위해 이익을 창출합니다.
11. 무한한 게임에서 조직은 두 가지 화폐를 가지고 있습니다: 의지와 자원입니다.투자자와 고객으로부터 자원이 유입되지만, 의지는 조직 내부의 동기부여입니다. 어려운 시기에 유한 마인드의 리더들은 사람들을 비용으로 보고 자원을 의지보다 우선시합니다. 반면에 무한 마인드의 리더들은 의지를 우선시하고 동기부여가 장기적 성장의 기초인 재량적 노력과 창의성을 촉진한다는 것을 이해합니다.
12. 의지를 생성하기 위해 혜택과 인센티브에 의존하는 조직들은 직원 충성도가 거의 없는 용병 문화를 만듭니다. 그러나 직원들을 신경 쓰고 그들에게 공정한 원인을 제공하는 조직은 원인을 진심으로 믿는 열정적인 사람들을 만듭니다.
13. 리더들은 시장 조건에 따라 달라질 수 있는 자원에 대한 통제력이 제한적입니다. 그러나 그들은 충성도를 높이고 장기적인 성과를 촉진하는 무한한 의지를 생성할 수 있습니다. 자원보다 의지를 우선시하는 사람들은 장기적으로 둘 다 얻게 됩니다.
14. 신뢰는 조직의 의지에 중요합니다. 리더들은 직원들이 실수를 인정하고 도움을 청하도록 안전하게 느끼는 안전 원을 만들어야 합니다. 이것은 장기적으로 성능을 향상시킵니다.
15. 세계에서 가장 성능이 좋은 팀 중 하나인 네이비 씰은 성능과 신뢰를 기반으로 멤버를 선발합니다. 높은 성능, 낮은 신뢰의 개인과 낮은 성능, 높은 신뢰의 개인 중에서 선택해야 할 때, 네이비 씰은 후자를 선호합니다.이는 고성능이지만 신뢰도가 낮은 개인들이 팀의 비용을 감내하면서 자신의 성취를 우선시하는 경향이 있기 때문입니다. 이는 독성 문화를 조장할 수 있습니다.
16. 윤리적 퇴색은 조직 문화가 직원들이 윤리적으로 의심스러운 행동을 하면서도 아무것도 잘못된 것이 없다고 느낄 수 있게 허용할 때 발생합니다. 모든 작은 부주의는 행동이 허용되는 것이라는 메시지를 전체 팀에 전달할 수 있습니다. 시간이 지남에 따라 이는 장기적으로 파괴적인 비용을 초래하는 더 큰 비윤리적 행동으로 이어집니다.
17. 윤리적 퇴색에 대응하여 유한 마인드의 리더들은 일반적으로 더 많은 프로세스와 규칙을 도입합니다. 그러나 윤리적 퇴색은 명확하고 영감을 주는 정당한 원인과 항상 책임을 장려하는 신뢰할 수 있는 팀에 의해 가장 잘 해결되는 사람들의 문제입니다.
18. 무한 게임에서 경쟁자들은 패배시킬 상대가 아니라 조직이 더 잘하도록 계속 밀어붙이는 "가치 있는 경쟁자"입니다. 무한 게임에서는 한 번에 여러 조직이 잘 할 수 있습니다.
19. 무한 마인드의 리더들은 좋은 시기에도 제품이나 전략에서 극도의 혼란을 감수할 존재적 유연성을 가지고 있습니다. 이는 유한 마인드의 리더에게는 위험해 보일 수 있지만, 무한 마인드의 리더는 현재의 안전한 경로를 계속 따르는 것이 훨씬 더 큰 위험이라는 것을 이해합니다.
20. 코닥은 디지털 카메라에 의해 방해를 받았는데, 아이러니하게도 이는 처음에 그들 자신의 연구개발 팀에 의해 발명되었습니다.단기 수익에 집착하는 유한 게임에 사로잡혀 있던 Kodak'의 리더십은 디지털 카메라를 선도하는 데 필요한 존재적 유연성을 갖추지 못했습니다. 결국, 경쟁사들이 따라잡고, 특허가 만료되어 Kodak은 파산을 신청해야 했습니다.

