Nieskończona Gra

Streszczenie

Większość liderów gra w niewłaściwą grę. Kiedy grasz z skończonym podejściem w nieskończonej grze biznesu, tracisz po drodze zaufanie, współpracę i innowacyjność. W przeciwieństwie do tego, liderzy o nieskończonym podejściu tworzą znacznie silniejsze i konkurencyjne organizacje. Kształtują nawet naszą przyszłość i pozostawiają za sobą odporne organizacje i dziedzictwo, które przetrwa pokolenia.

Przeczytaj to streszczenie Nieskończona Gra, aby dowiedzieć się o pięciu zasadach, które czynią kogoś liderem o nieskończonym podejściu, który inspiruje lojalność i ostatecznie służy większej sprawie.

Top 20 spostrzeżeń

1. Istnieją dwa rodzaje gier: skończone i nieskończone. Skończone gry mają jasne zasady, dobrze zdefiniowane początki i końce oraz jasno określonych zwycięzców i przegranych. Nieskończone gry mają niejasne zasady, niezdefiniowane "zwycięstwo," a gracze mogą zmieniać sposób gry w dowolnym momencie. Celem jest grać jak najdłużej.
2. Biznes to nieskończona gra, w której gracze mają różne strategie, a gra nie ma końca. Firmy definiują "zwycięstwo" inaczej - udział w rynku, przychody, czy metryki klienta. Firmy powstają, rosną i bankrutują, podczas gdy nieskończona gra trwa. Aby odnieść sukces w tej nieskończonej grze, należy zmienić nacisk z "zwycięstwa" w każdym kwartale na budowanie odpornych organizacji, które mogą przetrwać wiele dekad.
3. Długoterminowe interesy firmy mogą być zagrożone, gdy grasz z ograniczonym podejściem w nieskończonej grze biznesowej. Obsesja na punkcie krótkoterminowych wskaźników priorytetuje pilność nad ważnością, co prowadzi do katastrofalnych strategii i skrajnych środków w celu obniżenia kosztów. Ta agresja nie tylko przygotowuje firmę na ostateczną porażkę, ale także tworzy kulturę niepewności.
4. Firmy, które działają z ograniczonym podejściem, są zaprojektowane do stabilności. Chociaż mogą one generować kwartalne wyniki, nie są przygotowane na radzenie sobie z zakłóceniami. W przeciwieństwie do nich, firmy, które grają w nieskończoną grę, są zaprojektowane do radzenia sobie z nieprzewidywalnymi sytuacjami i dostosowywania się do nich. Organizacje o nieskończonym podejściu myślą w kategoriach pokoleń, a nie kwartałów.
5. Pięć kluczowych zasad dla nieskończonego podejścia to: 1) istnieć, aby służyć sprawiedliwej przyczynie, 2) budować zaufanie w zespołach, 3) znaleźć godnych rywali, 4) wykazać się egzystencjalną elastycznością, aby dokonać skrajnych zmian strategicznych, i 5) znaleźć odwagę, aby kierować z nieskończonym podejściem.
6. Sprawiedliwa Przyczyna to jasna wizja przyszłości, która jest większa niż organizacja, której służy. Sprawiedliwa Przyczyna dostarcza długoterminowej motywacji, kierunku i celu potrzebnego do gry w nieskończoną grę. Tworzy lojalność klientów, wydobywa to, co najlepsze w pracownikach, i daje organizacji zarówno siłę, jak i długowieczność.
7. Podstawowym zadaniem CEO nie jest zarządzanie operacjami.CEO powinien być Głównym Oficerem Wizji, który komunikuje Sprawiedliwą Przyczynę zespołowi i zapewnia, że kadra kierownicza na najwyższym szczeblu kieruje swoimi wysiłkami na jej promowanie. Najlepiej zarządzane organizacje mają CEO, który skupia się na długoterminowych celach, oraz COO, który koncentruje się na planach biznesowych i operacjach.
8. Szybki wzrost nie jest wskaźnikiem, że firma jest zbudowana na trwałość. Podczas gdy lider o mentalności skończonej widzi wzrost jako cel sam w sobie, lider o mentalności nieskończonej traktuje go jako zmienną do regulacji. Czasami konieczne jest spowolnienie wzrostu, aby zapewnić długoterminowe bezpieczeństwo organizacji i upewnić się, że jest ona faktycznie przygotowana do szybkiego wzrostu.
9. Teoria Miltona Friedmana', że jedynym celem biznesu jest generowanie zysków dla akcjonariuszy, doprowadziła do praktyk krótkoterminowych, takich jak coroczne zwolnienia, które szkodzą organizacji, jej pracownikom i społeczności. Lider o mentalności nieskończonej musi traktować zarówno akcjonariuszy, jak i pracowników jako współtwórców. Podczas gdy pierwsi przyczyniają się zasobami, drudzy inwestują czas i energię. Obie strony muszą być sprawiedliwie wynagradzane.
10. Firmy, które grają w Nieskończoną Grę, muszą opierać się na trzech filarach: 1) promować wyższą przyczynę, 2) chronić pracowników, klientów i środowisko, oraz 3) generować zyski, aby kontynuować swój sukces jak najdłużej.
11. Organizacje mają dwie waluty w Nieskończonej Grze: wolę i zasoby.Podczas gdy zasoby pochodzą od inwestorów i klientów, wola jest motywacją wewnątrz organizacji. W trudnych czasach, liderzy o ograniczonym myśleniu postrzegają ludzi jako koszt i priorytetowo traktują zasoby nad wolą. W przeciwieństwie do nich, liderzy o nieskończonym myśleniu priorytetowo traktują wolę i rozumieją, że motywacja napędza dodatkowy wysiłek i kreatywność, które są podstawą długoterminowego wzrostu.
12. Organizacje, które uciekają się do korzyści i zachęt, aby wygenerować wolę, tworzą kulturę najemników z niewielkim lojalnością pracowników. Jednak organizacja, która dba o swoich pracowników i oferuje im Sprawiedliwą Przyczynę, tworzy zelotów, którzy są wysoce zmotywowani, ponieważ naprawdę wierzą w sprawę.
13. Liderzy mają ograniczoną kontrolę nad zasobami, ponieważ mogą one się różnić w zależności od warunków rynkowych. Jednak mogą generować nieskończone źródło woli, które zwiększa lojalność i napędza długoterminową wydajność. Ci, którzy priorytetowo traktują wolę nad zasobami, zyskują na obu w długim okresie.
14. Zaufanie jest kluczowe dla woli organizacyjnej. Liderzy powinni tworzyć Kręgi Bezpieczeństwa, w których pracownicy czują się bezpieczni, przyznając się do błędów i szukając pomocy. To prowadzi do poprawy wyników w długim okresie.
15. Navy SEALS, jedna z najlepiej działających drużyn na świecie, wybiera członków na podstawie zarówno wyników, jak i zaufania. Gdy zmuszeni do wyboru między osobą o wysokiej wydajności i niskim zaufaniu, a osobą o niskiej wydajności i wysokim zaufaniu, SEALS preferują tę drugą.Jest tak, ponieważ osoby o wysokiej wydajności i niskim zaufaniu zwykle priorytetowo traktują swoje osiągnięcia kosztem zespołu i mogą przyczynić się do toksycznej kultury.
16. Zanik etyki zdarza się, gdy kultura organizacyjna pozwala pracownikom na wykonywanie etycznie wątpliwych czynów i wciąż czują, że nie zrobiły niczego złego. Każde małe wykroczenie może wysłać wiadomość do całego zespołu, że takie zachowanie jest dozwolone. Z czasem prowadzi to do większych nieetycznych czynów z dewastującymi długoterminowymi kosztami.
17. W odpowiedzi na zanik etyki, liderzy o skończonym umyśle zwykle wprowadzają więcej procesów i zasad. Ale zanik etyki to problem ludzi, który najlepiej rozwiązać przez jasną, inspirującą sprawę i zespoły godne zaufania, które zawsze zachęcają do odpowiedzialności.
18. W nieskończonej grze, konkurenci nie są przeciwnikami do pokonania, ale "godnymi rywalami", którzy nieustannie zmuszają organizację do poprawy. W nieskończonej grze, więcej niż jedna organizacja może jednocześnie dobrze prosperować.
19. Liderzy o nieskończonym umyśle mają egzystencjalną elastyczność, aby ryzykować ekstremalne zakłócenia w produkcie lub strategii, nawet w dobrych czasach. Chociaż może to wydawać się ryzykowne dla lidera o skończonym umyśle, lider o nieskończonym umyśle rozumie, że znacznie większym ryzykiem jest stagnacja i kontynuowanie obecnej bezpiecznej ścieżki.
20. Kodak został zniszczony przez cyfrowy aparat fotograficzny, ironicznie wynaleziony po raz pierwszy przez ich własne zespoły R&D.Obsesyjnie skupieni na krótkoterminowych zyskach, liderzy Kodaka' nie mieli Existential Flexibility, aby zakłócić swoje dochodowe biznesy i zapoczątkować erę cyfrowych aparatów fotograficznych. W końcu, ich konkurenci dogonili ich, patenty wygasły, a Kodak musiał złożyć wniosek o upadłość.