요약

너무 자주, 리더들은 유한한 마음으로 플레이하고 분기별 수치에 집착합니다. 이는 장기적으로 매우 비용이 많이 드는 조치를 취하게 합니다. Simon Sinek은 비즈니스가 무한한 게임이며, 성공을 위한 5가지 잘 정의된 원칙을 제시합니다. 직원을 영감을 주고 고객 충성도를 생성하는 공정한 원인을 찾는 방법, 뛰어난 성과를 내는 신뢰할 수 있는 팀을 구축하는 방법, 배울 수 있는 가치 있는 경쟁자를 찾는 방법, 급격한 변화를 만들기 위해 충분히 유연한 방법, 그리고 무한한 게임에서 리드하는 용기를 발견하는 방법을 배웁니다. 이 요약을 읽어보고, 영향력을 미치고, 충성도를 생성하며, 세대 동안 지속되는 변혁적인 조직을 만들고 이끌기 위해 필요한 것이 무엇인지 알아보세요.

유한 게임 vs. 무한 게임

생활에는 유한 게임과 무한 게임이 있습니다. 유한 게임은 명확한 시작, 중간, 그리고 끝이 있습니다. 알려진 플레이어들이 있고, 심판에 의해 강제되는 고정된 규칙들, 그리고 합의된 목표들이 있습니다. 예를 들어, 축구를 생각해보세요. 반면에, 무한 게임은 알려진 그리고 알려지지 않은 플레이어들에 의해 플레이됩니다. 명확한 합의된 규칙이 없으며, 각 플레이어는 언제든지 그들이 플레이하는 방식을 변경할 수 있습니다.무한 게임은 끝이 없고 "이기는 것"이 무엇을 의미하는지 명확히 정의되지 않습니다. 목표는 계속해서 게임을 하는 것입니다. 친구 관계, 결혼, 또는 비즈니스와 같은 무한 게임에서는 이기는 것이 없습니다. 이들은 단발성의 행사가 아니라 지속적인 여정입니다.

비즈니스는 무한 게임입니다

비즈니스는 각자의 전략을 가진 모든 플레이어를 알 수 없는 무한 게임입니다. 분기별 결과와 같은 시간 프레임이 성과를 평가하는 데 있어서는 있지만, 게임에는 끝이 없습니다. 어떤 회사는 고객 수를 기준으로 1위를 결정하고, 다른 회사는 수익 지표를 사용할 수 있습니다. "비즈니스를 이기는 것"에 대한 단일 지표는 없습니다.

유한 게임은 시간이 끝나면 종료되고, 플레이어들은 계속 살아갑니다. 반면에, 무한 게임에서는 게임이 계속되고 플레이어들은 오가게 됩니다. 비즈니스에서 이것을 파산이라고 합니다. 비즈니스의 무한 게임에서 성공하려면, 누가 이기는지에 대해 생각하는 것에서 벗어나 세대를 이어가는 강인한 조직을 구축하는 데 초점을 맞춰야 합니다.

유한적인 사고를 가진 리더는 목표를 달성하기 위해 직원, 고객, 주주로부터 무언가를 얻으려고 노력합니다. 반면에, 무한적인 사고를 가진 리더는 직원, 고객, 주주가 그들의 임기를 넘어 조직에 계속 기여하도록 보장합니다. 그는 회사에 가장 좋은 것을 넘어서 미래의 비전을 향해 전진하도록 팀을 고무하며, 이는 모두에게 이익을 가져다 줍니다.지표는 그 비전을 향한 진행 상황의 마커일 뿐입니다.

안정성 대 복원력

유한 게임을 하는 회사들은 안정성을 위해 구축되지만, 무한 게임을 하는 회사들은 복원력을 위해 준비되어 있습니다. 안정성을 위해 구축된 회사들은 일부 도전을 견뎌낼 수 있지만, 예측할 수 없는 방해에 대비하지 못합니다. 복원력 있는 회사들은 놀람을 받아들이고 이에 적응합니다.