Podsumowanie

Zbyt często liderzy działają z ograniczonym podejściem i obsesją na punkcie kwartalnych wyników. Prowadzi to do działań, które mogą być niezwykle kosztowne w długim okresie. Simon Sinek pokazuje nam, że biznes to nieskończona gra i podaje nam pięć dobrze zdefiniowanych zasad sukcesu. Dowiedz się, jak znaleźć sprawiedliwą przyczynę, która inspiruje pracowników i generuje lojalność klientów, budować zespoły oparte na zaufaniu, które osiągają wyjątkowe wyniki, znaleźć godnych rywali, od których można się uczyć, być na tyle elastycznym, aby dokonać drastycznych zmian, i odkryć odwagę do prowadzenia w nieskończonej grze. Przeczytaj to podsumowanie, aby dowiedzieć się, co jest potrzebne do stworzenia i prowadzenia organizacji transformacyjnych, które tworzą wpływ, lojalność i przetrwają przez pokolenia.

Gry o skończonym i nieskończonym czasie trwania

W życiu mamy do czynienia z grami o skończonym i nieskończonym czasie trwania. Gry o skończonym czasie trwania mają jasno określony początek, środek i koniec. Są znani gracze, stałe zasady egzekwowane przez sędziów i uzgodnione cele. Pomyśl o piłce nożnej, na przykład. Gry o nieskończonym czasie trwania, w przeciwieństwie do nich, są grane przez znanych i nieznanych graczy. Nie ma jasno określonych zasad, a każdy gracz może w dowolnym momencie zmienić sposób gry.Gry nieskończone nie mają końca ani jasnej definicji, co oznacza "wygrać". Celem jest kontynuowanie gry. Nie ma wygranej w nieskończonych grach, takich jak przyjaźń, małżeństwo czy biznes. Są to ciągłe podróże, a nie jednorazowe okazje.

Biznes to nieskończona gra

Biznes to nieskończona gra, w której możemy nie znać wszystkich graczy, którzy mają swoje własne strategie. Chociaż istnieją ramy czasowe, takie jak kwartalne wyniki do oceny wyników, gra nie ma końca. Dla niektórych firm bycie numerem jeden opiera się na liczbie obsługiwanych klientów, podczas gdy inna firma może korzystać z wskaźników przychodów. Nie ma jednego wskaźnika dla "wygranej" w biznesie.

Gra skończona kończy się, gdy czas dobiega końca, a gracze trwają dalej. W przeciwieństwie do tego, w grze nieskończonej, gra trwa, podczas gdy gracze przychodzą i odchodzą. W biznesie nazywa się to upadłością. Aby odnieść sukces w nieskończonej grze biznesowej, musimy zmienić punkt widzenia z myślenia o tym, kto wygrywa, na skupienie się na budowaniu odpornych organizacji, które przetrwają pokolenia.

Lider o skończonym umyśle pracuje, aby coś uzyskać od pracowników, klientów i akcjonariuszy, aby osiągnąć cele. W przeciwieństwie do tego, lider o nieskończonym umyśle dba o to, aby pracownicy, klienci i akcjonariusze kontynuowali swoje wkłady w organizację poza ich kadencją. Patrzy on poza to, co jest najlepsze dla firmy i inspiruje zespoły do dążenia do wizji przyszłości, która przynosi korzyści wszystkim.Wskaźniki są tylko markerami postępu w kierunku tej wizji.