세대를 생각하다

9/11 이후, Victorinox Swiss Army 칼은 휴대용 수하물에서 금지되어, 칼이 매출의 95%를 차지하는 회사에게 존재론적인 도전을 제시했습니다. 극단적인 비용 절감과 감원 대신, 그들은 제품 개발에 더욱 투자하여 팀이 브랜드를 새로운 시장에서 활용하도록 영감을 주었습니다. 오늘날, 칼은 매출의 35%만을 차지합니다. 회사는 여행용 기어, 시계 등으로 진출함으로써 매출을 두 배로 늘렸습니다. CEO Carl Elsener가 말하길, "우리는 분기를 생각하지 않습니다. 우리는 세대를 생각합니다".

유한 마인드셋으로 게임을 하는 위험

Apple이 iPod를 출시했을 때, Microsoft는 Apple의 시장 점유율을 잡기 위해 세련되게 디자인된, 기능이 풍부한 Zune을 출시했습니다. Microsoft가 Apple에 집착하고 있는 동안, 무한 마인드셋을 가진 Steve Jobs의 Apple은 Microsoft와 경쟁하고 있지 않았습니다. Apple은 자신을 뛰어넘는 데 집중하고 있었습니다.Zune'의 출시로부터 1년 이내에, 애플은 아이폰을 출시하여 스마트폰을 재정의하고 Zune과 아이팟을 사실상 무용지물로 만들었습니다. 무한한 마음가짐은 혁신에 대한 새로운 길을 열어줍니다.

비즈니스의 무한한 게임에서 유한한 마음가짐으로 플레이하면, 회사의 장기적 이익을 훼손하는 결정을 내리게 됩니다. 회사가 경쟁과 승리를 우선시하면, 그들의 기업 전략, 제품 전략, 그리고 인센티브 구조는 유한한 목표를 충족시키도록 설계될 것입니다. 이는 전체 회사가 중요한 것 대신 급한 것에 과도하게 집중하도록 만듭니다. 단기적인 수치에 대한 유한한 마음가짐은 R&D 투자 감소, 극단적인 비용 절감, 감원 등의 문제를 일으키는 전략으로 이어질 수 있습니다. 이러한 것들은 회사 문화에 대한 재앙이 될 수 있으며, 불안감, 과도한 조심스러움, 공격적인 전략, 그리고 생존 멘탈리티를 초래할 수 있습니다.

다섯 가지 필수적인 실천법

무한한 마음가짐을 채택할 때, 강도보다는 일관성이 더 중요합니다.무한한 마인드셋은 다음의 다섯 가지 필수적인 실천을 필요로 합니다:

1. 정의로운 목표를 추구하다
2. 신뢰할 수 있는 팀을 구축하다
3. 가치 있는 경쟁자를 찾다
4. 존재적 유연성을 위해 준비하다
5. 리더로서의 용기를 찾다

당신의 정의로운 목표를 찾아보세요

무한한 게임에서 리더로서의 역할을 하려면, 리더는 조직보다 큰 미래의 상태에 대한 명확한 비전을 가져야 합니다. 이러한 정의로운 목표는 즉각적인 보상을 넘어 지속적인 동기부여를 제공하고, 우리가 무한한 게임을 계속하도록 격려합니다.

대부분의 목적이나 비전 선언은 유한하거나, 일반적이거나, 자기 중심적이며 정의로운 목표로서의 자격을 갖추지 못합니다. 명확한 정의로운 목표는 다음의 다섯 가지 특성을 가져야 합니다:

1. 무언가를 위해

그것은 조직이 반대하는 것이 아니라 조직이 지지하는 무언가가 되어야 합니다. 무언가에 반대하는 것, 예를 들어 애플의 시장 점유율을 누르는 것은 목표를 유한한 게임으로, 명확한 종료점이 있는 게임으로 설정합니다.

2. 모두에게 열려있다

강력한 정의로운 목표는 사람들이 그것을 추진하기 위해 자신의 시간과 노력을 제공하도록 영감을 줍니다. 초기 채택자들은 정의로운 목표를 인정하고 기여하게 됩니다. 무한한 마인드셋을 가진 리더들은 그들의 정의로운 목표를 믿는 직원들, 고객들, 투자자들을 찾아냅니다.