Stabilność vs. odporność

Podczas gdy firmy grające w grę o skończonym charakterze są zbudowane dla stabilności, te, które grają w grę nieskończoną, są nastawione na odporność. Firmy zbudowane dla stabilności mogą przetrwać niektóre wyzwania, ale nie są przygotowane na nieprzewidywalne zakłócenia. Odporna firma przyjmuje niespodzianki i dostosowuje się do nich.

Myślenie pokoleniowe

Po 11 września, noże szwajcarskiej armii Victorinox zostały zakazane w bagażu podręcznym, co stanowiło egzystencjalne wyzwanie dla firmy, w której noże stanowiły 95% sprzedaży. Zamiast skrajnych cięć kosztów i zwolnień, postawili na rozwój produktu, aby zainspirować swój zespół do wykorzystania marki na nowych rynkach. Dziś noże stanowią tylko 35% sprzedaży. Firma podwoiła swoje przychody, wchodząc w podróżnicze akcesoria, zegarki itp. Jak mówi jej CEO Carl Elsener, "Nie myślimy w kwartałach. Myślimy pokoleniami".

Niebezpieczeństwo gry z ograniczonym nastawieniem

Gdy Apple wprowadziło iPod, Microsoft odpowiedział, wprowadzając na rynek elegancko zaprojektowany, bogaty w funkcje Zune, aby zdobyć udział w rynku Apple. Podczas gdy Microsoft był zafascynowany Apple, Apple, pod kierownictwem Steve'a Jobsa o nieskończonym nastawieniu, nie konkurowało z Microsoftem. Apple skupiło się na przewyższaniu samego siebie.W ciągu roku od wprowadzenia Zune', Apple wydało iPhone'a, który zdefiniował na nowo smartfony i uczynił zarówno Zune, jak i iPod praktycznie przestarzałymi. Nieskończoność otwiera nowe ścieżki do innowacji.

Gra z nastawieniem na skończoność w nieskończonej grze biznesowej prowadzi do decyzji, które sabotują długoterminowe interesy firmy. Kiedy firmy priorytetowo traktują konkurencję i wygrywanie, ich strategia korporacyjna, strategia produktu i struktury motywacyjne zostaną zaprojektowane tak, aby spełniać cele skończone. To zmusza całą firmę do nadmiernego skupienia się na pilnych sprawach kosztem ważnych. Skupienie na skończoności skupiające się na krótkoterminowych wynikach może prowadzić do problematycznych strategii, takich jak redukcja inwestycji w badania i rozwój, ekstremalne cięcia kosztów, zwolnienia itp. Mogą one być katastrofalne dla kultury firmy i prowadzić do niepewności, nadmiernej ostrożności, agresywnych taktyk i mentalności przetrwania.

Pięć kluczowych praktyk

Przyjmując nieskończony sposób myślenia, konsekwencja jest ważniejsza niż intensywność.Nieskończony Mindset wymaga następujących pięciu kluczowych praktyk:

1. Promowanie Sprawiedliwej Przyczyny
2. Budowanie Zaufanych Zespołów
3. Znajdowanie Godnych Rywali
4. Przygotowanie do Egzystencjalnej Elastyczności
5. Znalezienie Odwagi do Prowadzenia

Znajdź swoją sprawiedliwą przyczynę

Aby prowadzić w nieskończonej grze, lider musi mieć jasną wizję przyszłego stanu, który jest większy niż organizacja, która inspiruje ludzi do pracy. Ta Sprawiedliwa Przyczyna dostarcza trwałej motywacji poza natychmiastowymi nagrodami i zachęca nas do kontynuowania gry nieskończonej.

Większość celów lub wizji jest skończona, ogólna lub skupiona na sobie i nie kwalifikowałaby się jako Sprawiedliwa Przyczyna. Jasna Sprawiedliwa Przyczyna musi mieć pięć cech:

1. Dla czegoś

Powinno to być coś, za czym stoi organizacja, a nie coś, czemu się sprzeciwia. Bycie przeciwko czemuś, jak pokonanie Apple w udziałach w rynku, przedstawia Przyczynę jako grę skończoną z określonym końcem.

2. Otwarte dla wszystkich

Potężna sprawiedliwa przyczyna inspiruje ludzi do poświęcenia swojego czasu i wysiłku na jej promowanie. Wczesni adopterzy przyjmują Sprawiedliwą Przyczynę i przyczyniają się do jej rozwoju. Liderzy o nieskończonym umyśle szukają pracowników, klientów i inwestorów, którzy wierzą w ich Sprawiedliwą Przyczynę.

3.Dla głównego dobra innych

Głównym beneficjentem Sprawiedliwej Sprawy muszą być osoby inne niż jej twórcy. Lider musi inwestować swój czas, energię i umiejętności, aby przynieść korzyści tym, którymi kieruje i utrzymać nieskończoną grę. Inwestor o nieskończonym umyśle dąży do promowania wyższej sprawy, która, gdy odniesie sukces, może przynieść duże zyski. Inwestor o skończonym umyśle ma mentalność podobną do hazardzisty. Ta ogólna orientacja na usługi tworzy lojalność wśród zarówno klientów, jak i pracowników, nadając organizacji siłę i długowieczność.

4. Odporny na zmiany polityczne, kulturowe i technologiczne

Sprawiedliwa Sprawa musi być wyższa niż produkty lub usługi, ponieważ w nieskończonej grze rynki wzrastają i maleją, a zakłócenia technologiczne mogą uczynić całe linie produktów przestarzałymi. Dla nieskończonej gry, Sprawiedliwa Sprawa musi być trwała, odporna i ponadczasowa. Produkty są tylko krokami do promowania Sprawy.

5. Idealistyczny, odważny i nieosiągalny

Sprawiedliwa Sprawa to Ideal, który, bez względu na to, ile osiągnięto, jest nadal istotny, aby inspirować przyszłe działania. Musi zawsze leżeć przed nami, a nie za nami.

Założyciele, którzy mają nieskończoną wizję Sprawiedliwej Sprawy, muszą ją zapisać, aby wizja była współdzielona przez pokolenia i inspirowała decyzje zgodne z nią po odejściu założyciela.

Główny Oficer Wizji

Ze względu na presję na ceniące umiejętności ponad nastawienie, zbyt często liderzy o skończonym umyśle są promowani na stanowiska CEO, podczas gdy rola ta wymaga wizjonerskiego, nieskończenie myślącego lidera. CEO pełni rolę Głównego Oficera Wizji, który chroni wizję, komunikuje Sprawiedliwą Przyczynę i zapewnia, że działania kadry kierowniczej są z nią zgodne. Główny Oficer Wizji to strażnik, który skupia się na nieskończonym horyzoncie, podczas gdy COO i CFO są Operatorami, którzy skupiają się na planie biznesowym. Najlepiej zarządzane organizacje mają partnerstwo między tymi dwoma uzupełniającymi się zestawami umiejętności. Te same umiejętności operacyjne i skupienie na celach skończonych, które sprawiają, że ludzie odnoszą sukcesy jako CFO, czynią ich nieodpowiednimi do bycia CEO.

Podążaj za właściwą definicją biznesu

Przez ostatnie 40 lat mieliśmy definicję biznesu, która szkodzi przedsiębiorstwom i samemu systemowi kapitalizmu. W 1970 roku Milton Friedman przedstawił teorię prymatu akcjonariuszy, która kieruje większością firm dzisiaj. Mówiąc prosto, teoria ta zakłada, że jedynym celem biznesu jest zarabianie pieniędzy w granicach prawa i etyki, a pieniądze te należą do akcjonariuszy. Gdy ten pomysł zyskał popularność, pakiety wynagrodzeń zaczęły być związane z cenami akcji, co prowadziło do praktyk takich jak zamykanie fabryk, utrzymanie niskich płac i coroczne zwolnienia, które wyrządzają niewiarygodne szkody organizacji, ludziom i społeczności.

Szybki wzrost nie gwarantuje, że firma jest zbudowana na wieki. Dla lidera o ograniczonym zasięgu, wzrost jest celem, podczas gdy dla lidera nieskończonego, wzrost jest zmienną regulowaną. Lider może spowolnić wzrost, aby zapewnić długoterminowe bezpieczeństwo lub przygotować organizację do wytrzymania dodatkowych nacisków, które wiążą się z szybkim wzrostem. Aby firmy przetrwały pokolenia, kierownictwo nie może pracować wyłącznie na korzyść akcjonariuszy. Zarówno akcjonariusze, jak i pracownicy są współtwórcami. Jeden wnosi kapitał, a drugi czas i energię.