3.주로 다른 사람들을 위한 이익

정의로운 목표의 주된 이익은 기여자 외의 사람들에게 돌아가야 합니다. 리더는 그가 이끄는 사람들에게 이익을 주고 무한한 게임을 계속하기 위해 그의 시간, 에너지, 기술을 투자해야 합니다. 무한한 마음을 가진 투자자는 더 높은 목표를 추진하려고 노력하며, 성공하면 매우 이익이 될 수 있습니다. 유한한 마음을 가진 투자자는 도박꾼과 비슷한 마음가짐을 가지고 있습니다. 이러한 전반적인 서비스 지향성은 고객과 직원 모두에게 충성심을 불러일으키며, 조직에 힘과 장기성을 부여합니다.

4. 정치적, 문화적, 기술적 변화에 대한 회복력

정의로운 목표는 제품이나 서비스보다 더 높아야 합니다. 왜냐하면 무한한 게임에서는 시장이 상승하거나 하락하고, 기술적인 혼란이 전체 제품 범위를 무용지물로 만들 수 있기 때문입니다. 무한한 게임에 대한 정의로운 목표는 내구성이 있어야 하며, 회복력이 있고, 시대를 초월해야 합니다. 제품은 목표를 추진하는 단계에 불과합니다.

5. 이상주의적이고, 대담하며, 달성 불가능

정의로운 목표는 이상이며, 얼마나 많은 것이 달성되었든 간에, 미래의 행동을 계속해서 영감을 주는 것이 여전히 관련이 있어야 합니다. 그것은 항상 앞에 있어야 하며, 뒤에 있어서는 안됩니다.

정의로운 목표의 무한한 비전을 가진 창립자들은 그 비전이 창립자가 떠난 후에도 그것과 일관된 결정을 불러일으키도록 세대를 거쳐 공유되도록 그것을 적어야 합니다.

최고 비전 책임자

기술에 대한 가치보다 마인드셋에 대한 압박으로 인해, 유한 마인드의 리더들이 종종 CEO로 승진되는 경우가 많지만, 실제로는 비전을 가진 무한 마인드의 리더가 필요합니다. CEO는 최고 비전 책임자의 역할을 하며, 비전을 보호하고, 정당한 원인을 전달하며, C레벨의 경영진 행동이 그것과 일치하도록 보장합니다. 최고 비전 책임자는 무한한 지평선에 초점을 맞추는 보호자이며, COO와 CFO들은 사업 계획에 초점을 맞추는 운영자입니다. 가장 잘 운영되는 조직들은 이 두 가지 보완적인 기술 세트 사이의 파트너십을 가지고 있습니다. CFO로서 사람들이 뛰어난 운영 기술과 유한한 초점은 그들이 CEO가 되기에는 부적합하게 만듭니다.

비즈니스의 올바른 정의를 따르세요

지난 40년 동안, 우리는 기업과 자본주의 시스템 자체에 해를 끼치는 비즈니스의 정의를 가지고 있었습니다. 1970년, 밀턴 프리드먼은 대부분의 회사를 주도하는 주주 우선주의 이론을 제시했습니다. 간단히 말해서, 이 이론은 비즈니스의 유일한 목적이 법적이고 윤리적인 한계 내에서 돈을 벌고, 그 돈은 주주들에게 속한다는 것입니다. 이 아이디어가 받아들여지면서, 급여 패키지는 주식 가격에 연결되어 공장 폐쇄, 임금 인하, 연간 해고와 같은 실질적으로 조직, 사람, 그리고 커뮤니티에 엄청난 피해를 주는 행동이 이루어졌습니다.

고속 성장이 회사가 오래 지속될 수 있음을 보장하는 것은 아닙니다. 유한한 리더에게는 성장이 목표이지만, 무한한 리더에게는 성장은 조절 가능한 변수입니다. 리더는 장기적인 안전을 보장하거나 조직이 빠른 성장으로 인한 추가적인 압력에 대처할 수 있도록 준비하기 위해 성장을 늦출 수 있습니다. 회사가 세대를 거치며 지속되려면, 경영진은 주주 이익만을 위해 일하지 않아야 합니다. 주주와 직원 모두 기여자입니다. 한쪽은 자본을, 다른 한쪽은 시간과 에너지를 기여합니다.