Trzy filary biznesu

Biznes musi opierać się na trzech filarach:

1. Promowanie szerszego celu
2. Ochrona ludzi. Dotyczy to pracowników, klientów i środowiska
3. Generowanie zysku. Aby pozostać rentownym i rozwijać powyższe dwa filary

Każdy współtwórca musi mieć możliwość czucia się bezpiecznym w pracy, być sprawiedliwie wynagradzanym i przyczyniać się do większej sprawy.

Wybierz wolę ponad zasoby

Do gry nieskończonej potrzebne są dwie waluty: wola i zasoby. Zasoby to namacalne elementy materialne, takie jak pieniądze, które pochodzą z zewnętrznych źródeł, takich jak inwestorzy i klienci. Wola pochodzi z wewnętrznych źródeł i obejmuje morale, motywację, zaangażowanie i chęć do zaangażowania.W trudnych czasach, kiedy dochodzi do konfliktu między dwoma walutami, liderzy o skończonym umyśle priorytetowo traktują zasoby, decydując się na takie działania jak zwolnienia grupowe i ekstremalne cięcia kosztów. Liderzy o nieskończonym umyśle stawiają opór presji finansowej i priorytetowo traktują ludzi. Podczas gdy organizacje o skończonym umyśle postrzegają inwestowanie w ludzi jako koszt, liderzy o nieskończonym umyśle rozumieją, że to napędza dodatkowy wysiłek, kreatywność i pracę zespołową, które są niezbędne dla długoterminowej wydajności.

Korzystanie z zewnętrznych motywacji, takich jak premie i dodatki, do generowania woli tworzy kulturę najemników, gdzie pracownicy mają niewielką lojalność wobec organizacji. W przeciwieństwie do tego, organizacja, w której ludzie są dobrze traktowani i motywowani wewnętrznie, tworzy zelotów, którzy pracują, ponieważ naprawdę wierzą w Sprawiedliwą Przyczynę. Liderzy mają ograniczoną kontrolę nad zasobami, ale mogą generować nieskończoną dobrą wolę. Kiedy nadejdą trudne czasy, pracownicy łączą siły, aby chronić siebie nawzajem, organizację i swoich liderów. Nawet niewielka tendencja do woli ponad zasobami stworzy kulturę, w której zarówno wola, jak i zasoby są obfite w długim okresie.

Buduj zespoły oparte na zaufaniu

Zaufanie jest sercem wydajności organizacyjnej. Kiedy brakuje zaufania, pracownicy czują się zmuszeni do kłamstwa, ukrywania informacji i unikania prośby o pomoc, kiedy jej potrzebują. To uniemożliwia wyjście na jaw prawdziwych problemów.

Krąg Bezpieczeństwa to środowisko, w którym ludzie czują się bezpieczni, mogą przyznać się do błędów i poprosić o pomoc, mając pewność, że zespół ich wesprze. Lider musi nieustannie i aktywnie kształtować ten Krąg Bezpieczeństwa.

Wybierając członków zespołu, NAVY SEALS, jeden z najwyżej ocenianych zespołów na świecie, ocenia ich zarówno pod względem wydajności, jak i zaufania. Oczywistym wyborem są osoby o wysokiej wydajności i dużym zaufaniu, natomiast zdecydowanie odrzuca się tych, którzy mają niskie wyniki w obu kategoriach. Ale gdy poproszono o wybór między osobą o wysokiej wydajności i niskim zaufaniu, a osobą o niskiej wydajności i wysokim zaufaniu, SEALS preferowali tę drugą. Kandydaci o wysokiej wydajności i niskim zaufaniu są toksyczni, ponieważ dbają o swoją karierę kosztem zespołu. Tworzy to środowisko, które utrudnia życie wszystkim dookoła, a wyniki organizacji mogą cierpieć na przestrzeni czasu.

Mimo że mamy wiele wskaźników do mierzenia wydajności, prawie nie mamy żadnych do mierzenia zaufania. Liderzy nie są odpowiedzialni za wyniki. Są odpowiedzialni za ludzi, którzy z kolei są odpowiedzialni za wyniki. Najlepszym sposobem na zapewnienie wydajności jest stworzenie środowiska opartego na zaufaniu, gdzie informacje krążą swobodnie, błędy są przyznawane, a pomoc jest szukana i otrzymywana.