비즈니스의 세 가지 기둥

비즈니스는 세 가지 기둥이 있어야 합니다:

1. 더 큰 목적을 추구하다
2. 사람들을 보호하다. 이에는 직원, 고객, 환경이 포함됩니다
3. 이익을 창출하다. 생존 가능성을 유지하고 위의 두 기둥을 발전시키기 위해

모든 기여자는 일터에서 보호받을 기회를 가져야 하며, 공정하게 보상받고, 더 큰 목적에 기여할 수 있어야 합니다.

자원보다 의지를 선택하다

무한한 게임을 하기 위해 필요한 두 가지 화폐는 의지와 자원입니다. 자원은 투자자와 고객과 같은 외부 출처에서 오는 돈과 같은 구체적인 물질 요소입니다. 의지는 내부 출처에서 오며, 사기, 동기부여, 헌신, 그리고 참여하려는 욕구를 포함합니다.어려운 시기에, 두 가지 화폐가 충돌할 때, 유한적인 마음을 가진 리더들은 자원을 우선시하며 해고나 극단적인 비용 절감과 같은 결정을 내립니다. 무한적인 마음을 가진 리더들은 재정적 압박을 견디고 사람들을 우선시합니다. 유한적인 조직들은 사람들에게 투자하는 것을 비용으로 보지만, 무한적인 마음을 가진 리더들은 그것이 장기적인 성과에 필수적인 자발적인 노력, 창의성, 그리고 팀워크를 촉진한다는 것을 이해합니다.

보너스나 혜택과 같은 외부적 동기부여를 사용하여 의지를 생성하면, 직원들이 조직에 대한 충성심을 거의 가지지 않는 용병 문화가 만들어집니다. 반대로, 사람들이 잘 대우받고 내재적으로 동기부여되는 조직에서는 공정한 원인을 진심으로 믿는 열광자들이 일합니다. 리더들은 자원에 대한 통제력이 제한적이지만, 무한한 호의를 생성할 수 있습니다. 어려운 시기가 찾아올 때, 직원들은 서로를, 조직을, 그리고 그들의 리더들을 보호하기 위해 함께 모입니다. 의지에 대한 자원보다 약간의 편향만 있어도 장기적으로 의지와 자원이 풍부하게 존재하는 문화를 만들 것입니다.

신뢰할 수 있는 팀 구축

신뢰는 조직 성과의 핵심입니다. 신뢰가 부족할 때, 직원들은 거짓말을 하거나 정보를 숨기거나 필요할 때 도움을 청하려고 하지 않습니다. 이로 인해 실제 문제가 드러나지 않습니다.

안전한 환경인 '안전 원'은 사람들이 취약해질 수 있고, 실수를 인정하고, 팀이 그들을 지원할 것이라는 확신을 가지고 도움을 청할 수 있는 환경입니다. 리더는 이러한 '안전 원'을 지속적이고 적극적으로 조성해야 합니다.

팀원을 선택할 때, 지구상에서 가장 높은 성과를 내는 팀 중 하나인 네이비 씰은 그들을 성과와 신뢰 두 가지 측면에서 평가합니다. 높은 성과와 높은 신뢰를 가진 사람들은 분명한 선택이며, 둘 다 점수가 낮은 사람들은 확실히 거절됩니다. 그러나 높은 성과, 낮은 신뢰의 사람과 낮은 성과, 높은 신뢰의 사람 중에서 선택해야 한다면, 네이비 씰은 후자를 선호합니다. 높은 성과, 낮은 신뢰의 후보자들은 그들의 경력 성장을 팀 이상으로 중요시하기 때문에 유해합니다. 이는 그들 주변의 모든 사람들에게 어려움을 주는 환경을 만들고, 시간이 지남에 따라 조직의 성과가 저하될 수 있습니다.

성과를 측정하는 많은 지표가 있지만, 신뢰를 측정하는 지표는 거의 없습니다. 리더들은 결과에 대해 책임지지 않습니다. 그들은 사람들에 대해 책임지며, 그 사람들은 차례로 결과에 대해 책임집니다. 성과를 보장하는 가장 좋은 방법은 정보가 자유롭게 흐르고, 실수가 고백되며, 도움이 청구되고 받아들여지는 신뢰할 수 있는 환경을 만드는 것입니다.

윤리적 퇴색

윤리적 퇴색은 조직의 문화가 사람들이 원칙을 어기지 않았다고 잘못된 믿음 속에서 비윤리적인 행동을 할 수 있게 할 때 발생합니다. 목표를 달성하기 위한 작은, 의심스러운 행동이 체크되지 않을 때, 직원들에게 목표가 윤리보다 중요하다는 메시지를 보냅니다. 윤리적 퇴색은 이러한 행동이 계속될 때마다 커집니다. 장기적으로 보면, 윤리적 퇴색은 그것이 제공하는 단기적인 이익보다 조직과 그 고객에게 훨씬 더 높은 비용을 초래할 것입니다.

유한 마인드의 리더들은 윤리적 퇴색을 보고 더 많은 프로세스를 도입함으로써 그것을 공격합니다. 그러나, 윤리적 퇴색은 사람들의 문제이며, 가장 좋은 해독제는 진정한 정의로운 목표를 제공하고 신뢰할 수 있는 팀을 구성하는 것입니다. 직원들이 목표에 헌신하고 팀에 책임을 느낄 때, 그들은 윤리적 실패를 저지를 가능성이 줄어듭니다.

가치 있는 경쟁자를 찾아라

유한 게임은 우리가 경쟁자를 이길 상대로 보게 만들지만, 무한 게임은 우리가 그들을 우리를 더 나은 선수로 만들어주는 가치 있는 경쟁자로 이해하게 도와줍니다. 가치 있는 경쟁자는 우리 조직보다 더 잘하거나 우리와 같이 잘하는 조직일 수 있습니다. 이것은 우수한 제품, 더 높은 고객 충성도, 또는 더 나은 리더십일 수 있습니다. 무한 게임에서는 한 명 이상의 선수가 동시에 잘 할 수 있습니다.

신규 진입자들은 기존 사업자들이 원래의 비전을 잃고 제품 지표에서 새로운 플레이어와 경쟁하게 만들 수 있습니다. 새로운 진입자를 경쟁자로 보는 것은 그들을 이 유한한 수렁으로 이끌며, 그들을 가치 있는 경쟁자로 간주하는 것은 기업들이 자신들의 정당한 원인에 다시 헌신하는 기회를 활용하게 합니다.

존재적 유연성을 보여라

존재적 유연성은 무한한 마음을 가진 리더가 정당한 원인을 더 잘 증진하기 위해 전략이나 제품에서 극단적인 혼란을 만들어내는 능력입니다. 이것은 회사가 이미 성공적일 때 발생합니다. 위대한 리더들은 정당한 원인을 더 잘 홍보하기 위한 기회와 아이디어를 찾아 지평선을 계속 스캔합니다. 유한한 마음을 가진 리더는 위험이 그만한 가치가 없다고 생각하는 반면, 무한한 마음을 가진 리더는 기존의 경로를 계속 따르는 것이 더 큰 위험이라고 봅니다.

유한한 게임은 비용을 동반합니다

조지 이스트만은 개인 사진술을 선도하고 수십 년 동안 업계를 지배한 회사를 세웠습니다. 1975년에 그들의 연구 및 개발 부서는 디지털 카메라를 발명했습니다. 그러나 기존 시장 지배력을 방해할 수 있다는 두려움으로, 그들은 수십 년 동안 이를 보류했습니다, 그러다가 경쟁사들이 디지털 카메라를 개발하기 시작했습니다. 코닥이 디지털 카메라 관련 특허를 많이 보유하고 있었기 때문에, 그들은 시장 점유율을 빠르게 잃어버리면서도 순이익은 거대한 이익을 보여주었습니다. 그러나 2007년에 특허가 만료되자, 코닥은 곧 파산 보호를 신청해야 했습니다.리더십'의 존재적 유연성 부재로 인해 Kodak는 자신들이 발명한 기술에 의해 방해받게 되었습니다.

조직은 쉽게 오프 코스로 이탈하고 유한한 추구에 초점을 맞출 수 있습니다. 무한한 게임을 하기 위해서는 용감한 리더십이 필요합니다. 이를 잘 수행하기 위해서는 우리의 책임과 신념을 공유하는 훌륭한 팀의 지원이 필요합니다. 결국, 무한한 게임은 팀 플레이입니다.