Zanikanie etyki

Zanikanie etyki ma miejsce, gdy kultura organizacji pozwala ludziom na popełnianie nieetycznych czynów, podczas gdy fałszywie wierzą, że nie naruszyli żadnych zasad. Małe, wątpliwe działania mające na celu osiągnięcie celów, jeśli nie są kontrolowane, wysyłają do pracowników komunikat, że cele są ważniejsze niż etyka. Zanikanie etyki rośnie z każdym takim aktem. W dłuższej perspektywie, zanikanie etyki spowoduje dla organizacji i jej klientów znacznie wyższe koszty niż pozorne krótkoterminowe korzyści, które oferuje.

Kiedy liderzy o skończonym umyśle dostrzegają zanikanie etyki, atakują go, wprowadzając więcej procesów. Jednak zanikanie etyki to problem ludzi, a najlepszym antidotum jest zapewnienie autentycznego, sprawiedliwego powodu do troski i zespołu, który budzi zaufanie. Kiedy pracownicy są zaangażowani w sprawę i czują się odpowiedzialni wobec swojego zespołu, są mniej skłonni do popełniania etycznych błędów.

Znajdź godnego rywala

Podczas gdy skończona gra sprawia, że widzimy konkurentów jako przeciwników do pokonania, nieskończona gra pomaga nam zrozumieć ich jako godnych rywali, którzy pomagają nam stać się lepszymi graczami. Godni rywale mogą być organizacjami, które robią coś równie dobrze lub lepiej niż nasza organizacja. Może to być lepszy produkt, wyższa lojalność klientów lub lepsze przywództwo. W nieskończonej grze, więcej niż jeden gracz może odnosić sukcesy jednocześnie.

Nowi gracze mogą sprawić, że dotychczasowi uczestnicy rynku tracą z oczu swoją pierwotną wizję i zaczynają konkurować z nowym graczem pod względem metryk produktu. Postrzeganie nowego uczestnika jako konkurenta prowadzi ich do tego skończonego bagna, podczas gdy uważanie go za Godnego Rywala pozwala firmom wykorzystać tę okazję do ponownego zobowiązania się do ich Sprawiedliwej Przyczyny.

Wykazuj elastyczność egzystencjalną

Elastyczność egzystencjalna to zdolność lidera o nieskończonym umyśle do stworzenia ekstremalnej zakłócenia w strategii lub produkcie, aby lepiej promować Sprawiedliwą Przyczynę. Dzieje się to, gdy firma już odnosi sukcesy. Wielcy liderzy nieustannie przeszukują horyzont w poszukiwaniu możliwości i pomysłów na lepsze promowanie Sprawiedliwej Przyczyny. Podczas gdy lider o skończonym umyśle uważa, że ryzyko nie jest tego warte, lider o nieskończonym umyśle widzi, że pozostanie na istniejącej ścieżce jest większym ryzykiem.

Skończone gry wiążą się z kosztami

George Eastman zbudował firmę, która zapoczątkowała fotografię osobistą i dominowała w branży przez dziesięciolecia. W 1975 roku ich dział R&D wynalazł aparat cyfrowy. Jednak obawiając się zakłócenia ich istniejącej dominacji na rynku, odłożyli go na dziesięciolecia, dopóki ich konkurenci nie zaczęli rozwijać aparatów cyfrowych. Ponieważ Kodak posiadał wiele patentów związanych z aparatem cyfrowym, ich wyniki finansowe nadal pokazywały ogromne zyski, nawet gdy szybko tracili udziały w rynku. Ale kiedy patenty wygasły w 2007 roku, Kodak został wkrótce zmuszony do złożenia wniosku o ochronę przed bankructwem.Brak zdolności do elastyczności egzystencjalnej w przywództwie' pozwolił Kodakowi na zakłócenie przez technologię, którą sami wynaleźli.

Organizacje mogą łatwo zboczyć z kursu i skupić się na dążeniach skończonych. Wymaga to odważnego przywództwa, aby grać w nieskończoną grę. Aby zrobić to dobrze, potrzebujemy wsparcia wielkich zespołów, które dzielą naszą odpowiedzialność i nasze przekonania. Ostatecznie, nieskończona gra jest grą zespołową.